3月28日，“酒館第一股”海倫司交上了上市以來的第一份年報。
根據年報顯示，2021年度海倫司實現總收入18.36億元，相比2020年同期的8.18億元，同比增長124.4%。但是，年度虧損達到2.3億元，相比2020年7010萬元的淨利潤，2021年海倫司由盈轉虧。
此外，二級市場也並不樂觀。截至2022年4月7日收盤，海倫司報價12.520港元/股。不僅已經跌破了19.77港元/股的發行價，相比着曾經25.75港元/股的最高價來説，幾乎腰斬。
面對着虧損與腰斬的股價，“小酒館”還能有好故事嗎？
一、擴張、虧損、增收不增利，懸崖邊上的“小酒館”？在年報中，海倫司針對於高達2.3億的年度虧損，已經給出了原因。
海倫司把其主要歸因於可轉化優先股公允值變動約2.08億元，因發行股份而產生的以權益結算以股份為基礎的付款約0.92億元以及上市開支約0.31億元，如若剔除以上因素的話，經調整淨利潤約1億元，還是高於2020年經調整淨利潤的7575萬元。
不過，哪怕以經調整的淨利潤來算，過去一年海倫司的淨利率僅為5.4%，根據往年財報數據來看，2018年～2020年，經調整淨利率分別為9.4%、14%與9.3%。可見，其淨利率已經出現大幅度下滑的趨勢，陷入增收不增利的困局之中。
所以説，從業績增長來看，海倫司的故事才剛剛開始；從淨利率來看，海倫司卻已經走在了懸崖的邊緣。然而，無論是業績增長帶來的希望，還是由盈轉虧淨利潤帶來的危機感，都與海倫司的一項策略離不開干係，那就是海倫司快速的擴張之路。
據財報顯示，2021年度，海倫司酒館數量由351家增至782家，同比增長123%，可見其擴張之路的迅猛。並且，2022年擴張依然沒有減緩，截至2022年3月25日，直營酒館增至854家，覆蓋了26個省級行政區及152個城市。
對於一家連鎖品牌來説，大肆開拓城市與門店，的確可以提高自身知名度，形成一定的規模效應，帶來營收上的高速增長；但是，這也代表了更高的風險，尤其是對於上市後轉為“全面直營店”的海倫司來説。
我們知道，連鎖品牌有着直營店和加盟店的區別，比如蜜雪冰城，靠的就是加盟與自身供應鏈的性價比，使得自家店面全面開花，從幾千家迅速擴張至2萬+時代，成為新茶飲界店面最多的連鎖品牌。
這種做法，使得品牌偏向於“輕資產”，畢竟店鋪的租金、人力與物力都是加盟商所承擔的。但是這種模式，對於加盟商店鋪的品牌形象管理風險過大，畢竟“天高皇帝遠”，加盟商的一舉一動也無法全時間段監察到。
海倫司拋開加盟店，走向“全面直營化”模式，就使得品牌方在擴店道路上，能夠更好地管控店鋪情況，以及更好地控制運營成本及效應。但是，反過來説，這就使得公司需要承擔所有的物力、人力以及店鋪租金，帶來更為龐大的資產負擔，壓力越來越重。
若如發展速度符合與市場情況平衡還好，一旦把握失衡，就會陷入海底撈、奈雪的茶與茶顏悦色等連鎖品牌經歷前期大幅開店後，由於業績虧損，最終又大舉閉店的境地。
並且，從2021年度財報數據中，海倫司或許已存在着資金鍊失衡的風險。據年報顯示，2021年海倫司的原料成本、人力成本均在5.8億元左右，同比增長分別為112.5%和225.1%；租金成本漲至2.2億元，同比增長120%。
不過，或許是海倫司當下以自有產品為主，這部分產品收入佔總收入的78%，並且毛利潤已經從2020年的78.4%進一步上漲至80.02%，這才使得海倫司哪怕在疫情與上市的影響下，經調整後淨利率仍有1億港元。
本來，由於海倫司不提供餐飲、只提供酒類和小食的“小酒館”模式，海倫司節省了調酒師、廚師、DJ等人工成本。據浙商證券模擬測算，海倫司僅18.9%的人工開支，佔比遠低於海底撈、奈雪的茶以及星巴克。
但是，海倫司的人力成本中還存在着另一層的風險。
據其招股書顯示，海倫司存在未為部分員工繳納足額社保和住房公積金的行為，這對於海倫司來説，極易造成運營管理的風險，有可能還會面臨有關部分的追繳以及滯納金和罰款的處罰。
其次，海倫司外包員工的比例逐漸升高，從2021年8月，海倫司外包員工達5525名，佔比高達75%；升至2021年12月31日的6405名，佔比82.33%，這也將為海倫司帶來更大的風險。
