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文丨穆勝
數字化時代，一重重的不確定性紛至沓來，企業的生存與發展越來越如履薄冰。在這樣的環境下，優秀的組織能力顯然是企業生存的底氣，但偏偏組織與人力資源管理的邏輯也開始鉅變，傳統的管理方法瞬間失效。面對混沌，企業只能“摸着石頭過河”，一面開始狠抓人效，一面又伺機推動組織創新。面對未知，企業的每一步都可能迎來開闊，更有可能萬劫不復。
那麼，應該如何破局呢？
為此，《中外管理》對知名管理學者、穆勝諮詢創始人、北京大學光華管理學院工商管理博士後穆勝先生進行了專訪，就時下最熱門的組織與人力資源話題進行了深入探討。
01、組織轉型進行時《中外管理》：2022年，越來越多的大廠開始推動組織轉型，外部空間有限的情況下，打磨組織似乎成了最佳選擇。一方面，他們開始精簡、聚合中後台，另一方面，開始向一線授權，這些組織調整手段似乎讓企業越來越“平台化”。企業為什麼一定要選擇這樣的組織轉型呢？
穆勝：組織轉型是個大動作，企業決心要做，無非是兩個原因：
一是內部的“大企業病”讓組織失去了效率。所謂“大企業病”，就是企業長大以後的官僚化，用現在流行的一個詞語來描述，就是“內卷”。這些官僚的形態可以描述為四類——部門牆、隔熱層、流程桶、指標真空罩。於是，企業看似坐擁大量人才和資源，但就是出不了成績，打不了勝仗，在市場上越來越沒有存在感。
二是外部的超級不確定性。互聯網和數字化時代，商業世界成為一個緊密連接的系統，醖釀了大量的“黑天鵝”和“灰犀牛”，我們最近都在“見證歷史”。如果企業不夠敏捷和柔性，很難生存，但組織轉型能解決這個問題，甚至能讓企業在不確定性中獲得更多的機會。
《中外管理》：當前，90後、00後已經開始進入職場，新代際員工已經開始成為職場主力。這個羣體更加自我、更加追求個性表達，似乎有新的“人性假設”。這個變化是促使企業進行組織轉型的原因之一嗎？
穆勝：正好最近和陳春花、彭劍鋒兩位老師做了一期新的三人談，主題剛好就是新代際員工的人性假設與管理模式。我的觀點是，新代際員工有他們的特點，但這些特點並不足以支撐一種新的“人性假設”，更沒必要為他們興起一種獨特的組織模式。
新代際員工更加個性化，他們必然挑戰企業傳統依賴的威權。但討論他們的人性假設或個性沒有意義，因為你無法用精準投餵的方式去討好他們。説直白點，難道你要一個個60後、70後老闆去學二次元文化？
所以，企業應該思考如何建立一種組織模式，讓新代際員工在釋放個性的同時，與企業共贏。新代際員工需要錢、需要尊重、需要自己實現、需要社會認同，都沒有關係，從公平的市場裏去取。企業做什麼呢？給人家足夠的賦能，足夠的激勵，足夠的機會，讓人家有能力幹、有意願幹、有機會幹。這不就是我提出的平台型組織（Platform-based Organization）嗎？
其實，90後、00後需要這些，難道以前的員工就不需要？大家都是人呀，都有人性呀。以前的組織管理，本來就有很多漏洞，新代際員工的個性只是把這層遮羞布給掀起來了。回到最初的問題，我們真的應該思考組織模式的問題了。
《中外管理》：組織轉型看起來的確是個必選項。但在現實中，選擇組織轉型的企業畢竟是少數，面對上述如此明顯的問題，為什麼大多老闆卻無動於衷呢？
穆勝：這是個很有意思的問題。很多老闆認為，大企業病必然出現，無法避免，於是，選擇了改良主義的路線。但這個認知也是有問題的。穆勝諮詢的研究發現，企業發展有三段歷程：
一是車庫創業期，主要是以組織活力來支撐，這個時候沒有規模優勢。
