近日，被譽為“火鍋茅”的海底撈迎來了三重暴擊。
先是在港交所發佈盈利警告，2021年收入增長超40%，預計達到400億元，但同時預計淨虧損38億元至45億元，坐實了增收不增利的整年表現。
接着標普全球評級又宣佈將海底撈國際控股有限公司的“BBB”長期發行人信用評級及其“BBB”未償高級無抵押票據評級列入負面觀察名單。
最後，有網友爆料稱海底撈在會員系統裏私下給顧客貼標籤，其中主要包含體貌特徵和個性需求等。“打標籤”事件傳出後，海底撈迅速登上熱搜，並引發廣泛的輿論關注。
一連串的打擊，似乎暴露出海底撈現在內憂外患的處境。但瘦死的駱駝比馬大，以“服務至上、顧客至上”的海底撈並非沒有自救的機會，只是破局關鍵到底在哪裏？這一切都值得我們去探究一二。
服務之外，海底撈還剩下什麼？
如果讓消費者給海底撈也貼個標籤的話，“服務周到”肯定少不了，但除此之外海底撈似乎再無其他深刻特點。這對一家火鍋餐飲店來説，其實是個危險的信號。畢竟服務只是消費者在用餐時於精神層面感受到的產品附加價值，而產品口味才是影響消費者選擇海底撈的關鍵。
而海底撈卻似乎本末倒置，把服務排在了第一位，口味方面並沒有出新特色。
對此，海底撈創始人張勇回應稱，“餐飲業和火箭上天是有差異的，火箭上天有標準，餐飲沒有標準。只不過是有些企業強調口味的宣傳，我們不重視而已。看報表，我們的營銷費用是零。”
事實上，海底撈沒有選擇以產品口味為發力重心，或許與餐飲行業的特點有關。餐飲行業追求的是儘可能的標準化、工業化流程，在保證口味統一的同時提高上餐率，從而間接提高翻枱率，而火鍋尤為如此。
但餐飲標準化、流程化也意味着產品同質化，這就導致火鍋口味很難有與眾不同的創新，而餐飲企業又需要突出自身的特色，所以產品之外的美甲、貼膜以及慶生等五花八門的服務就成了海底撈的差異化標籤。
從這個角度看，儘管張勇強調海底撈不重視宣傳營銷，但其重服務、輕口味的餐飲模式，未嘗不是另一種“重營銷”模式的商業體現。
不過值得注意的是，作為海底撈差異化核心壁壘的“服務”確實讓用户感受到了不一樣的消費體驗，但消費者並不會因此而選擇多點幾道菜，也不可能因為做了免費美甲就被海底撈征服了舌尖味蕾，畢竟“服務好”只是在火鍋消費層面起到了錦上添花的作用，而“味道好”才是影響消費者選擇的決定性因素。
事實上，在沸騰的火鍋賽道，拋開重服務的“異類”海底撈不談，無論是巴奴還是新崛起的火鍋玩家們都把發力重心放到了產品口味本身，並在服務之外的產品層面實現了與細分品類的深度品牌綁定。
如曾經對標海底撈的巴奴選擇與爆款單品毛肚綁定，並高調宣稱“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”；去年9月提交了招股書，衝刺“港股火鍋第三股”的粵式火鍋“撈王”則是主打豬肚雞；除此之外，據天眼查數據顯示力推特色爆品大刀腰片的重慶火鍋品牌“周師兄”更是在去年8月獲得了黑蟻資本億元A輪投資。
對比“服務至上”的海底撈，其實不難發現巴奴們將品牌與細分品類綁定，這實際上與元氣森林、阿寬麪皮和拉麪説等新消費品牌的崛起路徑頗為相似。一方面都是從細分品類出發，靠品類創新引爆流行，以此快速打開消費市場，聚攏垂直用户羣體，從而以點破面向更廣泛的消費人羣破圈。
另一方面通過深度綁定，讓品牌成為細分品類及其特性的代表，這樣更容易提升品牌的辨識度和認知效率，也有利於消費者形成毛肚=巴奴等深刻消費印象，這在同質化嚴重且競爭激烈的火鍋賽道更容易形成差異化的品牌特色。
因此，對巴奴們而言，細分品類既是產品邊界，也是品牌壁壘。
但不同的是，海底撈的品牌形象是以“服務”為內核，而非以產品為核心。從早期的拿號排隊，到2018年，一首“和所有的煩惱説拜拜”的生日歌在短視頻平台上病毒式傳播，視頻中海底撈員工為客人獨特的慶生方式，熱情中帶着些許尷尬，這種略帶“社死感”的體驗牢牢抓住了看客的好奇心。
