作者：張強（上海微電子光學博士）
來源：藍血研究（lanxueyanjiu)
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創立於1987年的華為，是全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商，致力於把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。
截止2019年，華為約有19.4萬員工，業務遍及170多個國家和地區、服務30多億人口，年度銷售收入達到8,588億元、在美國《財富》雜誌發佈的最新一期世界500強排名榜上名列第61位。
如何對華為這樣一個龐大而複雜的商業組織進行有效的管理，無疑是一個巨大的挑戰，1998年《華為公司基本法》進行了組織結構設計：
按戰略性事業劃分的事業部、按地區劃分的地區公司，構成了華為二維基本組織結構；
按職能專業化原則建立的管理部門，形成了華為組織結構的主體，與執行委員會、高層管理委員會一起構成了高層管理組織。
“（基本組織結構）第四十四條 公司的基本組織結構將是一種二維結構：按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營範圍內承擔開發、生產、銷售和用户服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。
（主體結構）第四十五條 職能專業化原則是建立管理部門的基本原則。對於以提高效率和加強控制為主要目標的業務活動領域，一般也應按此原則劃分部門。
公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源……是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業化原則組織相應的部門，形成公司組織結構的主體。
（高層管理組織）第五十一條 高層管理組織的基本結構為三部分：公司執行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。
公司的高層管理委員會有：戰略規劃委員會，人力資源委員會，財經管理委員會。”（1998年3月23日：華為公司基本法》）
高層管理組織是華為組織管理的核心，經歷了走出混沌、輪值制度、統治與分治等三個階段，逐步形成了完善的內部治理架構，有效地管理並引導華為不斷地取得商業成功與持續發展。
01
走出混沌
華為在創業初期並沒有有效的高層管理組織，僅僅是靠企業家行為抓住機會、吸引人才，不顧手中資源、奮力牽引，憑着第一、第二代創業者的艱苦奮鬥、遠見卓識和超人的膽略，在野蠻成長中高速發展、使公司從小發展到初具規模。
“在華為成立之初，我是聽任各地‘游擊隊長’們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。
前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的彙報，他們説怎麼辦就怎麼辦，理解他們，支持他們；
聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客户一點點改進的要求，就奮力去找機會...”（ 2011年12月，任正非：一江春水向東流）
1998年，歷時數年、八易其稿的《華為公司基本法》通過並開始實行，是華為組織管理走出混沌的標誌性事件。
組建了按職能專業化原則劃分的管理部門、按對象專業化原則劃分的事業部部門，二者的交叉運作在組織上形成了矩陣結構；
為了適應戰略和環境變化，矩陣組織結構需要從原有的平衡到不平衡、再到新的平衡不斷地進行動態演進；
為了在矩陣結構下維護統一指揮原則和責權對等原則、減少組織上的不確定性和提高組織的效率，建立了由公司執行委員會、高層管理委員會和公司職能部門組成的高層管理組織，遵循民主決策、權威管理的原則，在實行充分授權、加強監督的基礎上，不斷地加強管理的力度。
“（高層管理職責）第五十二條 公司執行委員會負責確定公司未來的使命、戰略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續成長。
高層管理委員會是由資深人員組成的諮詢機構。負責擬製戰略規劃和基本政策，審議預算和重大投資項目，以及審核規劃、基本政策和預算的執行結果。審議結果由總裁辦公會議批准執行。
公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監控。公司職能部門應歸口設立，以儘量避免多頭領導現象。
高層管理任務應以項目形式予以落實。高層管理項目完成後，形成具體工作和制度，併入某職能部門的職責。
（決策制度）第五十三條 我們遵循民主決策，權威管理的原則。
高層重大決策需經高層管理委員會充分討論。決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手裏，要造成一種環境，讓不同意見存在和發表。一經形成決議，就要實行權威管理。
