01
此岸與彼岸
2018 年夏天，一條壞新聞從華爾街傳出。
面對黯淡的財報，GE 不得不選擇出售其工業數字資產，包括工業互聯網平台 Predix、MES 軟件 Proficy、管理 APM 軟件，而這些軟件正是 GE 工業互聯網體系的核心構成要素。
此舉意味着 GE 前後投入 6 年時間，投資額累計高達百億美元的工業互聯網項目正式宣告失敗。雖然這次戰略性放棄被 GE 認為是戰略收縮，從“GE for World“變成了”GE for GE“，但被傑夫·伊梅爾特寄予厚望的 Predix 不就是從”GE for GE“開始的嗎？
走了一圈，還是回到了原點。
2017 年，GE 股票市值損失 680 億美元，大挫 22%。這個鍋，最後還是被甩到了工業互聯網上。伊梅爾特這位和前任傑克·韋爾奇一樣熱衷於變革的職業經理人，沒能借助 Predix 實現 GE 的再度輝煌，最終在 2017 年底黯然離職。
傑夫·伊梅爾特
伊梅爾特雖然離開了，但是他留下了“工業互聯網“這個名詞。
此岸花，彼岸開。
2018 年冬天，巴黎郊外，楓丹白露，在商業與管理學領域排名全球第二的歐洲工商管理學院，迎來了一位來自東方的客人。
這位東方客人就是張瑞敏。
張瑞敏發表了題為“創造世界級物聯網模式”的演講，這也是他第一次在中國以外的地方公開宣講他的“世界級”夢想。此時，距離海爾收購 GE 家電部門已經過去了兩年多，距離我陪同張瑞敏在紐約 NBC 總部和伊梅爾特會談也過去了兩年。
2016 年，張瑞敏在路易斯維爾參加完青島海爾整合通用電氣家電公司的交易交割儀式後，便來到紐約拜訪伊梅爾特。伊梅爾特的辦公室不算大，尤其是相對其 190cm 的身高和橄欖球運動員般的體格，天花板略顯壓抑了些。
根據事先約定，現場不能照相，不能錄音。那是一次相對安靜的會談。我清晰記得那天伊梅爾特的表情很輕鬆，雖然很難揣摩出這種輕鬆到底是因為什麼。
GE 家電是創始人愛迪生一手做起來的，可以説是 GE 的家底兒。但因為惠而浦在美國市場對其進行的長期壓制，加之 GE 本身業務結構的複雜性和多變性，家電事業事實上一直處於相對尷尬的境地。
雖然海爾在此前和 GE 的談判具體內容無法獲知，但能從伊梅爾特的話裏話外猜出一些：海爾在世界白電領域內的品牌影響力，張瑞敏賦予海爾的持續變革的基因，海爾“人單合一”的轉型思維，這三點恐怕是 GE 最後放心把自己的家底兒賣給海爾的主要原因。
要知道，在當時的競價過程中，海爾絕不是出價最高的公司。
伊梅爾特對張瑞敏説，他相信張可以把 GE 家電塑造成一個全新的公司，因為張是一個洞悉美國大公司問題的人，也是有辦法進行變革的人。但這不代表伊梅爾特不是一個沒有辦法的人，他的辦法就是聚焦在工業互聯網戰略上，通過把 Predix 打造成工業版的安卓系統，利用業務帶動 GE 整體流程的變革。
就在雙方會面的同一年，海爾推出了 COSMOPlat，這是張瑞敏重塑海爾的另一條主線，和“人單合一”有着邏輯上的順延。如果説“人單合一”是在改變一家公司的底層邏輯的話，卡奧斯就是處於底層邏輯之上的工業中台邏輯。
“卡奧斯”是希臘神話中的混沌之神，希臘神有無數個，但是在剛剛創世之初神是四位，四位神中“卡奧斯”地位最高，被稱為萬物之神。“卡奧斯”的意思是“混沌”，即世界一切的起源。
