文/ 金錯刀頻道
首富的位子，居然也有人花錢往外推。
去年，《福布斯》發佈台灣首富榜，一位神秘富豪以138億美元身價位列第一。
一時輿論譁然，不僅許多官員和企業家都不認識這個人，就連寫過無數台商故事的《台商雜誌》社長李曉莊都沒聽過他。
隨後，有台灣記者再次查詢，他卻從福布斯網站的富豪榜上“神秘消失”。
這位神秘人，名叫張聰淵，是耐克等品牌的代工商“華利”的創始人。
這位悶聲發財50年的大佬，正是自己花錢，請人去掉了首富榜上的名字
因為太低調，很多同鄉都是直到華利集團上市，才知道有這個人。
張聰淵早年發跡的工廠隱藏在稻田間， 圖片由中時黃威彬攝影
最近幾年，很多國際品牌受疫情影響，銷量急劇下滑，全球代工廠的訂單量都下降了，耐克還爆出市值蒸發800億，在國內打不過李寧、安踏。
代工廠華利，卻一上市就市值千億，去年還收穫了170億元營收。
連耐克都失寵了，為何華利還能這麼賺錢？
身價千億的張聰淵，創業時起點非常低，是草根裏的草根，很多他的同鄉，都不記得有這樣一號人。
但你身上穿的耐克、彪馬，很可能就出自他的工廠。
20歲起，他在台灣雲林鞋廠打工，從此做了一輩子鞋。
因為沒錢，他創業建工廠時，只能買最便宜的房子，不是豬圈就是廢棄的農舍，一開始做的，也是加工成本最低、利潤最薄的加硫帆布鞋。
他説：“如果説足球鞋、籃球鞋是鞋款裏第一、第二名的獲利王，加硫鞋大概就是倒數第一。”
雖然成本低、利潤薄，張聰淵卻很追求品質，堅持要把自己的鞋做得比別人更結實耐穿。
那時他只有兩條生產線，每天都會到現場監督生產，遇到問題親自解決。
很快他就把業務擴展到高級鞋，成本卻比同行低不少。
很快，機會就來了。
1970年前後，國外製造業開始將工廠向人工、原料成本低廉的地區遷移，台灣成了大牌代工廠的聚集地。
上世紀七八十年的台灣地區製鞋工廠
轉年，台灣出口鞋1億雙，15年後，這一數字翻了8倍，全球每6雙鞋裏有一雙來自台灣，其中一半是加硫鞋，張聰淵的工廠也逐漸成長為行業頭部。
在快速發展的幾年裏，張聰淵非常慷慨，不僅埋頭做鞋，還努力收穫好感。
他曾經堅持多年給家鄉的學校、祠堂捐款；到工廠上班時，他還在食堂與員工一起吃員工餐。
在與大客户合作時，他經常親自帶隊洽談，價格談攏之後，還要再拿出一些利潤給品牌方，以求長期合作。
因為業內評價好，張聰淵能把全球最頂尖的客户談下來，前十大客户全是國際大品牌。
到2021年底，張聰淵已經是業內骨灰級玩家，坐擁43家子公司，一年能生產2億雙鞋。
張聰淵服務的客户並不多，前五大客户是耐克、VF、彪馬、德克斯（Deckers）和哥倫比亞（Columbia），佔比超90%。
國際大牌紛至沓來，最主要的原因就是性價比。
2020年報顯示，張聰淵工廠生產的耐克，出廠價只有74.97元一雙。
做了一輩子鞋，張聰淵很會壓成本。
最容易擠出油水的是人工成本，內地比台灣便宜，越南比內地便宜。
2017-2019年，越南的一個成熟工人，一年才要2萬元。
因此張聰淵帶着自己的工廠搬了好幾次家，先從台灣搬到廣東，再從廣東轉移到越南。
因為解決就業問題，張聰淵還得到當地政府支持，一年税費只要象徵性交1000萬。
張聰淵壓成本做得巧，因為他沒有把整個產業搬到越南去，而是隻挪走了製造工廠，設計中心還在國內。
中國的製鞋產業鏈完整，原料種類豐富，做設計成本不高。
更狠的是，張聰淵還在“英屬維爾京羣島”開了一家BVI貿易子公司，很多國際大牌的訂單都是通過BVI來承接和結算，光2017年張聰淵通過BVI得到的收入就有13.77億元，繳納所得税和增值税卻幾乎為零。