二是緩衝期，主要是以規模優勢來支撐，這個時候企業已經長大了，但組織活力卻下降了，出現了大企業病。由於規模經濟的爆發力非常強，這個時候企業會走上業績快車道，不太能看出組織活力不足的問題。
三是花樣作死期，規模優勢觸頂，而大企業病卻愈演愈烈，完全沒有下限。這引發了我提到的“管理雙殺效應”，即人效和財效交叉作用，雙雙下降，企業急速下墜，很難翻身。換句話説，緩衝期是一個老天給企業的“時間窗”，如果把握不住，企業就麻煩了。
五年前，我曾認為，企業可能因為兩種場景選擇組織轉型：一是生存得不錯，有足夠的底氣，也想要好上加好，於是選擇組織轉型；二是不得不轉，不轉就可能出問題。後來我明白了，沒有第一種場景，所有企業選擇組織轉型都是第二類，生存得不錯的企業，不想轉型。除非他們的老闆厲害，看得到“組織的終局”——平台型組織。
《中外管理》：您似乎認為平台型組織就是組織轉型、進化的方向。這裏有一個關鍵的問題，我們的企業家讀者一定會很關心——平台型組織是否適合所有類型的企業？在您的視野裏，企業在轉型的過程中會遇到哪些共同的痛點？
穆勝：平台型組織有三大要件，一是資源窪地，二是共享機制，三是價值理念和戰略內核這兩個一軟一硬的企業底層邏輯。共享機制我們可以幫企業設計，這是一套成熟的方法；但資源窪地、價值理念和戰略內核是企業或企業家的稟賦，有就有，沒有就沒有。
所以，小企業不適合平台型組織。因為他們沒有資源窪地，甚至我們很難基於他們薄弱的管理基礎來設計共享機制。我甚至會告訴部分相熟的企業家：“以上市作為里程碑，在企業從0到1的過程中，就是老闆設計好系統，讓大將和員工成為零件，在老闆領導力的感召下全力執行。別整那些平台型組織、員工自驅動的一套，這些與你們無關。”
另外，一部分老闆，即使企業做大了，也不適合平台型組織。
一方面，有的老闆內心並沒有平等、自由、開放的價值理念，説白了就是格局問題。他們更想以平台型組織為名，去做一個“權控體系”，所以，既不願意放權，也不願意發錢，最後組織轉型做不下去大家都不開心，其實還不如不做。
另一方面，絕大多數老闆並沒有清晰的戰略內核。這很有意思，100%的老闆都會告訴你，他對於行業理解有多深，戰略有多牛。但根據我的觀察，90%以上的企業，戰略都不清晰。企業資源有限，如果沒有戰略內核，資源會像“撒胡椒麪”一樣被耗散掉，平台必然沒有競爭力。這種企業長不出資源窪地，我們也很難基於這種縹緲的戰略設計共享機制。
《中外管理》：談到組織轉型，人力資源部顯然需要扮演重要的角色。甚至有人説，現在的人力資源部已經有“中台化”的趨勢了。組織轉型中和轉型後，人力資源部門究竟應該如何重新定位？
穆勝：首先，人力資源部門不是中台，平台型組織不是把不同的部門劃到不同的“台”去。
我見過不少老闆給我介紹過他們的“平台型組織”，無非就是把傳統的組織機構圖倒過來，把利潤中心命名為前台，把成本中心命名為中颱，把費用中心命名為後台。但這個圖與原來相比改變了什麼呢？部門職責、KPI、彙報線、管理抓手等，一個都沒有變，換湯不換藥。
真正的平台型組織是畫不出組織機構圖的，如果有人給你一幅圖，他肯定是沒搞懂。因為每個部門都是分散在三台裏的，不同組織模塊之間是“你中有我、我中有你”的嵌套關係。以人力資源部為例，COE和SSC在後台，但HRBP進入與財務BP協同的“組織中台”，最後被派遣進入前台與經營單元一起去打糧食。
在這個過程中，人力資源部門從傳統的做好選用育留、維持企業秩序，走向了推動經營。HR們要思考的是，如何以人才流的注入，去推動業務流的增長，獲得最優人效。他們不僅要為企業設計人效規則、還要累積優質人力資源，甚至要走到前台去做交付，一起打仗。在這個時代，人力資源部門主張“專業價值”已經毫無意義，不能被掛到因果鏈上，用經營結果來檢驗的“專業價值”都是偽命題。
