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內容來源:2020年5月10日，華為“內部”看華為:華為如何持續增長30年。
分享嘉賓:苗兆光，華夏基石高級合夥人，華為管理實踐研究者;戈峻，蘋果、英特爾、英偉達前副總裁。
主持人:奕丹(北京廣播電視台主持人)
組織管理
筆記君邀您閲讀前，先思考:
是什麼，讓華為持續增長?
在不確定中，華為如何衝破枷鎖?
蘋果與華為在管理體系上有何不同?
一、成功的企業，
都有這4個能力
奕丹(北京廣播電視台主持人):華為是一個體量非常大的集團，這個集團的核心詞就是擴張，擴張就意味着不斷增長，從100億到8588億，這是一個世界奇蹟，您覺得這個過程中最重要的經驗是什麼?
苗兆光(華夏基石高級合夥人，華為管理實踐研究者):我一直認為華為是中國企業學習管理的教科書，它有很多經驗都是原理級的。
華為管理有4個核心能力:
第一個核心能力是複製能力，它決定企業能做多大。
在90年代的時候，華為制定了基本法，後來又制定了100個子法，我稱這套法律為“複製老闆的頭腦”，把老闆的想法複製到很多腦袋裏面，企業就能大而不散。
任正非説過一句話，一個明白人帶出一羣聰明人。這解決的就是複製問題。
華為的流程也是解決複製問題，把一個產品做熟、做到位，通過流程的方式複製到其他地方，這叫可靠性。
第二個核心能力是變革能力，它決定企業壽命。
很多時候，企業即便把經驗固化下來，但是環境一旦發生變化，經驗立馬過時了。企業活得長，在於變革能力，變革也是華為的基因，華為有一套組織結構機制保證變革。
第三個核心能力是改善能力，它決定企業能做多強。
在任何一個地方，華為都不是那種天賦異稟的企業，但起點不好沒關係，關鍵是過程中不斷把它變好，直到最好的時候也不停止。
為什麼很多企業不行?就是因為總是在同一個水平上去循環，沒有提高。華為每年都會想辦法提高流程質量，改善模板，使自己越變越強。
最後一個能力是開放能力，它決定企業做多快。
互聯網時代，機會窗越來越短，如何快發展?首先要有一技之長，然後整合別人，整合不到的就開放。
在2009年，任正非開始在內部開始強調妥協、灰度、開放的價值觀，一直沿用至今，這為它的快速發展提供了更好的契機。
二、天下武功，唯快不破
奕丹(北京廣播電視台主持人):企業的成長，總會經歷多個經濟週期，也會面對很多不確定性，華為也一樣。在面對不確定性時，我們應該如何擁抱它，以適應新的環境，助力企業的生存和發展?
奕丹
苗兆光(華夏基石高級合夥人，華為管理實踐研究者):“不確定”這個詞放在管理圈和企業中，大家都很熟悉，我第一次看到這個名詞是在1969年，德魯克在《不連續的年代》裏提到企業需要不確定。
不確定性到來，很多傳統業務停滯，新機會產生，這時候企業要以什麼樣的方式來應對?一個字，快。
如果企業能夠做到快，當機會窗來臨的時候，就能立刻反映過來。比如，今年一開始做口罩的人現在肯定賺大錢，這是速度快。
企業如何做到速度快?我覺得無非是三個環節:
第一是捕捉信息快。如何快速拿到信息?無論業務開不開展，都要保持在客户端的活躍度，不斷跟客户互動，客户有什麼變化你就有什麼變化。
第二是信息研判快，快速判斷這個信息到底對我們是機會還是挑戰。
第三是行動快，能夠立刻調動人員。
對於企業，我只有一個建議——回到創業狀態。
這裏有幾條原則:
第一條，團隊優先於組織。
要把人心整齊，把人動員起來，企業這時候要把各級的核心團隊調動起來，不要顧慮原來的組織架構。你過往的組織架構可能是僵化的，它可靠，但是它不快。所以團隊要優先於組織。在這裏，要遵循一個原則，我稱之為“對齊比計劃重要”。
計劃是提前制定的，但環境是隨時變化的，一場疫情，誰還能按照原計劃行事?所以應對不確定性，要強調過程的對齊，而不要指望制定一個長期計劃就萬事大吉了。
第二條，激勵比考核重要。
現在，一切都在不確定中，你要讓所有人員動起來就要重視激勵，因為考核是拿結果跟目標比，而現在目標都在流動，所以你的考核手段是無效的。但是，激勵可以把人員調動起來。
三、好的管理者會掙錢，
也會花錢
奕丹(北京廣播電視台主持人):您覺得CFO(首席財務官)如何找錢，又該如何花錢，最重要的是如何賺錢?
苗兆光(華夏基石高級合夥人，華為管理實踐研究者):第一，如何“找錢”?