單純價格低，自然無法虜獲那麼多全球頂尖的休閒運動品牌。
因為國際大牌不缺代工廠，比如耐克，在中國就有124家代工企業，張聰淵卻硬是殺進了它的陣營。
張聰淵的王牌，是一套完整的供應鏈。
2016年，蘋果庫克成為耐克的首席獨立董事，主張供應鏈透明化，要用互聯網方式來監測整個供應鏈，精細到原料採購等環節。
為了滿足客户的要求，張聰淵給定製了一整套設計、生產流程。
別的工廠做來料定做，客户要什麼就做什麼，他為每家客户設立專門的設計中心，有的品牌還設有多個設計小組，專門研究不同系列的鞋款，從設計開始就能承接外包。
到了生產環節，他為工廠安排了大量輔助設備，能用機器環節都不用手工，這直接讓人均年產量從1479雙增長到1665雙，一款新鞋一年才能走完的全流程，華利可以加急到半年完成。
一位行業資深人士曾透露：“單純代工企業毛利肯定超越不了品牌溢價，但供應鏈垂直一體化打通後，就不是單純代工，而是某品類壟斷的供應鏈公司了。”
能成為世界頂尖的代工企業，讓國際品牌追着合作，根本原因還在於張聰淵給自己的定位。
從剛開始做硫化鞋，他就對“鞋匠”的身份認命了。
但張聰淵要做一個最賺錢的鞋匠，產能要最大，客户要多。
因此張聰淵在戰略選擇上非常霸氣，下血本也要買生產線，建工廠。
剛回歸內地時，張聰淵開了一家新灃鞋業，但後來因為引入新股東，業務分散到房地產、金融業，鞋類業務逐漸被邊緣化。
為了守住鞋類業務，張聰淵自己開了一家公司，把新灃的鞋類事業部買了下來，有了在內地的完整產業鏈。
2005年到越南辦廠時，為了讓產能達到最大，他選了誰都不願意去的越南北部，定址最貧窮的清化省、寧平省。
他一去越南就跟當地省長提條件，用大量工作機會，換整個省的土地和勞工，直接讓越南北部成了張聰淵的製鞋王國。
華利集團鞋廠
有了成本極低的越南工廠後，張聰淵不僅抱一兩家品牌的大腿不放，而是在全球找頭部品牌合作。
因為不同品牌的多種需求，可以更大程度釋放工廠的產能，張聰淵最大的客户佔比也不超過30%。
圖源：元氣資本
疫情期間，柬埔寨和緬甸受疫情影響，產能大幅下降，越南政府還執行了3個月的嚴格封鎖，工廠大面積停工。
同時耐克等品牌削減訂單最多高達80%，很多代工廠都因為沒有訂單而停產、倒閉了。
張聰淵的越南工廠也未能倖免，離職率近30%，裁員3萬人。
但就算衝擊嚴重，華利還是在2021年實現了170億的營收。
在成為首富後，很多人提出疑問：張聰淵明明可以做一個自己的品牌，賺得更多，為何非要做代工，賺辛苦錢？
也不是張聰淵非要死心眼做代工，而是他看出代工業轉型的難度。
曾經的全球第一大代工鞋廠裕元就是個例子。
巔峯時期，裕元承包了全球1/3的跑鞋，在2012年就實現了73億美元營收。
但從2008年經濟危機後，國際貿易受挫，加上國內的人力和原料成本都逐年升高，裕元在東莞的工廠，越來越不賺錢。
為扭轉頹勢，裕元流血改革，只用兩年就砍掉了國內的51條生產線，工廠向東南亞轉移，國內主要發展零售業。
主張改革的裕元二代接班人，蔡佩君
但不比不知道，開展零售業務之後，2013年裕元淨利潤比前一年減少了30%，次年再減少23.86%，只剩下3.3億美元，如今市值也不及華利的1/5。
裕元不是不該轉型，而是轉型太快，太着急。
如今疫情反覆，就連耐克這樣的企業，都在一夜之間蒸發800億。
華利能活得好，靠的不是大客户投餵，而是把品牌需要的服務都做到極致。
從設計研發到穩定生產，全程傻瓜式合作。
誰能讓客户更爽，誰就更有競爭力。
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本篇作者 | 經旭