2020年，“快樂水”加速變身了。
今年8月末，可口可樂公司宣佈戰略舉措，將重組可口可樂公司系統，以更高效敏捷的組織形態，實施“全品類”戰略，並通過豐富的飲料產品組合在快速變化的市場中獲得高速增長。
自重組計劃宣佈以來，可口可樂公司陸續公佈了各大市場的組織架構調整和人事任命。近日，可口可樂中國亦公佈了最新領導層任命，由聞笛（Vamsi Mohan Thati）出任大中華區總裁。
根據可口可樂公司全球網站上的介紹，聞笛在可口可樂公司系統內擁有超過20年的豐富經驗，在運營、市場執行和綜合管理方面擔任過諸多領導職位。
出任大中華區總裁之前，聞笛曾擔任可口可樂南太平洋區總裁，也曾任印度、尼泊爾、斯里蘭卡和孟加拉國自有裝瓶業務的區域總監，以及越南、柬埔寨和緬甸自有裝瓶業務的區域總監。
聞笛曾是可口可樂越南及柬埔寨裝瓶業務的首席執行官，在推動越南業務的可持續增長方面發揮了重要作用。在此之前，他還是可口可樂公司馬拉西亞總經理。
通常，全新任命、全新組織意味着積極的戰略訴求，對於變革、重組進行中的可口可樂公司來説，意圖為何，不妨一探究竟。
精簡與聚焦，四大事業部亮相
近年來，可口可樂公司一直在進行不同程度的組織架構調整，以助力長期策略的實施。新冠疫情帶來的市場變局與外部不確定性，對企業的抗風險能力與應變能力提出了更高的要求，自然也加速了轉型戰略的推進速度。
今年8月可口可樂公司宣佈的重組計劃，算得上是近年來公司最重要也是最深入的一次組織架構調整。一家超過130年曆史的公司，邁出如此關鍵一步，對於外界來説，最新瞭解的是為何走？如何走？又要走向哪？
可口可樂公司董事會主席兼首席執行官詹鯤傑（James Quincey）在Barclays全球消費品大會上，闡釋了可口可樂公司加速推動變革的用意，“對可口可樂公司而言，我們要思考的是，當全球GDP水平恢復至2019年水平時，我們公司整體是否比以往有所提升？我們是否擁有更多的消費者、更高的市場份額、更好的系統業績？我們是否與利益相關方建立了更密切的互動？企業內部是否更緊密互聯？在全球經濟恢復至疫情前水平時，我們是否能變得更加強大？”
毫無疑問，外部客觀環境的變化宛如引線，而內部求新求變，更上一層樓的決定則是此次重組的核心驅動力，正是這種向上、向遠的牽引力，指引着可口可樂公司在一個多世紀的品牌發展歷程中，成功渡過無數波瀾和考驗。
戰略方向明確，戰術目標隨即明確。為了有效地推進變革，公司迅速制定了“佈局未來，強勁崛起”（Emerge Stronger）的策略，其中的五大目標包括：贏得更多消費者；擴大市場份額；保持強勁的系統經濟效應；加強對利益相關者的影響力；變革組織架構，以制勝未來。
如果為此次變革歸納兩大關鍵詞，勢必是精簡與聚焦。可口可樂公司公佈的全新組織架構中，公佈了四大部門：運營事業部、品類部門、職能部門和平台服務組織。
從具體職能看，運營事業部將成為一個內部高度互聯的組織，主要專注於區域和地方執行。
原有的十七個業務單元將精簡成為九個全新的運營事業部。新成立的各運營事業部將高度互連，結構上更具一致性，避免資源浪費並能夠更快地推廣新產品。可口可樂大中華區是九大運營事業部之一。
品類部門會與運營事業部協同合作，共同推動創新、營銷效率和有效性。品類分類包括可口可樂；風味汽水；瓶裝水、運動飲料、咖啡和茶；營養飲品、果汁、牛奶和植物飲料；以及其它新品類。
職能部門則致力於為全球項目提供戰略、管理和規模化的服務，主要包括財務部；人力資源部；法務部；市場部；公共事務、企業傳訊及可持續發展，戰略伙伴關係，以及技術和創新。
相對上述三大部門，平台服務組織是重組之後全新建立的組織，致力於為可口可樂公司系統提供世界一流的服務和協助。
該組織的職能包括：數據管理、消費者分析、電子商務和社交/數字中心。平台服務組織將與可口可樂系統內，包括以上三大板塊部門及瓶裝合作伙伴實現更好的聯動合作，在多個不同領域裏提供規模化的服務。
顯然，全新的組織架構之下，隱含着可口可樂公司以創新、協同賦能未來增長的期望，重組後的四大部門，旨在通過高度互聯互通，使可口可樂公司成為一個更加敏捷高效的組織，更強大的有機系統，從而進一步推進三年前啓動的全品類飲料戰略（Beverage for Life）。
收放之間，資源精準匹配
重組後的可口可樂公司，有“瘦身”，也有“擴增”，從組織架構本身，到架構的運作模式都較以往有了諸多改變，尤其在品類部門、運營事業部上，一系列策略調整背後，可口可樂公司在向全品類與數字化演進。
品類方面，可口可樂公司實施了全新的“資源分配”模式。此前組織架構中，可口可樂歸屬於汽水品類，重組後可口可樂將單獨成為品類部門中的單獨品類。
