這才是企業增長的內在驅動力
小海按：企業增長的內在驅動力是什麼？就是企業內部的價值鏈，打通價值創造、價值評價、價值分配這個循環，才是企業實現健康增長的前提。
如果把上圖比喻成企業的“任督二脈”，其中，督脈是陽，任脈是陰。企業的督脈在哪裏呢？就是價值創造，做蛋糕。企業的任脈是什麼呢？就是價值評價和價值分配。
01價值創造
首先是督脈，即“陽”，這是做蛋糕的過程。我們要把企業的價值做大，顯然目標不能定得太低。如果目標定低了，企業又怎麼能夠做大？我經常問一些企業家，一般情況下，企業的增長率達到多少是比較合適的？有人説5%，有人説是10%。事實上，企業的增長率如果低於20%-25%，這個企業一般來説是每況愈下的，因為有通貨膨脹的因素在內，而員工的回報也要有所增加，以及很多不確定的風險要分攤。如果企業每年的增長只有5%或者10%，拿什麼來分攤這些風險？
如何設定目標？管理學認為，目標管理的本質是自我管理，自動自發，當然要自己定目標了。這個目標如果不具有挑戰性，就會遭到領導的否決。很多企業為什麼定不了那麼高的目標？我聽到最多的反饋是困難多，資源有限。他們不去依據市場機會，而是依據內部的資源條件和能力來確定目標。可是企業內部的資源能力總是有限的，所以你的目標永遠要受限於此，企業什麼時候才能實現大規模的增長？所以，內部的資源、能力和條件要接受外部目標的倒逼，目標要由外而內來定，不能由內而外，這是我們發現很多企業經常犯的錯誤。
2、要把蛋糕做大，就一定要搞清楚什麼叫做效用價值，什麼叫做虛擬價值。我們很多企業始終是成本思維，根本就搞不清楚真正賺錢的是虛擬價值。
虛擬價值非常有用，為什麼？因為這個世界上有很多人並不是奔着效用價值去的，他有自我實現的需要，唯有虛擬價值才能滿足他。所以，我們首先是把蛋糕做大，然後就是要多去做一些虛擬價值，這樣的話，企業獲取的利潤就會非常可觀。
接下來，我們還必須要搞清楚，企業裏面真正創造價值的到底是哪些人？誰的貢獻大，誰的貢獻小？整個企業創造財富的就是這四類人羣，我們一定要搞清楚，不同人羣的價值是不一樣的，創造價值的方式也不一樣。
首先是勞動。我們所説的是狹義勞動，它指的是你的產出和勞動時間呈線性函數關係。大家都知道，凡是你的產出跟勞動時間呈線性函數關係，那你的貢獻一定是小的，為什麼？因為勞動時間約束了產出。靠勞動時間創造價值最大的，一般來説是諮詢師或者律師，他們單位時間的產出比較大，但是同樣他們也是單位時間的產出，也是一個線性關係，所以，他們創造的價值也是有限的。
而要讓企業的財富增加，要把市場這塊蛋糕做大，一定要用到後面三種價值的創造方式。首先是知識。在這裏，我們一定要明確，任何知識本身不是價值，比如，我們從書本上讀到的知識，我所理解的知識，它們都是沒有價值的。所以，不是知識本身有價值，而是知識被應用到實踐當中，被實踐所吸收以後，才會創造價值。
知識創造價值具有什麼特點？就是簡單+複製。簡單就是把它標準化，然後進行無限複製。西方企業特別懂得這個道理，Windows、蘋果的一些產品都是這樣。早年，蘋果的iPod一經推出，就消滅了MP3。這時，它的核心能力就是iPod，是把每一款產品不斷做多、做大，然後產生規模經濟的過程。進而，蘋果把iPod做大，推出了iTouch，再做大一點，又有了iPad，然後，它又把iTouch增加了一個通話功能，就是iPhone。而把iPod裏面的音樂平台拿到網絡上去，就變成了iTunes，再把iTunes賣音樂的模式變成賣應用，於是就產生了AppStore……凡此種種，都是圍繞自身的核心能力，放大單一產品規模，並沿着這個能力形成多樣性，形成範圍經濟，這就是知識創造價值非常典型的案例。
不論是勞動創造價值還是知識創造價值，它們所追求的都是確定性。企業家創造價值就不一樣，他追求的是不確定性。所以，真正的企業家都是一羣賭性極強的人，他賭的就是未來的不確定性風險。因此，如果你是一個風險的規避者，那就肯定做不了企業家，就適合做運營，做企業內部管理。企業家一定是瞄準未來機會的，這就是企業家創造未來的方式。
