楠木軒

規模競速後融信的聚焦與平衡

由 南宮丹紅 發佈於 財經

隨着中央堅持“房住不炒”的主基調,住房政策一直處於收緊狀態,房企高速擴張的時代已然遠去,未來如何實現增長,成為了房地產企業難以迴避的一道問題。

成立於2003年的融信集團,也曾經歷過規模競速的時代,但在大環境發生改變時,融信也通過近兩年的主動管理,撕去了其“激進”的標籤,在越過千億規模的同時,將淨負債率控制在了70%-90%的穩定水平。拋開槓杆與規模的壓力後,如今的融信,也正探索着在保證財務健康的同時維持穩健增長的路徑。

做到極致的深耕

2016年,融信在港交所敲響了上市鑼,彼時,處於快速發展中的融信剛剛將總部遷至上海,並在長三角大力擴儲,這在當時受到了市場不小的關注。幾年後的現在,融信已然在長三角扎穩了根基,併成功將負債控制在了行業低位。

從首入杭州,到總部遷至上海,再到全面佈局長三角,這幾年的發展中,“深耕”一直是融信不變的主題。循着“深耕一二線城市”的戰略,融信一路深入長三角高效能城市,在國內開發質量要求最苛刻、競爭最激烈的城市杭州打造了出一個區域深耕的樣本。融信在持續深耕中,打開了區域的細分市場,並在這個市場中一步步做大做強。據瞭解,光杭州單個城市,在2019年就為融信的千億銷售額貢獻了約400億元,充分展現出城市深耕的發展潛力。

深耕的另一面,是融信對長三角的持續看好,上半年,融信共實現合約銷售603.6億元,同比增長6.4%,業績的逆勢飛揚,長三角深耕功不可沒。

作為在疫情中房地產市場恢復最快的區域,長三角向全國展示出了其強大的經濟活力,在近期召開的長三角一體化發展座談會上,區域一體化的戰略重要性也得到了重申。近年來,“堅定看好長三角”的戰略除了在融信管理層的發言中頻頻出現外,也展現在了企業的實際行動中,今年前7月,融信獲取的20個項目中,就有12個位於長三角地區。

走過了規模擴張的時期,跨過了千億的門檻,如今的融信,已不再急於把攤子鋪大,而其不變的重心,則是對現有區域的持續深耕。融信表示,未來要把區域深耕做到極致,不斷挖掘成本優勢與管理優勢,從而實現公司整體競爭力的提升。

“拉平”組織架構

深耕之中,融信在不斷地發展,也在不斷地做出改變。2019年,為了配合區域深耕策略,融信進行了一次組織架構的大調整,將原本由4大事業部及西南區域公司組成的“4+1”格局,裂變為了10個區域集團和公司,在組織架構層面上,朝着細分區域深耕邁出了一大步。

“扁平化”是本次組織架構調整的重點所在,融信管理層表示,隨着城市公司的增多,“4+1”的組織架構內部日益複雜,區域管理力度也被分散,事業部的裂變可以加強管理顆粒度,加快決策速度,也將有利於內部資源的調配和集約化管理。

在融信對區域架構的職能設想中,集團除了在投融資上重點關注外,更多是作為服務型角色,為區域公司提供資源、確定導向、幫助其快速成長。但在區域的授權上,融信也不是一碗水端平,而是按照着不同區域的權益規模,進行了一類、二類、三類的分級,不同級別的授權力度也隨之變化。對於浙江、福建這種較為成熟的一類區域,集團基本除投融資外已充分放權,而對於仍在發展中的區域公司,則有着相對更強的把控。

分級授權之下,不只是對管理效率的提升,也暗含着區域公司之間的相互競爭。融信希望,通過等級和授權力度的分化,加大公司內部的競爭氛圍,在充分的競爭中,讓區域團隊更快地成長起來,最終推動各區域經營能力的提高。

強經營模式助推增長

無論是在長三角的持續深耕,還是對組織架構的大幅調整,在這些戰略的意義中,都有着一處共同的指向,即融信一直在強調的強經營模式。“向管理要紅利,向經營要效益”,這句話已不止一次出現在融信管理層的訪談裏,於融信而言,身處存量時代,實現未來增長的突破口,在於經營能力上。

融信認為,對區域瞭解的不斷加深,區域團隊的不斷成熟,都將為經營能力帶來提升,體現在開發、運營、銷售等各個環節上,則是公司整體效率的提升與成本的降低,最終實現盈利能力的增強,而這便是管理的紅利。

以融信的樣本城市杭州為例,在極致深耕下,如今融信在杭州的營銷費率已能控制在絕對的行業低位,加上管理優化中形成的高運營效率,公司在當地的項目開發中擁有了更大的利潤空間,而這又進一步支持其在土地市場上多舉幾手,這就成為了融信的競爭力。

降本增效,內生增長,走在新階段的融信,將經營能力的提升作為其實現發展的重心。過去的一年,被諸多融信人認為是經營效益提升最快的一年,這一年間,公司成功將負債率控制在70%-90%的健康水平,又在上半年的動盪中實現了銷售業績的逆勢增長。不過,融信的轉變仍未停止,在尚未清晰的環境裏,融信仍在不斷調整,不斷探索,期待能在未來走出一條更為均衡、更為穩定的發展路徑。

| 中國房地產網 | 編輯:本站編輯| 2020-08-27 14:12

標籤:融信