卡奧斯最初和 GE 的 Predix 一樣，是服務於海爾內部工業流程。從互聯網工廠開始，便融合了“人單合一”的思維，讓海爾的供應鏈直接面對用户。這樣一來，用户就會倒逼到平台引入更多資源。
從工廠走向平台，再從平台走向生態，這就是卡奧斯的進化路徑。
或許是卡奧斯當時尚在啓動成型階段，或許是伊梅爾特並沒有看到 Predix 在工業互聯網領域還會有什麼競爭對手，兩位 CEO 並沒有談論相關話題。
2016 年的那次會面，如今想來，有頗多值得回味的地方。
2018 年張瑞敏在楓丹白露演講的時候，其實已經把重塑海爾的兩條線索説明白了，以管理模式為基石，把製造業帶入到全新的生態時代，這是物聯網發展的必然。
彼時，讓德國人驕傲的工業 4.0 透明工廠因為大眾輝騰的失敗，損失幾十億歐元。GE 也在做戰略收縮。張瑞敏和海爾，卻開始厚積薄發了。
02
基石、運氣和號角
張瑞敏是一個善於打出史詩戰役的人。只不過他身上的謙和與書卷氣，常常讓外界忽略掉他內心的堅韌和果敢。
外界這幾年都在喊他“張首席”，很少人記得他在 80 年代是“張廠長”。他對管理的認知是在工廠裏啓蒙的，那時的廠長就是整天在車間裏和工人一起琢磨技術改進。
長期的一線經驗讓他具備了兩項超能力：戰略推進力和對製造業的深刻感受力。當外界質疑他調子起得高，思想總在雲端的時候，他卻可以實現完美落地。當消費互聯網火爆一時，沒人去關注製造業的時候，他居然可以把生產線進化成一個工業生態，打通需求端和供給端。
那幾年間我們看到的諸多概念，“智能製造”，“柔性製造”都可以在海爾找到最佳樣板。
近 20 多年來，張瑞敏帶領海爾打的每一場戰役都具有極大的時間跨度和結構縱深度，涉及到的人力、物力、財力、利益攸關方，數量磅礴。
如果用戰術思維來評價，很可能會因為到一城一地的得失而失焦，這恰不是張瑞敏追求的。他要做的就是用十年之功去搏未來十年，這樣才能始終和時代打出一個時間差。
張瑞敏的對手從來都是他自己。
從 1998 年的流程再造開始，他的戰役一個接一個，而且愈發曠日持久。如果我們把這 22 年的時間線拉起來看，在語言學的角度，他做的是一場管理學的語法革命。語法是思想的底座，説其在做一場史無前例的管理思想大變革，也不算過分。
而在經營和管理的實踐角度，張瑞敏做的始終都是一件事：用管理革命帶動經營革命，從而實現從管理到經營在否定之否定層面上的閉環。這個邏輯看似簡單，但在實踐中，正是最不被人理解的。
中國從 2000 年至今，很多學者不斷用商業的各種維度來捕捉關於基業長青的真理。從執行為王到戰略為王，從研發之樹到商業模式的威力，每個人都希望可以用一條宇宙真理去摘取“管理大師”的頭銜。
但問題接踵而來，有着最好的研發團隊，為什麼研發效率不高？有着最前衞的商業模式，為何在市場層面不見起色？有着堪稱世界級的戰略理念，為何在一個小產品上折戟沉沙？
答案只有幾個字：管理是基石。這才是窄門。
張瑞敏擅長逆向思維。日常交流中，他聊到的都是古今中外的失敗案例。他對成功這兩個字很不感冒，即使是一家公司攢夠了所有需要成功的內在條件，規避掉了所有可能失敗的環節，依然可能失敗，因為這裏面還有一個運氣的成分。
很多人問過他這個問題，“張首席是怎麼總結海爾過去 30 多年的？”張瑞敏的回答一定是：
“運氣好”。
運氣不是等來的，它不是風口，也不是企業願景或者價值觀，而是基於現有產業做出的關於未來的判斷和行動。你相信了，看到了，然後去做了，並且做出來了，這才叫運氣好。