就像是其招股書中所描述：我們與人力資源公司的協議規定，對外包人員不承擔任何責任。但是，如果人力公司違反任何有關中國勞動法律法規或者他們與有關人員的僱傭協議，有關人員或會向我們索賠，原因是他們在我們酒館中提供服務。
這不僅僅會讓海倫司有承擔法律責任的風險，一旦陷入人力風波、必然會對海倫司的市場聲譽、品牌形象造成影響。畢竟，對一家連鎖品牌來説，品牌美譽度與價值是其能在市場所立足的基礎之一。
而且，伴隨着酒館賽道上的玩家越來越多，海倫司所面臨的競爭也逐漸加劇。
除了胡桃裏、貳麻酒館等，一邊青島啤酒、燕京啤酒、江小白等酒業老玩家，一邊是星巴克、奈雪的茶、湊湊等餐飲跨界的新玩家都相繼入局酒館賽道，試圖探出自身新的增長曲線，來分一杯羹。
二、海倫司：性價比+店鋪數量=酒館界的“蜜雪冰城”？雖然海倫司陷入了增收不增利與虧損的局面之中，但其商業模式遠未進入“死衚衕”。畢竟，酒館市場的天花板仍未見頂。
據弗若斯特沙利文研究，國內酒館行業的總收入從2015年的約844億元上升至2019年的約1179億元，複合年增長率為8.7%；2025年，國內酒館行業預計將達到1839億元。可見，未來仍是一片藍海。
並且，對於連鎖酒館來説，據弗若斯特沙利文研究數據表明，國內酒館行業規模達千億，目前共有3.5萬家酒館，其中95%以上為獨立酒館。按2020年收入統計，中國酒館行業CR5（五個企業集中率）僅佔行業市場份額的2.2%，而海倫司佔有1.1%的市場份額，坐在頭把交椅。
從中國酒館行業極低的頭部集中率，我們可以推測出，國內酒館行業的規模效應與馬太效應並不明顯，以品牌化攪動市場的巨頭仍未出現，仍處於發展初期。
根據紅餐品牌研究院統計的數據，截至2022年2月，國內小酒館中海倫司擁有854家門店，位列第一；第二名的胡桃裏，門店數量是470家。可見，海倫司幾乎斷層第一，也是未來最容易形成規模效應的那一個；但是，不排除未來會出現以資金換市場、實力更為強勁的對手。
而且，海倫司去年的虧損，更多是客觀性的，而並非模式上的。一部分源於上市前融資帶來的可轉化優先股公允值變動以及發行股份而產生的以權益結算和上市開支。
另一部分源於大肆擴張產生的費用和疫情反覆的影響。首先，海倫司2021年的宣傳及推廣費用高達4.25億元，是2020年的2.76倍，這是源於對於新店開業，海倫司通常會推出免費以及大眾的活動，大肆擴張自然使得成本加劇。
其次，海倫司以“社交”與“性價比”出圈，用户羣體多為在校大學生與年輕人，大肆擴張迎面相對的是疫情下的封校與封閉管控，讓依靠實體經濟的海倫司勢必會受到影響。
當我們提到靠社交與性價比出圈的連鎖品牌時，蜜雪冰城大概率是首當其衝的那個。而且，從擴張速度、門店數量、性價比路線、社交出圈，海倫司似乎就是一個蜜雪冰城的酒館界翻版。
然而，社交與性價比也是把“雙刃劍”。
在社交屬性上，蜜雪冰城靠着一首“甜蜜蜜”火速出圈，引來一波社交裂變轉發與支持，帶動門店銷量。海倫司是憑藉着“可樂桶”小火一把，引發了一波熱潮，帶動了流量。
但是，蜜雪冰城屬於茶飲，幾乎即買即走，不佔用店面也不用考慮翻枱率。海倫司，則是屬於靠着環境與氛圍的場景消費，其夜間屬性與社交屬性，使得其不會像是餐廳那樣吃完即走，並且消費時段集中在夜間；這樣看來的話，會嚴重影響其翻枱率。
在性價比上，對於線下的實體經濟餐飲來説，一旦翻枱率難以提升，那麼只能提高其客單價，但是由於其深入人心的十元小酒館形象，使得其客單價難以實現質的飛躍。
正如去年10月，海倫司進行了首次提價。其中，自產精釀、果啤、奶啤漲價0.4元，百威、科羅娜、1644等第三方品牌漲價0.19元，預計單次人均消費增加一元左右。就是這樣漲幅極低的提價，海倫司在一篇漲價公告中，用了多次對不起，恐怕態度不夠誠懇，影響到用户的情緒。
或許，正是因為客單價以及翻枱率的限制，這才導致了海倫司瘋狂地擴張，畢竟只有開店才能讓其實現營收快速的增長。這就使得社交與性價比，在早期能成為海倫司的“招牌”，但是從長期發展盈利來看，很難帶動其業績與利潤能有着跨越式的改變。
這也註定了其無法像蜜雪冰城那樣靠着自身供應鏈的性價比，與加盟的輕資產模式，使得品牌價值與單店營收、通過社交進行着一次又一次地裂變。
那麼，未來海倫司如何實現長期盈利，並且維持自身的淨利率，這就成為一個值得思考的問題。或許，海倫司並不應該一味地扎頭於小酒館的模式中，而是大膽地拓展更多的業態去保證自身的生命力與可能性。