高層委員會集體決策以及部門首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。我們的方針是，放開高層民主，使智慧充分發揮；強化基層執行，使責任落在實處。
各部門首長隸屬於各個專業委員會，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監督權，以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應遵循部門首長辦公會確定的原則，對決策後果承擔個人責任。各級首長辦公會的討論結果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要特別註明討論過程中的不同意見。
公司總裁有最後的決策權，在行使這項權力時，要充分聽取意見。”（1998年3月23日：華為公司基本法》）
02
輪值制度
從2004年起，華為最高管理層試行輪值制度，從輪值EMT主席、到輪值CEO，最後演變為輪值董事長。
輪值CEO是由一個小團隊組成，和而不同以操縱企業不斷地快速適應環境的變化，他們集體做出的決策也避免了個人過分偏執帶來的公司僵化，同時還可以規避意外風險給公司運作帶來的不確定性；
輪值CEO是一種職責和權利的組織安排，並非是一種使命和責任的輪值，輪值CEO成員在不擔任CEO期間，並沒有卸掉肩上的使命和責任，而是參與集體決策、併為下一輪值做好充電準備；
輪值CEO在輪值期間是華為公司最高級別領袖，總裁任正非則是虛位領袖，行使的是否決權、不行使決策權，決策權是輪值董事長領導下的常務董事會。
“大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT（Executive Management Team），我不願做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO制度。
也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間裏，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛鍊了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。
經歷了八年輪值後，在新董事會選舉中，他們多數被選上。我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是着眼公司的戰略，着眼制度建設。將日常經營決策的權力進一步下放給各BG、區域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功繫於一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。”（2011年12月，任正非：一江春水向東流）
2017年，任正非進一步解釋了華為的輪值制度：慢決策與快執行的集體決策機制、“王”在法下的運作管理規則、“立法權高於行政權”的制度保證。
“解釋一下我們的輪值制度。
如果公司某一個人有絕對權威，隨意任命幹部，其他人又不得不承認，這樣公司的用人機制就會混亂。
我們公司有三個最高領袖，一個人説了不算，必須要徵求其他兩個人的看法和支持。他們三個人的思維方式達成一致以後，還要經過常務董事會討論，舉手表決，少數服從多數；常務董事會通過以後，提交董事會表決，也是少數服從多數。這就制約了最高權力，維護了公司幹部體系的團結，避免了個別領導不喜歡的幹部在公司受到排斥。
這個決策過程是慢的，四慢一快。
董事長代表持股員工代表大會對常務董事會進行運作規則管理，監事會對其行為進行管理，這樣我們就形成一個機制——
‘王’在法下，最高領袖要遵守規則制度，‘法’就是管理規則；
第二，‘王’在集體領導中，不能一言堂，他可以提出意見來，通過大家集體表決，這樣控制最高領導層不會衝動。
我們從上至下的行動之所以非常一致，有一個制度‘立法權高於行政權’。社會有種傳統説法‘縣官不如現管’，立法權就被架空了，我們強調立法權大於行政權。
我們建立規則時，廣泛徵求了基層幹部意見，可以批評、可以反對；制度形成後就必須被執行，不執行就要被免職。”（2017年5月，任正非會見索尼CEO吉田憲一郎的會談紀要）
2020年，任正非總結肯定了輪值機制的作用：保持幹部的穩定性、保持公司的新鮮感。
“輪值機制最主要是保護幹部，不能一朝天子一朝臣。比如，他對一個人印象不好，不可能上來就把他換掉？要經過集體討論，旁邊還有兩個輪值、四個常董，還有董事會成員、董事長，牽制着幹部的使用。所以，我們公司不存在大規模高級幹部和高級專家流失的問題，繼承性非常強，幹部穩定性非常強。每個幹部都不怕領導，這個領導不喜歡我也沒關係，過幾個月他就下台了，我用工作結果來證明我是好的。