再到現在的DIY火鍋鍋底、自選配料、食品組合等極具個性化的菜譜廣泛流傳於小紅書等種草平台。可以説，缺乏互聯網基因的海底撈靠着高水準的服務，反而在餐飲行業成了最具“互聯網範兒”的那一個。
而品牌的本質是什麼？其實就是消費者的認知效率工具。海底撈的極致化服務在經過互聯網的進一步放大和口碑式傳播後，“服務”就成了海底撈的品牌邊界和壁壘。
事實上，海底撈這種在消費者認知中自發形成的品牌形象，一旦形成幾乎很難被外界因素所影響排斥。正如耐克、BBA等海外品牌即使在國內屢次出事，但消費者對其品牌信心依然穩固，其關注熱度也未曾消減。
從這個角度看，即使在撈王、周師兄等一眾“產品至上”派火鍋玩家的圍剿下，海底撈貴且產品口味一般的問題愈發明顯，但海底撈在消費者心中搭建起的“服務”壁壘，似乎也並非一兩次負面事件就能完全瓦解。
不過這也再次印證了，在供應鏈體系普遍成熟的火鍋餐飲賽道，產品口味不佔優勢的海底撈，除了服務優勢帶來的品牌力外，似乎什麼也沒有。
重服務的海底撈能成為星巴克的第三空間嗎
前邊提到，缺乏爆款產品是海底撈的一大掣肘，但爆款往往可遇不可求，海底撈一方面可以去補足產品口味短板，但另一方面也可以增長髮展服務長板。
因為相比不確定的爆款產品，“服務”才是海底撈實實在在的核心競爭力。
對一家消費企業來説，保持利潤持續增長的方法無外乎兩個：一是提升銷量；二是提升客單價。前者對應擴張，但海底撈已經嚐到了無限制擴張帶來的虧損苦果；而後者則需要賦能提升品牌價值，以獲得品牌認知溢價。
用互聯網思維來看，品牌溢價的直接表現就是增強用户粘性，用時間換取流量進而變現。這與在移動互聯網流量紅利見底的當下，各大互聯網竭力延長用户留存時間，進而創造更多商業化變現場景的模式近乎相同。
而火鍋的消費場景本身就具有很強的聚會社交屬性，用户用餐時間相對較長。但海底撈還利用免費美甲、貼膜和桌遊等五花八門的特色服務更進一步延長了海底撈用户的留存時間，使得海底撈幾乎每單生意都能輕鬆佔據用户兩三個小時的流量時間，這是互聯網公司所可望不可即的用户時長金礦。
但海底撈靠着空間服務換來的用户時間流量，只是簡單地灌注給了主營的火鍋業務，並沒有充分挖掘出用户時間流量變現服務，也沒有為海底撈創造出火鍋之外的附加價值，頗有一種空有寶山而不得用的感覺。
這與同樣擁有眾多線下空間且能聚攏消耗海量用户時長的消費品牌星巴克截然不同。
雖然星巴克和海底撈一樣，在咖啡產品口味方面並不算突出，但星巴克卻靠着“賣服務”重構用户體驗的方式，一方面實現了規模化擴張，另一方面還保持了增收且增利的良性發展。
這背後離不開星巴克創始人舒爾茨一手打造的“第三空間”概念。
所謂的“第三空間”是由美國社會學家歐登伯格（Ray Oldenburg）提出，他稱家庭居住空間為第一空間，職場為第二空間，而城市的酒吧、咖啡店、博物館、圖書館、公園等公共空間為第三空間。
其中在寬鬆、便利的環境中可以自由地釋放自我是第三空間的主要特徵。舒爾茨正是以此來包裝改造宣傳星巴克，使得星巴克不僅僅再是一家簡單的咖啡館，而是通過咖啡這個社會黏合劑，為人們提供聚會場所的“第三空間”。
簡單來説，星巴克只是以咖啡為載體，售賣的是一種文化體驗或生活方式。正因如此，星巴克吸引來了源源不斷的用户羣體，並利用第三空間文化將這些潛在用户轉化成了店內實實在在的用户時長，最後又通過商業模式的創新，成功挖掘並開發了用户時長，使得星巴克在獲得高額附加值的同時，其品牌價值也得到了極大的提升，從而掌握了更多的品牌溢價權。
從這一角度看，重服務的海底撈似乎已經具備了打造星巴克“第三空間”的條件，但如何從美甲、貼膜等五花八門的消費者服務中提煉出屬於海底撈的“第三空間”文化，並由此延伸出一條用户流量變現的商業模式，或許才是海底撈“服務至上”價值最大化的關鍵。
寫在最後：無論是發力產品口味還是聚焦服務文化，如今的海底撈都需要一個能吸引消費者，同時也能提振資本市場的破局點，這對身居互聯網基因但卻缺乏互聯網思維的海底撈來説，變革的時候到了！