《中外管理》：聽聞您的《重構平台型組織》馬上要出版了，自上一本《平台型組織》之後，您已經是第二次發佈這一領域的內容。為什麼要對組織創新領域投入如此大的精力？
穆勝：其實，這並不是我第二次發佈平台型組織相關的內容，我的《釋放潛能》《激發潛能》這些書，都在講述組織創新的邏輯。但從《平台型組織》這本書開始，我規劃了平台型組織系列的三部曲，這本《重構平台型組織》算是第二部曲了。我準備用三本書來説清楚這個理念與方法論體系。
之所以要投入這麼大的精力研究這一領域，還是因為我堅定地認為金字塔組織的模式已經走到了盡頭，必須有人來陳述未來的組織模式，讓企業少走彎路，少踩坑。我也堅定地認為，組織創新的正途就是轉型為平台型組織。
02、人力資源效能邏輯《中外管理》：人力資源效能是您研究的另一個領域，您的《人力資源效能》也成為HR甚至不少老闆的推崇的力作。近幾年，人效這個詞好像突然就火起來了，為什麼？
穆勝：人效真正在國內火起來是2012年。主要還是內外兩個方面的原因吧：
一是外部市場壓力。互聯網和數字化讓商業環境變得更加複雜，企業為了生存，必須要具備更強的組織能力。於是，老闆們對人力資源部門提出了這項新要求，要求他們用人效結果為自己“提升了企業組織能力”的主張證明。這個邏輯毫無問題，人效卻是是組織能力的最佳代言。
二是內部組織壓力。當面臨複雜的市場環境時，組織內部也開始發生某些變化。當前台需要打仗時，他們需要更多的授權和資源，人力資源部似乎成為了他們作戰的瓶頸。但人力資源部也不敢隨便放權、放資源，雖然有“一管就死”的擔憂，但更怕會“一放就亂”呀。而此時，人效成為了“管”和“放”之間的最佳平衡點。只要前台打回了“足夠的糧食”，人家顯然就有資格用“充分的資源”，這不就是按人效標準來衡量嗎？
大家可能也注意到了，這一兩年人效的火熱程度好像又上了一個台階。原因也很明顯，外部市場的不確定性加劇了，大量沐浴紅利的行業還是進入存量深耕的時代了。
《中外管理》：您之所以在這個領域投入大量的精力，是因為預測到了這個趨勢嗎？
穆勝：不能這樣説，市場的事情，誰也不能未卜先知。我關注人效，更多還是從人力資源專業的本質出發，認為組織與人力資源工作都應該是釋放和激發人的潛能。要衡量這種效果，不就是關注人效嗎？我一直認為，人效是人力資源專業推動經營的最好支點。
從另一個角度説，當我們開始關注人效，就不得不將人力資源專業推向數據化，這會讓人力資源專業由語文題變成數學題，變成徹底的管理科學。由於數據化是數字化的基建，這也相當於為人力資源的數字化做好了準備。
總之，我相信，人效會給人力資源專業帶來徹底的變化，讓HR從業者在企業內越來越有話語權，路越走越寬。
《中外管理》：如果人效如此重要，在提升人效上，HR們能做什麼呢？選用育留等傳統“藝能”，究竟在人效提升上可以發揮什麼作用呢？
穆勝：做人力資源，格局要大一點，要看到生意，不要把自己當HR，要把自己當Business maker。
企業的生意，就是“三流兩效”：一方面，是基於業務流的成長，配置人才流與資金流，這叫“三流”；另一方面，人才流與資金流的配置是否合理，還是看人效與財效，這是“兩效”。人效的意義就在這個地方。
要提升人效，要讓人才流洶湧澎湃、強勢地推動業務流，有三個手段：一是做好組織設計，讓員工有機會幹，這是OD的事；二是做好激勵機制，讓員工有意願幹，這是CB的事；三是做好賦能機制，讓員工有能力幹，這是TD或LD的事。其實，這些依然沒有跳出傳統的選用育留框架，只不過，在具體操作上有若干的職能創新罷了。