詹鯤傑表示，原本的組織架構中，負責汽水品類的團隊將幾乎所有時間精力都投入到可口可樂這一品牌，這對芬達和雪碧略顯不公。畢竟，芬達、雪碧在其他公司是可以成為主打產品的，只是在可口可樂公司它們位列第二和第三。
而芬達、雪碧或其他品類的情況各異，所以，對品類進行合理的分類，針對不同品類制定相匹配的策略十分重要，全新品類部門的設置將更好地助力這些策略的實施。
同時，可口可樂將從更高的公司層面來推動以上這些變革，讓公司既能持續進行本土創新，又能聚焦全球範圍內具有規模效應的最佳實踐。
“公司需要實現規範化和敏捷性的平衡，這兩者在一定程度上相互競爭，但更能夠相互學習、成長和迭代。” 詹鯤傑強調，這需要組織能夠不斷回顧總結、優化流程，既能找到敏捷創新的機會，加以實施推進，同時用“創新有道”的策略去拓展這一創新的規模化能力，爭取市場份額，從而實現規模化的經濟價值。
“可口可樂公司追求的創新，是真正能夠為消費者帶來價值的顛覆式創新，同時也能為公司創造規模化經濟價值的創新。”詹鯤傑説。
與品類部門調整所匹配的，是運營事業部的變革，相比前者的放與提，運營事業部更多是收與沉。
從公司結構角度來看，可口可樂公司曾有多達20個擁有完整市場團隊的運營事業部，顯然，其實並不需要如此冗雜。此次重組中，公司把消費者集羣作為設立運營事業部的首要依據，而非瓶裝合作伙伴或其他因素。此目標之上，公司將全球運營事業部的數量從十七個減少至九個。
同時，可口可樂公司明確革新營銷投入的方式，要讓成本用在真正的“刀刃上”去觸達消費者，背後就需要一支高效的組織隊伍來合理分配，切實提高營銷的有效性。
想要更好地應對快速變化的市場環境，保持業務的增長能力，敏捷性和效率成為了組織運行的核心指標，這也是可口可樂新設平台服務組織的深意。
近年來，公司在共享服務模式上，一直在做各種嘗試，尤其在數字化服務方面取得了一定進展。以往，在不同國家，本地團隊可以通過不同的方式實現業務目標。但如今，公司比以往任何時候都需要一個統一的“主心骨”，來凝神聚力。
統觀全局後，可口可樂公司從各個地區運營事業部中抽調出部分事務，將其在平台服務組織中進行標準化，並創造更多價值，其中包含數字化服務，或由數字化賦能的其他服務。
平台服務組織中的部分服務，是可口可樂公司攜手瓶裝合作伙伴共同創建的，這些平台將服務於全系統。因而，全新的平台服務組織不僅能服務於可口可樂公司，更能為整個可口可樂公司系統帶來更多價值。
中國表現亮眼，全品類戰略延續
可口可樂公司的組織架構變動，同樣影響着中國市場。誠如運營事業部所做出的調整，可口可樂大中華區會成為運營事業部之一，新任總裁聞笛的中文名，就可見其對中國文化的熱愛，“聞笛”二字語義雋永、意味深長，讓人彷彿聽見清脆的絲竹聲。
全新的領導層以及組織架構，旨在實現更強勁的增長。
可口可樂大中華區副總裁張建弢曾在採訪中表示：“中國是可口可樂公司全球第三大市場，一直以來是公司至關重要的戰略市場，累計在華投資超過130億美元。可口可樂系統在華有46家工廠，員工超過4.9萬人，其中99%為本地員工。我們對中國經濟的恢復和潛力充滿信心，會更深入地根植中國，繼續投資，堅定履行在中國長期發展的承諾。”
作為最早投入抗疫行動並復工復產的市場，即便在疫情高峯期，可口可樂公司在中國市場的業績表現也十分亮眼。公司重點關注汽水品類，該品類在第二季度增長了14%，其中可口可樂品牌表現最優，零糖可樂銷量增長顯著。
今年來，可口可樂公司一直持續在中國市場推進“全品類”戰略，新品研發、品類拓展和渠道開拓方面都取得了可觀的進展，僅2020年第二季度就推出了十餘款新品，包括COSTA即飲和膠囊咖啡產品，Innocent鮮打原果等。
此外，可口可樂公司正式在中國佈局乳品市場。4月底，可口可樂公司和中國蒙牛乳業有限公司獲准新設合營企業，在國內生產並銷售低温奶產品。未來，投資雙方將在乳製品研發、乳業加工技術、品牌影響力、分銷渠道方面優勢互補，為中國消費者帶來一個全新的低温奶品牌，促進中國乳品消費升級。
今年5月，中糧可口可樂在四川啓動了一條全球飲料行業最快速的全自動化易拉罐飲料生產線。該生產線每小時能生產12萬罐易拉罐飲品，年產能達26萬噸，產值13億元。2020年下半年，太古可口可樂中國有6條新增的生產線將陸續投產，總投資將達到2.5億元人民幣，新增年產值將超過17億元人民幣。
不難看出，從組織架構到品類設置，可口可樂公司作為飲料巨頭，正在發生積極的改變，但改變本身不會成為終點，接下來“快樂水”會帶來哪些驚喜，相信很快會有進一步的答案。