正因為你要趕在時代變化之前去變化，也必須會遇到不被當下理解的情況。好在企業家不是演員，無需沒有意義的喝彩。
自己對自己開戰，在精神層面異常艱辛。對於企業家而言，心中必須要有三條時間線：短期財務線，長期戰略線和歷史-未來線。
我在研究海爾的過程中，總結出了三條屬於海爾的線索：
第一條線索，海爾內部以 7 年為一個單位的戰略週期。
第二條線索，海爾的經營和管理在更高層面上的閉環期。在這條線上，始於張瑞敏提出過的從製造業向服務業轉型，進而推動管理模式的大轉型，再到今天的工業互聯網，海爾有機會進行第二次經營和管理的大閉環。
第三條線索，以大戰役為單位。十年流程再造，十五年“人單合一”摸索，可以預見的是海爾正在進行的工業互聯網必然不會比此前消耗的時間短。這幾個大戰役之間都有時間重疊期，而且呈現出了邏輯遞進的關係。
把這三條線索綜合在一起，基本可以看清楚，海爾正在進行的工業互聯網之戰，時間跨度和艱苦程度很可能會超越此前的任何一次戰役。而且，這一戰沒有任何退路。如果説此前的幾大戰役還是基於組織內視角的話，這次工業互聯網之戰的範圍和意義都遠遠超出了一家公司和一個行業。
其一，工業互聯網的構建本身就是生態型的。
其二，工業互聯網是製造業在自動化、計算機化和微芯片化三大推動力聯合之下的產物，是物聯網的必然模式。
其三，隨着全球化在過去 20 年的高歌猛進，大公司一直深耕垂直一體化的模式。但這兩年國際關係走勢的鉅變以及疫情這個黑天鵝的到來，全球範圍內的垂直一體化必然遭受重創。取而代之的是本地化資源網絡。對於製造業而言，工業互聯網是一個結構伸縮性很強的模式，它在激活並強化區域位的資源能力上，具有更大優勢。
這是一場無法全身而退的戰役。
敗則如 GE，不但前功盡棄，而且使得這家百年標杆公司逐漸退出時代的視野。
我相信張瑞敏早有準備。這個準備來源於他給物聯網時代的經營模式奠定了一個足夠紮實和能抵禦時間侵襲的管理根基。
前文説工業互聯網是海爾在從製造業轉型服務業之後的管理與經營層面的第二次閉環機會。因為“人單合一”是張瑞敏為海爾在未來時代打下的管理基礎，如果將來還要進行管理變革，那麼“人單合一”就是萬變不離其宗的“宗”。
“人單合一”的精髓就是用户需求導向的管理模式，先是通過組織內部市場化、然後進行內部和外部市場化的結合，最後形成的是平台型組織。這種組織本身就是支撐工業互聯網的最佳架構。
伊梅爾特提出“工業互聯網”的初衷在於，希望可以藉助這個開始服務於 GE 內部的數字平台整合更廣泛的行業資源和市場資源，打造出一個全新工業時代的操作系統。因此，工業互聯網在一開始對系統開放性有着很高的要求。
Predix 是 GE 推出的針對整個工業領域的基礎性系統平台，它可以應用在工業製造、能源、醫療等各個領域。Predix 被寄予厚望時，GE 估計工業物聯網市場規模在 2020 年可達到 2250 億美元，並希望在 2020 年成為“全球前十的軟件公司”。這個時期，GE 工業互聯網戰略從服務於企業內部和客户的運營優化轉變為服務於所有工業的協作創新平台。
更為關鍵的是，GE 在揚帆工業互聯網的時候，正趕上了奧巴馬政府希望通過“再工業化“，實現美國製造業振興的時機。因此，當 GE 轉身投入工業互聯網，在很大程度上代表了美國製造業正在企及的新高度。
製造業從來都是關乎國家競爭力的。
