給永輝超市留一口“喘息”

本文來自微信公眾號：表外表裏 （ID：excel-ers），作者：張冉冉 赫晉一，編輯：付曉玲 曹賓玲，題圖來自：視覺中國

這個季度，永輝超市“扭虧為盈”，空氣中瀰漫着樂觀的氣氛。

此前，在2021Q1財報發佈時，永輝超市的機構投資者從2020年末的244家，驟然降低至14家。

機構投資者們看到，那時互聯網巨頭們紛紛入場“買菜”後，奪路而逃。

而如今Q1財報發佈，163家券商建議買入，103家券商建議增持。

市場從崩塌式撤離到再次“搖旗吶喊”，似乎邏輯反轉。

如下圖，該季度永輝超市淨利潤結束連續5個季度的虧損，首次恢復了正增長。

在業績會上，管理層也是信心滿滿，並將本期毛利提升歸因為：競爭激烈程度比去年緩解，公司品類結構繼續優化。

那麼，永輝超市的真實情況究竟如何呢？這一業績是“日薄西山”後的“迴光返照”，還是“觸底反彈，走出谷底”的信號？

一、競爭從跨緯，來到同一緯度

“生鮮超市如永輝、家家悦，其競爭對手不再是超市行業的競爭者，而是互聯網巨頭美團、拼多多等。競爭格局發生根本變化，生意模式可能受到明顯衝擊，進而影響盈利的不確定性和投資回報率的降低。”

這是市場對永輝競爭困境的普遍看法——社區團購等可能搶走永輝的流量，破壞其盈利模型。

而這種預期，確實有事實支撐。

彼時，互聯網巨頭攜資本入場生鮮社區團購，以扶貧式價格戰打法，破了永輝超市在生鮮領域建立的“生鮮引流+食品日用盈利”競爭壁壘。

在其從一二線到三四線城市，快速滲透的碾壓下，永輝在相關市場鋪開的門店受到嚴重衝擊。

比如，永輝2020Q4電話會議透露：後疫情的時代，包括社區團購跟線上，對小型業態有造成很大的衝擊，而小型業態指的是永輝mini店。

另一方面，疫情催生了大量“生鮮到家”的需求，生鮮行業迎來機遇，前置倉模式同樣在資本助力下，在一二線城市快速發展。

而這些新零售渠道的分流，對永輝的線下客流、門店營收和運營成本都造成影響，進而壓制了業績。

不過，現在這些外部約束條件，暫時性又發生了一些變化。

就社區團購來説，一方面政策影響，另一方面燒錢遊戲走到盡頭，行業僅剩美團優選、多多買菜、淘菜菜等幾家頭部，競爭格局趨於穩定。

而這些勝出的巨頭玩家，很多也元氣大傷。比如，美團自開始大力投入社區團購業務後，虧損迅速擴大。

基於此，社區團購正式從一窩蜂搶流量進入“高質量發展”階段。

比如，美團2021Q3電話會議提到：美團優選在遵守法規及確保合理定價政策的基礎上，非常重視高質量增長，不是一味地追求增長。

這反饋在行業的具體舉措上，一方面大家都在開源：

擴充SKU要盈利，比如，興盛優選一開始以生鮮品類的爆品做引流，後期逐漸推出酒水飲料、母嬰百貨拉動利潤。

另一方面節流：

不再打“價格戰”，釋放盈利空間。如下圖，2021年7月開始，社區團購的折扣率大幅下降。

而進入2022年，又開始收縮戰線、精簡人效：

社區團購巨頭“休養生息”，給了永輝超市喘息的機會——競爭回到了正常商業範圍。

而前置倉生鮮模式，也有類似的變化。

以叮咚買菜為例，其重資產的前置倉模式以及“最快29分鐘送達”帶來的高履約成本，導致其2019年～2021年，累計虧損超過100億。

以前，有投資者的錢可燒，這不是什麼問題。但現在融資環境惡化，前置倉從明星獨角獸淪為二級市場棄子。

沒有金主爸爸支撐，無法再像之前那樣大肆做營銷、搞補貼，通過做大單量，實現規模效應。

而想要靠自己活下來，它們紛紛轉向追求效率。

比如，叮咚買菜2021Q4電話會議説道：已經將戰略從規模第一改為效率第一，上海市場已實現盈利。

也就是説，前置倉的價格優勢也一定程度消減，或要與超市消費同一緯度競爭。

綜上，過去壓制永輝超市業績的外部條件——社區團購的價格傾軋，生鮮引流相似打法；前置倉在一二線城市的價格和便利性攻勢，隨着競爭走向理性，邊際改善明顯。

這樣的態勢，為傳統線下商超，留下了難得“一口喘息之機”。永輝超市自然也是受益者。

這側面也説明，永輝這家生鮮商超，並沒有什麼護城河。業績好壞，屬於看天吃飯。

二、積極應對競爭，反而拖累毛利率？

2020年底，社區團購最野火燎原般瘋漲時，名創優品創始人葉國富曾表示：“社區團購再幹一兩年，500平方以上的超市基本上沒戲了。”