其實，找錢的核心是得去“找”，錢不會送貨上門。
比如，疫情期間，很多企業現金流緊張，但是國家也有很多扶持產業政策，據我所知，很多企業都能拿到錢。
有次我們跟企業家聊到錢這個問題，大家互相出主意，其中有人説你得去找，比如政府的支持，你如果不去，不會主動給你。
華為在早期也很缺錢，華為當年跟電信等各個企業合作，我提供設備和技術，你提供資金，這其實是一種融資方式。
華為內部員工股權激勵最早來自於內部集資，既讓員工有了股權，還讓公司拿到了錢，同時激勵了員工。這些都是聰明的CFO(首席財務官)結合企業的資源稟賦、業務需要找錢的方式。
第二，關於花錢。
我認為企業的水平不取決於找錢，取決於花錢。沒有哪個基層員工知道華為什麼時候缺錢，因為基層員工從來沒缺過錢。2001年——2002年是華為歷史上唯一一次負增長，但是我問華為基層業務人員:你們缺錢嗎?答案是不缺。
然而，多數企業都做不到，一旦現金流緊張，利益受損的就是員工。但任正非清楚，缺錢的時候恰恰要讓員工(這裏的員工指CFO)去找錢，因為員工是不會自己墊錢做活動的，所以必須報銷費用，這就是會花錢。
第三，關於賺錢。很多企業都會有現金流的問題，為什麼華為能解決現金流問題?這就是華為財務的厲害之處，把一個訂單分解成幾十個小訂單，只要其中一個小訂單到了該項訂單就立馬回款，這就很好地解決了現金流問題。
但是，如果財務系統跟不上，業務是很難切分這麼多小項目來回籠現金的。所以，企業能核算多細，管理就能管多細。
四、蘋果和華為，
管理體系的相似與不同
奕丹(北京廣播電視台主持人):戈總，您覺得華為的管理體系和策略，跟蘋果有哪些相同的地方，有哪些不同的地方?
戈峻(蘋果、英特爾、英偉達前副總裁):華為和蘋果都是偉大的公司。蘋果和華為都是根據自己的業務特性做最正確的事情。蘋果的最大優勢是它的生態與它的封閉性，以及它的極致追求。
華為是一家出身於通信行業的公司，而且是業界最強的。值得一提的是華為的備胎計劃，它從供應鏈到工廠，到製造，還有底層算法以及各類核心芯片，再到全平台的操作體系，就算沒有微軟、英特爾、高通，華為都有備胎產品快速替代，而且都能保證使用替代方案後性能不會有太大影響，這也是為什麼對於美國的制裁，華為可以無所畏懼的原因。
從組織結構上看，蘋果和華為都是追求精簡。不同的是，蘋果是從以領導為中心演變到以合作為中心。
大家知道喬幫主(喬布斯)是非常有創新力的人，他的性格與眾不同，所以蘋果一開始的組織結構完全以領導為中心，所有的核心決策都來自總部，從而形成了一個非常好的權力文化和一個高績效的環境。很多人在這個環境中受到激勵，因此他們總是能夠推出創新的產品。
而現任CEO庫克，我有幸與他共事，他是一個更加務實的領導，其他的一些高層可以不斷參與到公司的核心管理中間來。
所以，蘋果的組織也慢慢演化成以合作為中心的橫向協作，這樣的話每個人都可以更多的參與到流程當中來，大家也會更願意合作。
再來説説華為，華為成立時只有六個人，因此無所謂組織結構。但是，後來隨着企業的發展，人員規模的擴大，也經歷了直線型的變化，演變為現在的矩陣型組織結構。華為的組織結構始終跟隨着戰略變化而做出調整和優化。
華為成功的本質在於，認同知識工作者的價值，創造流程一體化的協同。
在這樣的情況下，整個組織的發展動力不是來自於高層的自上而下的推動，更多的是來自於市場需求的拉動，以及爭奪市場的壓力。因為各個價值創造的流程，各個環節的投入和產出是銜接在一起的，這就形成了內在的推動力。
從人才管理方面來看，這兩家公司都奉行人才第一的理念，強調奮鬥主義。稍有不同的是，蘋果公司鼓勵個人英雄主義，並且相信個人主義能帶來成績。
因此，蘋果更傾向於僱傭一些表達能力強、更有思想、更自信的人。蘋果的用人文化是不僱傭最優秀的員工，而是根據蘋果文化的匹配度搜尋最合適的人才。
這是蘋果堅守的一個用人法則，因為那些所謂的最優秀員工如果不能快速融入公司，將會帶來極大的負面作用，所以在蘋果公司面試中，應聘者收到最糟糕的一句評價是:這個人很優秀但不適合蘋果。
蘋果公司還不斷尋找完美主義者、理想主義者、發明者、創造者，反對主流元素，反對跟風，反對追隨大眾，也沒有任何來自性別、種族、年齡的歧視。