人才和資本不同，資本不認主人，誰拿了錢都可以用起來，而人才則需要融入企業，才能發揮自己的能力，產生人效結果。從這個角度上説，HR的重要性不言而喻。
《中外管理》：按照您的分類，在組織設計、激勵機制和賦能機制上，現在最大的困境是什麼？
穆勝：我認為是賦能機制，也就是培訓工作。在組織設計上，無論如何，OD們已經行動起來了，儘管舉步維艱，但大方向還是正確的；在激勵機制上，對賭、跟投、分潤等市場化激勵方式也開始在企業生根發芽了，大方向也是正確的。
從我們2021年5月發佈的《2021中國企業平台型組織建設研究報告》中的數據來看，組織內已實行對賭激勵的企業佔比27%，這可能遠遠超過了大多數人的想象。同年11月發佈的《2021中國企業人力資源效能研究報告》也披露，當前企業的激勵真實指數也有明顯的提升，也就是説分配差距越來越大了。這兩項數據是交叉驗證的。
但問題就在培訓工作上。大量的企業還流連於“企業大學”的傳統教學模式，這很難支持企業在數字化時代的發展。
《中外管理》：培訓工作的確有點尷尬，大量企業投入不少，但卻很難衡量產出。有個説法是“我知道我們的培訓費浪費了一半，但我不知道是哪一半”。對於企業培訓結果的衡量，您有什麼建議嗎？
穆勝：還是要看經營結果。還是那句話——那些不能被掛到因果鏈上、用經營結果來檢驗的“專業價值”都是偽命題。
如何衡量培訓的經營價值呢？穆勝諮詢長期研究組織與人力資源數據化，有一些經驗，這裏簡單舉兩個例子：
一個過程指標是人才密度，Density of Talent，簡稱DT。這個指標説明一元錢的浮動薪酬可以買到多少人才能力，用以表示企業內人才的密度和人才能力的密度。如果培訓工作做得好，這個指標肯定是持續往上走的。其實，大企業家都在關注這個指標，任正非將其描述為“人均潛力”，奈飛公司的老闆裏德·哈斯廷斯也有多類似描述。只是，他們沒有把這個指標數學化而已，但我們做了，量化效果還不錯。
另一個結果指標是人效。當然，人效提升可能就不只是培訓的作用了。除非激勵機制和組織設計不變，那麼，增量就可能是培訓產生的。實踐中，需要進行剔除干擾，進行一些數據的處理。
總之，我不主張基於主觀量表數據來統計培訓結果，而喜歡看客觀數據。我知道，很多培訓人不一定認可，但你相信我，老闆和我是一樣的想法。
《中外管理》：培訓可以“上接戰略，下接績效”嗎？這似乎是大部分培訓人的期望，但似乎又挺有難度。
穆勝：每個職能都應該是“上接戰略，下接績效”，這句話沒有太大的意義。但問題是，如何接戰略，如何推動績效？
我看到的是，傳統的“教→學”培訓方式已經過時了，這種培養的出成率是很低的，而且充滿了不確定性。這種模式下，人才能不能被培養出來，很大程度上依賴於人才底版，即人才本身的素質。
在這個時代，培訓應該走向知識管理，通過沉澱、萃取、分享知識，推動人才成長。舉例來説，一個業務場景中發生的最佳實踐和最壞教訓，能不能在第一時間就被全公司？如果可以，企業就有好的知識管理。在這種模式下，人才很大程度上被定為為U盤，企業降低了對人才底版的依賴，只要有自己的知識體系，就能保障人才出成。實際上，培訓工作在這個時代有更大的空間，培訓工作者會迎來新的機會。
如果在這個方向上努力，培訓職能就會改變隊伍的戰鬥力，而後帶來人效的提升。所以，在人效管理上，培訓工作者不是旁觀者，是一支主力軍。
《中外管理》：在數字化時代，知識迭代非常快，培訓工作本來就挺難做。而經歷了去年“去大學化”的衝擊，企業的培訓部門也似乎有點舉步維艱。今年，字節跳動也把自己的人才發展中心取消了。您如何看待企業的培訓工作？這對企業還有價值嗎？