但事實上，就那時永輝超市的業績大滑坡來説，完全斥責於“天災”——社區團購們，其實並不準確；更大程度源自“人禍”——內部戰略制定，出了偏差。

如下圖，2019Q4永輝超市就出現了虧損情況——毛利率下滑明顯，淨利潤由正轉負，虧損達3700萬。

只是，2020年上半年疫情肆虐，菜市場、農貿市場紛紛關閉，大型零售超市因為要承擔穩定食品供給的作用，永輝的生意反而更好，掩蓋了這個問題。

而問題拖得越久，爆發的時候威力更大。

數據顯示，2019年永輝超市進行了達規模擴張。如下圖，大店數新增205家，mini店新增573家。

2020年初，時任永輝超市總裁李國曾對媒體表示，對全國門店擴張速度很滿意。

但事實上，2020年上半年財報顯示：永輝mini店僅實現銷售14.51億，虧損1.3億。

而之所以造成“流血擴張”，和永輝超市2019年將業務覆蓋的24個省區調整為“十大戰區”有關。

這麼做的初衷是把權力更大限度地下放到戰區，通過內部競合促進發展，但執行結果變形。

據2020年股東大會：我們跟“戰區”説的是mini店擴張的虧損不計入戰區利潤考核，戰區只管“先往前衝”，不用管mini店的虧損，結果導致各個戰區後來去“收店”，好的、不好的都收。

這樣的戰略指導，自然給未來埋下了“禍患”。

2019年年報顯示，十個大區中，有九個的毛利率同比增長，都有不同程度的下降。

更雪上加霜的是，這樣的單戰區經營水平，明顯不足以應對社區團購和前置倉們的競爭傾軋。可以看到，2020Q4永輝超市虧損了3.7億。

這樣情境下，自然出現了開頭機構投資者那一幕。被資本市場扇了一巴掌的永輝超市，後面就學乖了。

從2021年下半年，將“戰區制度”調整為“省區制度”。

新制度下，以供應鏈來説，區域採購是中央直管的，通過規模的數字化分析，上通（跟供應商直接談判）下達，實現規模效益。

架構雖優化了，但前模式遺留的問題並未消失。調整架構同時，進一步收拾“爛攤子”。

用資本市場的一句話説：在過去半年裏，逐步“業績築底”。

大量關閉虧損門店，造成的相關資產提取減值準備3.09 億，將公司2021年的資產減值損失推高到7.77億。

除了修正偏差的拖累，永輝超市針對外部競爭的相關應對，進一步加大了其虧空（實質有“洗大澡”嫌疑）。

比如，優化商品結構，減少庫存，在前期一定程度影響到了毛利率——2021Q1-Q2，毛利率從20.5%降低到17%左右。

另外，對到家業務進行整合，投入線上業務，帶來了營收增量：2021年線上實現銷售額131.3 億，佔比 14.42%。

但也拉低了毛利率，同期線上業務的毛利率水平低於線下，線上業務虧損8.4億。

也就是説，在“戰略糾偏”和“洗大澡”後，業績就基本到了谷底。

而現在，甩掉包袱，輕鬆上陣的永輝，開始了“同比遊戲”。

據2022年4月交流紀要：壞賬和減值準備的計提基本完成，2022年在利潤端會看到轉正；到家業務的經營質量改善，2022Q1接近於盈虧平衡，這部分增量對後續經營比較正向。

此外，降庫存舉措也反饋出運營效率提升。如下圖，2021年永輝各個季度末的存貨均同比下降，2022Q1存貨週轉天數也顯著降低。

如此一來，毛利率2021Q3開始恢復向上，2022Q1達到近22%，接近正常水平——一般超市行業的平均毛利水平在25%左右。

更重要的是，跌過跟頭之後，永輝開始“討好”投資者——據交流紀要披露：2022年更注重經營質量和模型的跑通，不會追求大量開店帶來的增長。

於是乎，在清理完“人禍”後，“同比遊戲”的故事，開始講起來了。

三、小結

靠“生鮮引流+食品日用盈利”的差異化打法，永輝超市兢兢業業十幾年，才做到行業頭部。但社區團購和生鮮電商，幾個月就用低價戰略將其核心優勢擊垮。

現如今，由於互聯網行業監管等原因，社區團購處於行業出清期，大環境變好同時，永輝經過一番“內部改革”，似乎看到了“爬出谷底”的跡象。

不過，我們認為，如此對環境敏感，更説明這一生鮮社區生意，毫無護城河可言。

以及僅看當下，這一次“靚麗”，或許只是一場“同比遊戲”而已。

本文來自微信公眾號：表外表裏 （ID：excel-ers），作者：張冉冉 赫晉一，編輯：付曉玲 曹賓玲

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