在蘋果，員工可以自由地做自己，並在已有的成績上不斷超越自己，努力創造出自己一生中最優秀的產品。正是這種包容的、多元化的人才觀，不斷推動着蘋果公司創造出極致體驗的產品。
華為也強調以奮鬥者為本，創始人任正非先生説:
一個團隊英雄是必不可少的，而且多多益善，將軍必須從英雄中間產生，但是不可能、也沒有必要所有的英雄都成為將軍。
將員工培養成英雄，將英雄培養成將軍，這是任先生的用人之道。
從經營層面來看，蘋果是上市公司，它需要對全世界的股民負責，所以它必須要追求盈利。
這就導致蘋果更加側重以產品和客户體驗為導向，手機的迭代速度非常快，同時依舊生根於它的IOS系統，近年來也取得比較好的成績，尤其在東部市場的佔有率還是很高的。
而華為是一家民營企業，創立公司的時候就把股份分給員工，所以華為是一家內部員工控股的公司，這使得華為的決策更有自主權。
同時，華為是以市場和客户為導向的企業，客户需要什麼、市場需要什麼，華為就研究什麼，這使華為可以在5G技術上進行深度研發，並取得突破性成就。
最後，值得一提的是，華為從十年前就開始致力於建立一整套嚴密有效的、連續性的業務管理系統BCM，這個管理系統覆蓋了從研發、採購、製造、物流、服務等多個環節。
通過BCM系統的支持，華為可以成功應對各種各樣的問題，包括自然災害、網絡病毒，還有最近這幾年西方大國的制裁。
供應策略是一種多元化的策略，華為實行的是多供應商的選擇，多種技術方案，在多個國家佈局供應鏈和建立生產基地。
我曾經問庫克先生:蘋果這麼多的產品，這麼多的供應鏈都在中國，你有沒有第二選擇?他想了半天説，“我沒有第二計劃，中國就行了。”
所以，從這一點可以看出，BCM的系統確實讓華為能夠從容應對挑戰。
從整個ICT(信息通信技術)產業角度出發，我認為整個產業鏈上的公司和國家，其實都是互相依賴的。如果產業鏈上任何一環被不正常阻斷，對整個產業鏈的發展，甚至對全球經濟的發展都會帶來大的衝擊。
所以我們還是要保持開放、合作、共贏的心態，這是一個必然選擇。
五、面對危機，生存第一
奕丹(北京廣播電視台主持人):對於現在的中小企業主來説，他們最着急的事情是如何生存下去，您覺得他們應該用什麼樣的方式或經驗維持他們的生存現狀?
戈峻(蘋果、英特爾、英偉達前副總裁):面對危機，生存第一，活下來才能贏未來。我總結了五條中小企業面對危機應該專注的要點:
第一，企業要關注政府提供的政策措施。
近期，政府密集出台了一些措施，幫助疫情危機下的中小企業度過難關，其中包括行政事業型收費、減免房租、延期納税、補貼研發成本、增加信貸投放、降低企業融資成本等一系列措施，這些都對中小企業十分利好，中小企業主應該密切關注政府的這些舉措並充分利用，來緩解企業經營方面的壓力。
第二，企業要積極謀求自救。
疫情期間，餐飲行業遭到重創，但是一些企業恰恰在逆勢期間積極創新，尋求自救。
比如西貝莜麪村發動員工線上推廣，加大半成品食材的外賣;雲海餚和盒馬鮮生達成合作，共享員工，開啓創新自救模式。
這都是十分正面的例子，結果也證明這些舉措效果不錯，而且開創了一些新的大共享經濟模型。
第三，企業要趁勢轉型升級，實現智慧轉型。
智慧轉型是企業未來發展的必然趨勢，這次疫情讓我們清晰地看到，線下業務開展受阻，但是線上業務發展得如火如荼。疫情加速了企業智慧化轉型，也讓企業家意識到企業的轉型升級迫在眉睫。
智慧化轉型的難度從來不在於能力，而在於認知。很多企業家有很大的恐懼心理，尤其做傳統行業的企業家，他們特別害怕智慧轉型，不知道如何做。我認為，企業家要克服畏難的情緒，轉變觀點和看法。
在技術上，沒有能力自主開發智慧轉型方案的企業，可以先運用已經成熟的智慧技術產品，實現企業的數字化轉型。比如，線上協同辦公可以藉助騰訊企業、微信、釘釘等。
第四，要搭載大平台，尋求發展空間。
中小企業可以和大平台合作，依託平台型企業強大的資源做自己的生意。在現實中，很多平台都可以利用。
最後一點，企業要進行管理升級。
我們要考慮如何把核心團隊的人才保留下來，打造員工和企業的事業共同體，進行管理升級。
其實，所有事情都有兩面性，危機並不代表着災難，危中也可能隱含着無限生機。就看我們如何看待如何決策，決策之後如何行動。
謝謝大家。
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