因為要做新工業時代的操作系統，Predix 的技術架構就要努力面向所有工業領域，進而成為通行平台。在運營模式上看到了梅特卡夫定律在消費互聯網上的威力。後端形成一個由物聯網連接組成的機器間的數據網絡，前端面向工業用户的定製需求。工業互聯網註定是一個比消費互聯網複雜數十倍的資源整合模式。
GE 遇到的問題恰好正在這裏，低估了網絡複雜度，以及複雜網絡背後的複雜管理的支撐度。
梅特卡夫定律在消費互聯網有效，是因為消費用户的需求具有可複製性，但工業用户的需求以及數據接口的標準上，各有不同。因此，工業互聯網本質是一個服務體系，它需要的是成熟可行的解決方案，而不僅僅是簡單的數據能力。
這是一個供需雙方共同努力的事情。所謂成熟的解決方案，是建立在對需方業務熟知且可以進行縱深處理的前提之上。這樣的前提或許是需要耗費大量時間，尤其是在具體的業務人員上。而不是採用傳統諮詢公司的方法，出售一個帶有強烈技術色彩的統一方案模板，過於以來銷售環節。
但時間恰恰是 GE 這類美國傳統大公司無法給出的資產。在“股東第一”的公司治理理念下，資本回報率其實就是在向時間要利潤。比如在單位時間內增加數字資產的投入，這是可衡量的指標。一旦把時間作為資產進行投入，則意味着資本回報率無法得到保證。
就像很多分析文章所寫的那樣，GE 沒有給出足夠的耐心，而過於關注短期財務數據。
這不是伊梅爾特的問題，而是“股東第一”理念下的必然結果。
其次，工業互聯網是一個複雜系統的開放平台，但 GE 內部的管理模式並沒有發生根本變化。GE 相對封閉的組織體系沒有實現 Predix 向第三方應用平台轉變的目標。本來應該是擔負為工業用户提供長期價值的部門，卻因為要抗業績指標，無法邁出新的節奏。
試想一下，如果谷歌採用的是 GE 的管理模式，結果會是如何？
本來應該扮演轉型特種部隊的數字部門，在成熟穩定的官僚組織架構中，勢必會遇到“組織牆”的問題。而 GE Digital 依然沿用了傳統軟件研發與推廣的模式，以研發為中心而不是以用户為中心進行軟件開發。結果就是外部夥伴無法在流程的前端進入，最後的軟件平台也因為缺少第三方無法形成規模效應。
在 GE 出售 Predix 之前半年左右的時間，張瑞敏在內部會議上提及過多次，GE 的工業互聯網缺少的是用户主導的價值觀和與之配套的全新管理模式。
如果你想成為工業領域的谷歌，你就要讓自己在靈魂上成為谷歌，而不是僅僅效仿它的平台模式。
GE 在轉型工業互聯網時遇到的問題，都是張瑞敏早在 2005 年推出“人單合一”時在腦子裏反覆假設過的。因為這不是一個企業的問題，也不是一次轉型方向的問題，而是任何一個企業在信息時代中都必須要面對和解決的問題。
如果這個問題不解決，商業模式、資本力量、增長速度這些耀眼的名詞早晚會把企業在錯誤的方向上越拉越深。
因此，卡奧斯的正式推出是 2016 年，“人單合一”再造海爾的第十一個年頭。彼時，張瑞敏已經用海爾獨有的“樣板理念”對互聯網工廠進行了逐步改造和升級。單點突破之後，卡奧斯也就順勢破繭了。
卡奧斯破繭或許只是一個信號，一個號角。
張瑞敏從來不允許海爾任何一次轉型失敗，這次工業互聯網也是如此。他的危機感在於，海爾或許起步早，但如果稍有怠慢，就會出局。因為在工業互聯網領域，海爾面對的競爭對手不再是傳統家電廠商，而是來自各個產業和領域，甚至也包括互聯網公司。
就在 GE 高調宣佈轉型工業互聯網之初，也有內部高管説出工業互聯網戰略是 GE 不允許失敗的嘗試。
沒有人願意被時代拋棄。