輪值的作用：一，讓公司長期保持新鮮感；二，保持幹部穩定性；三，下台期間就是他的準備再次上台充電時間。他在全世界跑，指導工作是起作用的，因為他也是高級領導。他與各個部門去座談，已經胸有成竹，上台以後如何進一步推動改革，做準備。上台以後當機立斷要處理問題，他要充電，是下台後的期間充電，上台了沒有時間充電，保持合理的循環。應該説，輪值機制整體是比較成功的。”（2020年3月24日，任正非接受《南華早報》採訪紀要）
03
統治與分治
2017年起，華為逐步建立並持續完善統治與分治並重的分佈式管理體系，採用“橫向分權，縱向授權”的權力結構。
“公司未來是統治與分治並重的分佈式管理體系，採用‘橫向分權，縱向授權’的權力結構。統治系統各機構間是分權制衡關係、統治系統與分治系統間是授權與監管關係。立法權高於行政權。
未來集團董事會是經持股員工代表大會授權的公司最高領導委員會，代表集團的統治權力；下面是消費者業務管理委員會、ICT基礎設施業務管理委員會和平台協調管理委員會。
消費者和泛網絡業務管理委員會有一定的分治權力；平台協調管理委員會支撐集團統治的協調權力，承接從董事會下來的主張與要求，做細節性的穿透工作，形成公司的共同平台。董事會的中央管控一定是強有力的，通過統治平台來管制不同業務的分治，否則就容易被架空。
未來採用‘橫向分權，縱向授權’的權力結構。公司統治系統如董事會和監事會間是分權制衡，但統治系統到分治系統不是分權而是授權，決策權力是授給下面的，監督權仍在集團。
不是農民起義來奪權，只是分經營決策權，沒有分監管權，既然接受了授權就要接受監管。把該管的管住了，才能把要授的授下去。如果授權後都管不住了，那授出去幹嘛呢？授權就是要在合理的宏觀統治下，讓各個業務單元增加自身活力，而不是讓各BG/BU脱離公司跑掉了。”（2017年11月，任正非關於人力資源管理綱要2.0修訂與研討的講話紀要）
2019年3月，華為經歷一年多的醖釀、反覆地討論，經86,514名持股員工投票，選舉出第四屆持股員工代表會，以及新一屆董事會、常務董事會，確定了輪值董事長，踐行了領袖羣體迭代更替機制、進一步推動了治理機制的民主化進程。
華為將繼續堅持貫徹立法權大於行政權的運行機制，將最高權力放在集體領導、規則遵循、行為約束的籠子裏：核心精英羣體維護公司長遠利益，掌握治理領袖的選拔；董事會“任人為賢”、帶領公司前進；監事會“任人為忠”、對董事和高管的忠實勤勉履責予以監督，以實現分權、共進、制衡，使權力在閉合中循環、在循環中科學更替。
“今後，公司繼續堅持貫徹立法權大於行政權的運行機制。最高權力要放在集體領導、規則遵循、行為約束的籠子裏。參照了英國的‘王在法下，王在議會’中的成功經驗，當值期間的輪值董事長受常董會集體領導的輔佐與制約；常董會的決策需經董事會的授權、制衡與表決；董事會的決策需按董事會議事規則表決確定。
輪值董事長、常務董事會及董事會的行權都要受持股員工代表會批准的規則約束，他們的履職行為也要受到監事會的監督。此權力循環約束機制體現了集體領導的運作精髓，有利於公司長期穩健發展。
治理章程的正式通過生效、第四屆持股員工代表會的產生、董事會換屆選舉的成功舉行，都標誌着公司頂層治理結構經歷三十年的探索、試驗，終於實現了科學化與合理化，並走向了規範化，而規範化是公司繼往開來、長治久安的基礎。”（2019年3月30日，任正非在第四屆持股員工代表會的講話）
2019年8月，任正非解釋了保留大股東否決權的原因及其作用：防止公司在重大決策中完全被民意裹挾而做錯事，不能讓員工一哄而上就把公司改變了。
“本來我的否決權到2018年就終止了，讓新領導人完成過渡就結束了，我不再行使否決權。但是到2018年發現，英國公決脱歐，一投票就脱了，這麼簡單。因為公司整個治理層（持股員工代表會、董事會、監事會等）是通過持股員工民主選舉一層層選上來的，我們也害怕員工將來草率投票形成公司命運大波折，就保留了我的否決權。
而且這個否決權將來可以被繼承，不是由我的親屬繼承，而是將來從公司最高層中選出七個精英，集體繼承。這時他們已處在離職狀態了，半退休狀態，會比較公平。他們有任期制，可能有些人任四年，有些任八年，有一個迭代的任期。他們集體繼承我對重大事項的否決權，這些人都是從董事會、監事會退出的最高層領導，作為大股東代表行使否決權，防止公司在重大決策中完全被民意裹挾而做錯事。我們不能讓員工一哄而上就把公司改變了。”（2019年8月15日，任正非接受英國天空新聞電視台採訪紀要）
04
結束語
在《華為投資控股有限公司2019年年度報告》中，華為概述了其完善的內部治理架構，能夠確保華為的有效管理與持續發展。
“誰控制華為？
華為擁有完善的內部治理架構。持股員工選舉產生115名持股員工代表，持股員工代表會選舉產生董事長和16名董事，董事會選舉產生4名副董事長和3名常務董事，輪值董事長由3名副董事長擔任。
輪值董事長以輪值方式主持公司董事會和常務董事會。董事會行使公司戰略與經營管理決策權，是公司戰略、經營管理和客户滿意度的最高責任機構。
董事長主持持股員工代表會。持股員工代表會是公司最高權力機構，對利潤分配、增資和董事監事選舉等重大事項進行決策。”
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