最後是資本創造價值。資本都會尋找水草肥美的地方棲息，而水草肥美，就意味着風險最大、價值最大。所以，資本創造價值一定是賭企業的風險，一定是跟着企業家走的。資本一旦認定某位企業家有前途，就一定會跟着他走。如果企業家不會描繪未來，不會講故事，那我相信，資本也肯定不會垂青於他。資本的投入一定是賭將來，企業現在賺很多錢，跟資本有什麼關係呢？它的投入一定是着眼於未來的利潤，而未來的利潤一定存在於高風險之處。
價值創造的三個任務。第一，要想方設法設立超常規目標，把蛋糕做大；第二，一定要多做虛擬價值，不要始終停留於效用價值方面；第三，一定要激活價值創造的要素。
02價值評價
很多企業容易犯的錯誤是什麼呢？逮住一個指標就考核，根本就不去考慮這個指標是不是業績指標。但企業裏面很多指標，有能力指標，有過程指標，有業績指標，有領導力測評指標，怎麼可能逮住一個數字就去考核呢？
我舉一個小例子，來理解什麼是正確的價值評價？我經常去一個省會出差，發現那裏有一個很奇怪的現象，就是在下着傾盆大雨的時候，灑水車還在拼命給花草樹木澆水，那肯定是考核出問題了。灑水車應該對什麼負責？它應該對花草樹木的存活率負責，所以，植物的存活率才應當是考核指標。但我猜，他們考核的就是每天出了多少勤，灑了多少水，以至於我經常看到那些灑水車跑到一些小街小巷裏把水放掉，這樣的管理能有效嗎？但如果我們考核的是花草樹木的存活率，天晴的時候他就會多灑幾次，下雨的時候就不用灑了。所有的過程指標應該是給當事人自我管理和自我糾偏的。對於組織來説，我們要的是結果，所以結果是拿來考核的，過程是拿來糾偏的。
還有很多企業要計算重點任務完成率。我記得陳賡大將的一句話非常經典。他説：軍隊打仗，槍聲一響，60%的計劃都作廢了。我們很多企業還要用重點任務完成率這樣的東西來考核，這些任務不完成，目標就實現了可不可以？他給公司省錢了當然更好啊。所以，我們非要人家去完成他可能不需要完成的一些過程，就抑制了人的能動性。
還有的企業經常考什麼？客户滿意度。客户滿意度是過程指標還是結果指標呢？華為認為這是一個過程指標。你可以讓客户體驗非常好，但是他體驗好了之後會帶來什麼呢？要麼產生收入，要麼帶來回款。如果又沒有收入，又沒有回款，那企業不成了公益組織了嗎？凡是沒有結果的過程，都是高成本。所以，還是要回歸到正確的價值評價，要考結果，考真正的業績貢獻。
有的企業考核關鍵員工流失率，這樣一些指標應該是測評一些部門一把手領導力的指標。他下面的關鍵員工都跑了，説明領導力有問題，但你不能把領導力測評指標變成業績測評指標。我見過一家企業，因為評測關鍵員工離職率而鬧了笑話。11月份有一個關鍵員工要離職，他的領導就跟他講，兄弟，你能不能明年1月份再走，因為公司在考我關鍵員工的離職率，大家都在做指標。這種過程指標是很容易做的對不對？不好做的是那些結果指標。所以，如果不迴歸正確的價值評價，企業要形成壓力傳遞是很難的。我覺得，很多企業的價值評價，用一個不恰當的詞來比喻，叫做Entertainment，叫娛樂，就是娛樂組織。
03價值分配
價值分配就是我們説的論功行賞。什麼是好的價值分配呢？其實就是一句話，分完錢之後，兄弟們是不是衝鋒。如果分完錢之後大家都不衝，那一定是錯誤的價值分配。
價值分配的導向是導向衝鋒和企業的可持續發展，而我們看到很多企業是怎麼分的呢？比如，根據學歷來進行價值分配。憑什麼一個人讀書多，他就應該分得更多呢？是不是越會讀書的人，創造的價值就越大？這只是一種假設，但我們要基於真實的價值創造來衡量。還有的企業按工齡分配，工齡越長意味着貢獻越大嗎？那也未必。很多人工齡很長，但是學習能力不行，他是在下降的，他的貢獻也不大。所以，企業一定要找到那種能夠真正衡量價值的東西，然後再去分配。
企業只有把最能幹的人放在最前線去貼近客户，去管理企業跟客户之間的邊界，才能源源不斷的有“糧食”進來。所以，千萬不要去追求所謂的公平，企業要追求的就是效率，怎麼有效率怎麼來。
如果我們把價值創造、價值評價、價值分配這個循環打通了，就如同從生理上把任脈、督脈打通了，這時的企業才是健康的。很多企業沒有活力，不就是利益的驅動機制、分配體系出了問題嗎？如果我們不去打通分配體系，企業的活力又從何而來呢？
內容來源：華夏基石e洞察