華為戰略管理的2大核心思想，務必掌握!

主講|汪瀛 來源|科學創業派(ID:kexuechuangye)

► 高維君説:

目標是保障戰略落地的核心。華為的績效考核，不僅要考核你的績效，還有考核你的目標。

來源 | 高維學堂《業務領先戰略》

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上一篇我們講了華為戰略管理的第一個關鍵字:以客户為中心

今天，我們接着講華為戰略管理的第二個關鍵字:以目標為導向。

什麼叫做以目標為導向?

華為的績效考核不是僅僅考核業績，還要考核你的目標。這句話怎麼理解呢?

假設今年我們是做到1.2億的收入，那麼這個收入都是你洞察和把握出來的機會所貢獻的，而不是你靠運氣，天上掉下來的。

沒有機會支撐的目標都是吹牛皮。

對於華為來講，目標定下來後，不管是要做3個億還是5個億，如果你講不清楚是有哪些機會貢獻的，通通都不認。

再講一個邏輯，華為的產品跟銷售的協同是非常高效的。

華為戰略管理有一個很強的邏輯，即使華為的產品研發要符合戰略的目標。任總甚至在公司內部發文強調説:要學會在非戰略目標上，拒絕客户的需求，專心致志地做好一款產品。

華為的創新全部都是以客户為中心。要保障研發的資源都是滿足客户需求的，誰是導入者?

一定是銷售。因為一線的銷售最瞭解客户需求，所以整個產品的創新、研發，是圍繞着銷售、圍繞着客户進行的。

所以華為強烈的抑制創新的衝動，創新是符合公司的戰略目標，以客户為中心的。還有，在銷售策略上，華為是嚴厲地逼迫我們的銷售去賣新產品。

這就是以目標為導向。

我見過很多很多的客户，銷售新產品本身很合理，但是新產品對於銷售來講往往是最難銷售的，而大部分公司都是以業績為考核的，老產品更容易出業績，當然賣老產品，不賣新產品。

這幾乎是中國企業的通病。

但是華為最精英的銷售，往往都是賣新產品，而且也許你是把新產品送出去的，比如無線。2002年，華為無線的總裁(後來做了華為終端的銷售總裁)把無線產品送出去，送得越多的銷售獎金越多，這就叫以目標為考核。

所以，目標是保障戰略能執行落地的核心。

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那麼，目標是什麼?

我們把目標分成三個層次，第一個層次叫做“目標制定”，第二層次叫“目標分解”，第三個層次叫“目標的實現路徑”，這幾乎也是年度戰略規劃的所有內容了。

其中最難的是目標制定。目標的制定分為一種，一種是業績目標，比如最典型的銷售收入、利潤、應收賬、現金流等等。

第二種是非業績目標。比如説，渠道的覆蓋，產品的開發，客户的突破等等。當然，行業不同，業務不同，甚至企業的生命週期不同，它的目標都會不同。

我之前有個客户，是做藥業的。這個客户的組織架構是按區域劃分的，一個是華北區，一個是華南區。

華南區已經是成熟區，業務都比較成熟了。而華北區是新開拓的區域。

但是，華北區在制定戰略的時候，很多策略方法都是複製華南區的，當然考核指標也一樣，比如銷售額、利潤、市場份額、人均利潤等等。

這麼做，對嗎?

錯，而且錯得非常離譜。

雖然這是兩個平行的銷售區域，華南區是成熟的區域，它用銷售額、利潤、人均效率、市場份額這些指標是很合理的，但華北區是新開拓區域，如果也這樣做，就是錯得離譜了。

我們要回到當時華北區的戰略場景。當時，由於地方人事的變動，造成整個華北地區的醫院的利益鏈條都斷掉了。

所以，這給藥業公司帶來了一個非常好的機會，去拓展整體華北市場。他們的團隊要快速建立渠道，覆蓋市場。

如果按照銷售額、利潤的方式去考核，他們的戰略重點是什麼?

就是抓大醫院，快速建立渠道，然後把藥賣進去。只要賣出越多，賺的錢就越多。

但是，你要想想，這個是有時間窗口的，可能就兩年。這個時候，你應該覆蓋更多的醫院，把渠道建立起來。

因為，一旦你沒抓住，被其他的藥業公司攻破了，那你以後就很難進去了。

所以，這個時候壓根就不應該搞銷售額和利潤，這個時候就應該虧錢。那麼，要考核什麼?要考核的是華北所有三甲醫院的的覆蓋率，迅速鋪人，迅速佔領市場，然後是幹嘛?建立渠道。

戰略目標不同，考核指標是不同的。

兩個平行的區域在同一個時間節點，它的戰略目標的重點是不同的。一個是要佔領市場，要看銷售額，要看利潤，要的是一個商業成功的結果。

一個是發展初期，這個時候要的是渠道的覆蓋，渠道突破，渠道的佔有，這是早期的商業成功的核心要素。

其實，年度戰略規劃的內容裏 ，在我的經驗和理解中，非業績目標的制定是最難的，非常考驗一個人對機會、對市場、對競爭的洞察。

編者按:本文轉載自微信公眾號:科學創業派(ID:kexuechuangye)，來源:高維學堂《業務領先戰略》