作者|黃斯理 來源|浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
今天，就消費品行業而言，隨着供應鏈端越來越集中和成熟，創建一個新品牌的壁壘被明顯地降低。
但與之對應的，因為渠道端和媒介端的高度碎片化，新品牌創建認知、佔領心智的難度卻越來越高。從快抖、B站等新媒介，到社交、直播等新渠道，玩法層出不窮，但新品牌往往資源有限，稍有不慎就會深陷泥潭。
面對日益複雜的商業環境，新品牌如何降低用户的初認知成本？在擴大認知的過程中如何避坑？
麥肯品牌戰略總監、鮮榨果汁品牌Black Juice管理合夥人David深度覆盤了品牌創業以來經歷的坑和思考，包括創造新品類的陷阱、品牌如何從品類的底層邏輯思考破局，以及新品牌早期如何解決信任問題等。
多年的摸爬滾打，讓他對新品牌擴認知產生了非常獨到的見解。
早些年大家逛商超的時候，有沒有發現貨架上有一個標籤叫“新上市”？
根據零售業的定義，產品上市不足一個月的都可以掛這個標籤，這是從時間維度來定義的。那什麼叫新品牌呢？從這個維度來看的話，Starbucks和NIKE這些肯定不算是新品牌。
但有一個問題是：喜茶算不算新品牌？在2016年到2017年，它肯定是。但今天至少在一線城市，喜茶的新鮮感已經不存在了。
反過來我們再想一個問題，今天星巴克如果去六線城市某一個鄉鎮上開店，它在那裏算不算是一個新品牌？可能沒有標準答案。
但我覺得一個品牌新不新，跟它是否超出用户的認知範圍有關。
這意味着，如果我們的品牌超出一些人的認知範圍，即使我在這個業務上做得特別強，對於那些人來説也仍然是一個新品牌。
就像翁總提到的，品牌本質上就是認知創建的過程，這點我非常認同。其實今天在座的大家都知道自己是新品牌，不僅是因為資源，更重要的是我們在用户的認知裏面還比較微弱、侷限。
所以，新品牌第一個要解決的問題就是他怎麼去擴大認知。這裏面的方法很多，但最重要的點是什麼？我覺得至少要讓消費者理解，你到底是個什麼的東西。
如果你沒有把品類定義清楚，那倒不如不要定義了。
比如我們品牌初衷及產品設計邏輯，是為了解決不同人的健康管理問題。一開始內部想過，要不要把它定義成一個新的品類，通過這種方式來造成一個新的品牌。
但最後決定沒有這麼做，是因為上述新品類方法隱含了兩個很重要的假設：
第一，新品類回應了舊品類沒有回應的問題，它做了優化。
第二，新品類在創建的時候，建立消費者對它認知的成本是比較低的。
如果我們需要花很大的成本去創建一個新品類，那倒不如不創建。因為創業者手上的資源是有限的，沒法做大推廣或者鋪很多的場景和渠道。
但從新品牌的角度，我不可避免地要解決初認知挑戰，回答我是誰的問題，就像男女朋友談戀愛，如果今天都不知道對方的基本信息，性格怎麼樣，我也沒法確定要不要繼續。
所以在創建一個新品牌的時候，大家可能過於關注要如何創造一個新的品類以及給它一個新的內容。但我們有一個觀點叫：始於品類，忠於認知。
什麼叫始於品類？
所謂始於品類，即它的原生屬性是什麼，可以理解為“業內如何定義、用户如何形容這類消費”。最近有一個很火的東西，叫自熱鍋。其中有一個相對頭部的品牌，名字叫自嗨鍋。
它現在碰到的問題就是，品牌名跟品類名過於重疊。有一部分消費者已經把自嗨鍋當成一個品類來處理了，而不是一個品牌，這種情況對品牌來説是一種階段性困擾。
所以當你定義一個品類的時候，你要先去思考消費者是怎麼理解這個業務的。
第二，什麼叫忠於認知？當我們去創建一個新品牌的時候，要規避這個品類本身的一些認知風險，這裏的風險包含兩個層級：
一是從品牌設計初期，就把業務定位在一個偽需求或品類上。比如購買啤酒這事，已婚男士與未婚男士的消費偏好與特徵是一致的，某個品牌非要定位“適合已婚男士的啤酒”，註定了品牌發展局限。
另一個風險是，品類是客觀合理存在的，但在解釋過程中發生負面認知。舉個最簡單的例子：
大家現在都知道王老吉和加多寶是什麼，但早年它們從廣東往全國走的時候，對全國消費者來講，就是一個新品類。
其實這個品類就是涼茶。但在那個階段，他們能不能叫自己做涼茶？不能。因為它們走訪之後發現，上海的消費者對於涼茶的理解是有藥性的。北京更誇張，消費者覺得涼茶是隔夜茶，喝了會拉肚子。
所以當它推全國的時候，如果還用涼茶來定義，其實會束縛自己。後來大家都知道，它們很聰明地把自己定義為一個防上火的飲料。
也是基於上述思考，從創業到現在我們沒有明確地説這是一個什麼樣的新品類，就把它迴歸到大家的理解，是一個線下鮮榨果汁的店。