穆勝：企業培訓對於企業當然有價值，只不過現在大多數機構觀念陳舊，沒有做好而已。現在，大量企業還是留戀過去的大學模式，把知識管理做明白的是鳳毛麟角。至少在我的視野裏就是如此。企業都如此，乙方機構更沒有動力去改變。所以，大多乙方諮詢機構還在推廣傳統做“培訓管理體系”的那套邏輯。而乙方培訓機構也還是渠道邏輯，他們提供的所謂“培訓解決方案”，實際上就是把講師統購分銷，來賺取貿易差。
但我相信，會有一些培訓行業的先鋒來改變這一切。一些企業利用SaaS或PaaS平台來接管傳統的培訓職能，不僅是做一個有效率的培訓管理系統，更是將各類知識沉澱、萃取、分享，是在做知識管理。希望他們能幫行業闖一條路出來。
《中外管理》：數字化工具為人力資源專業帶來了什麼新變化？您怎麼看人力資源領域的數字化服務商？
穆勝：我説過，企業的生意本質上是“三流”——業務流、資金流、人才流。這個被我稱為“大三流”，企業的數字化轉型，實際上就是在做“大三流在線”。而企業的人才流要洶湧澎湃，也需要“兩流”——激勵流和知識流，這個被我稱為“小三流”，人力資源領域的數字化轉型，一定是做“小三流在線”。
激勵流的配置，就是讓企業的激勵能夠和員工的價值輸出曲線最大程度貼合，實現市場化激勵。而知識流的配置，就是讓企業的知識體系裏的知識，能夠最有效率地推送到業務場景中，讓員工可以即插即用，相當於裝了一個作弊器，讓學渣變學霸。説得高大上一點，就是讓平凡人做非凡事，讓非凡人做超凡事。
市場化激勵和知識流賦能如何實現？必然是要通過數字化工具。否則，企業很難感知好員工的價值輸出曲線，也很難為員工打造賦能的“作弊器”。
從這個角度説，我倒是認為一體化的數字化HR平台可能更有價值。這個道理很簡單，人力資源選用育留多少個細分領域？難道企業應該在每個領域都訂閲一個SaaS？累不累呀？另外，當人力資源的數據被十幾個SaaS切割到不同的孤島上，又如何能夠發揮數據真正的威力呢？當然，這是我個人的判斷，未來如何，猶未可知。
《中外管理》：“內卷”“躺平”“社畜”已經成為時代熱詞，這些顯得消極的詞彙，一定會成為人效的制約。您如何看待這一現象？能不能為企業和員工給點建議，讓企業“破內卷”“破躺平”，讓員工不再“社畜化”？
穆勝：分開來説。“躺平”和“社畜”是一個組詞。“社畜”實際上就是在算法和體系的壓榨下成為“工具人”“體系的螺絲釘”；這些人在以消極形式對抗算法和體系，自然會選擇“躺平”。這意味着，企業要勇敢地進行組織升級，有更加平台化的組織設計，更加精準的市場化激勵，更加有力的賦能機制。當員工有機會幹、有意願幹、有能力幹，他們就不可能是“社畜”，更不可能“躺平”。
再談談“內卷”。首先搞清楚“內卷”的概念，現在這個詞被濫用了。“內卷”是指沒有增量的零和博弈。如果員工願意“卷”，其實是好事，代表他們有生存的動力，而不選擇躺平。企業才應該對內卷負責，因為他們沒有利用好這種動力，沒有讓員工向外“卷”，讓這種動力變成業績的增量。
當然，內卷也分“低水平內卷”和“高水平內卷”。前者是沒有才華的內耗，在事務性工作上斤斤計較、划水表演；後者是才華的競爭，本質上會提升企業的運作水平，嚴格意義上不能拿算是內卷。舉例來説，一個企業在培訓時，一部分學員基於課程做課堂筆記、課後總結，再提出行動方案，再與領導積極溝通實施可能性。這種“鯰魚”必然讓其他人開始不安，開始有樣學樣。否則，自己不是顯得太low了嗎？你説這個叫內卷嗎？我認為不是，因為這種“高水平內卷”提升了企業的運作水平，是會為企業帶來增量的。
對於員工來説，有才華、不油膩，就是破內卷的最好方式。