我們不會用創始團隊的思想去綁架消費者的認知，我們想做什麼是我們的事情，但是消費者怎麼理解是另外一回事。
團隊在2015年創業，進入線下鮮榨果汁領域的時候，説老實話不是那麼的討巧，因為當時整個中國的果汁賽道已經沒有那麼快的增長了，只有個位數。
當時，我們也在討論，在這種傳統的領域裏，究竟還有沒有新的機會？我們能夠立足於這個品類的獨特性和價值到底是什麼？在這個過程中，發現幾個很有意思的現象：
首先，鮮榨果汁在認知上，至少大家都覺得是比較健康的；
第二，整個消費趨勢都在從低濃度果汁往高濃度轉移；
第三，我們發現在很多食品品類裏面，大家都在從以前的工業製成品的消費往短保質期的現制過渡。
比如以前吃的是桃李麪包，現在可能更多會去烘焙店買；以前喝的是香飄飄，現在喝的是一點點。這個趨勢是能看得到的。
但同時，為什麼在果汁這個品類裏面還沒有像新式茶飲和咖啡那樣，長出一個全國性的大品牌，甚至在區域範圍內都沒有很強的品牌出現？這是一個很有意思的問題。
我覺得很重要的一點是，所有的果汁店，都沒有解決一個問題：復購。不解決復購的問題，就不能把這個業務變成品牌。那他們沒有解決復購的原因是什麼？
在創造新品牌的時候，我們要去回應這個品類本身的底層邏輯。飲料行業最簡單的底層邏輯就是解渴和好喝。
解渴是很清晰的，那好喝是什麼？
第一種好喝是氣泡水，碳酸飲料提供的那種爽感；第二種好喝是咖啡和茶，它的原料裏帶有成隱性的物質；第三種是所謂的甜，比如奶茶、冰淇淋。
健康對於果汁而言是個很好的東西，區別於咖啡和奶茶，這是一個很明顯的品類邏輯。但健康的轉化並不是很高，為什麼？因為我在家吃個水果也可以達到這個目的，或者喝個代餐、味全的果汁等等，都可以達到。
所有的這些外部的轉化，都會鬆動鮮榨果汁的價值，所以必須要解決好喝的問題。老錢（Black Juice創始人）是這方面的專家，他通過很多方式去做產品創新，解決了口味的問題。
我們在任何一個場所去做試飲，復購率都是97%以上，屢試不爽。我們之前的店是在淮海中路，很多台灣、香港的客人，下飛機第一件事就是來這裏喝杯果汁。
所以解決了口感的問題，就相當解決了復購的問題，我只有先把這件事情完成了，才有可能去走第二步，通過果汁來管理你的健康。
一個健康的產品，如果需要消費者花很大的成本，通過很痛苦的方式才能獲取，那這個產品是沒有辦法長期、持續地做下去的。只有先在口味上解決長期復購的問題，健康的邏輯才會跑的通。
在新品牌創建的時候，你要去思考你為這個品類帶來了什麼樣新的價值，是不是回應了這個品類的底層邏輯。這是我要分享的第二點。
第三點是在做新品牌的時候，我個人覺得要善用一些B端的力量。
剛才也談到，新品牌最大的問題是信任，擴大認知本質上就是要解決信任的問題。
為什麼喜茶做這麼多聯名？其中一個邏輯是他們也要擴大認知。
當它做聯名的時候，就可以跟很多企業一起出現在各類場合，比如跟八喜一起做個冰淇淋，當你是冰淇淋的顧客，在全家看到它的時候，這個認知就被擴大了。
在這個案例裏，喜茶用B端的力量搞定的是誰？是C端。
除此以外，對於新品牌而言，一個比較大的困擾是，我今天想去跟產業鏈的上下游談判，其實都沒法談。但如果我能拿到一些B端的背書，就擁有了更多跟產業鏈上下游坐在同一張桌子上談判的機會。
專業上叫及時補充信任狀，一個新創品牌，當外部認知不對稱時，它是沒法獲得更多資源的，這時如果能獲得有價值的信任狀，相當於在產業鏈端提供了加速器。
那我們今天再去找B端賦能的時候，到底是自嗨式地，講自己是一個很厲害的品牌，比如行業協會頒了個什麼獎，還是用更本質的方式去詮釋？
以Black Juice為例，門店用了半年的時間，在沒有任何營銷的情況下，做到了大眾點評上海飲品類目的第一名。有了初步口碑之後，我們決定通過B端去助推更大的認知信任。
當時的契機是上海大師杯網球賽主辦方的CEO到我們店裏消費，喝了果汁覺得特別好。就破例給了我們一個機會，成為他們的官方指定果汁供應商，這件事我們連續做了兩年。
其實也有其他的背書，但這個背書是我們在做品牌露出時的唯一選擇，這裏考量的不僅僅是一個單純的行業協會頒獎，或米其林給我個三星的邏輯。它的調性匹配，會幫Black Juice建立在健康度、營養度等方方面面的認知。
這是我們在整個創業過程當中的心路歷程和思考。相信大家自己在做品牌的時候都會説這麼一句話：“我想做一個什麼樣的品牌，沒有人會説想做一個什麼樣的新品牌”。
因為所有的品牌都希望自己能夠去“新”化，只有去“新”化才能留下來。但如何把這些認知層面的坑給規避掉？我覺得是大家最需要考慮的問題。