永恆的需求造就永續的行業，這句話放在醫療健康領域十分合適。據《中國互聯網發展報告(2021)》顯示，僅互聯網醫療健康市場規模就在2020年達到1961億元，同比大增47%。
尤其在疫情之後，消費者的需求和行業發展持續迭變，HMO、互聯網慢病管理等成為高頻討論熱詞。
3月15日，互聯網醫療健康服務公司平安健康（股票簡稱：“平安好醫生”，1833.HK）發佈了2021年年度業績報告。最值得關注的要點，無疑是戰略深化的平安健康，如何讓HMO模式進階佈局。這個過程，會帶來什麼樣的化學反應？
HMO時代，頭部玩家迎來新機遇
Health Maintenance Organization，健康維護組織，簡稱HMO模式。顧名思義，商業保險公司是醫療服務的主要支付方，用户購買健康保險，生病就醫費用由商保公司提供報銷，形成醫院-患者-保險公司的新三角閉環。HMO在打通醫療服務、保險公司、終端客户的基礎上，打造一個既能控費、又能保證良性商業運轉的閉環。
1973年，美國國會通過“健康維護組織法”，帶來該國醫療健康史上的一個歷史性變革：商業保險公司可以與獨立醫生達成協議，為投保者提供醫療健康服務，而此前只有醫院等非盈利醫療機構可以提供健康管理服務（費用報銷型）。該法案頒佈的第二年，目前市值逾4600億美元的聯合健康集團（UNH）成立，並開始藉助HMO閉環實現飛速成長。
HMO在國內成為熱詞，原因之一是其預防出發的思路，有助於緩解醫保資金的支出壓力。而早發現、早治療、有保險對患者而言，也是減輕痛苦和財務負擔最經濟有效的手段。有了科技和模式支持，醫生可以高效專注於醫療服務，打造名醫工作室、合理利用時間的同時提高收入，告別以藥養醫的形式。對於執行這條路線的公司而言，達成預防到預後的全生命週期服務在商業角度上也值得期待。
因此，HMO近乎打破了醫療健康服務的“不可能三角”：總支出少、服務體驗好、效率高。
但之所以稱為“近乎”，是因為想成為中國版聯合健康的公司很多，但能結合國情真正落地的卻很少。HMO的中國先行者中，只有中國平安和聯合健康的基因最為一致，在保險、健康服務上的佈局足夠完備和先進，而平安健康正是這個生態的核心：
· HMO需要有全鏈連接能力。平安健康在平安集團醫療健康生態圈中扮演的正是核心的角色，承接保險管理，輸出健康服務，協同效應顯著。
· HMO需要有效的醫療資源支撐。平安健康合作醫院數超3600家，其中超50%為三甲醫院；平台上已積累內外部醫生團隊及健康師、營養師和心理諮詢師超4.8萬名，簽約外部名醫超1100名。
· HMO需要足夠多的用户驅動商業飛輪運轉。平安健康累計註冊用户數達4.2億，2021年全年累計付費用户數快速增長至超3800萬，付費用户轉化率達24.8%。
2020年，聯合健康醫療服務業務與健康保險業務營收比接近4:6。2021年，平安健康醫療服務貢獻收入22.88億元，佔總收入31.2%。中國HMO模式的深化，顯然已經和平安健康的戰略深化同頻共振。
平安健康董事會主席兼CEO方蔚豪説：“我相信未來堅定按着這個方向去走，持續經營下去會形成‘飛輪效應’，產生正向循環。”飛輪的動力來自商業閉環，來自對戰略深化的堅定執行。如果説HMO模式是行業的世界觀，那麼平安健康的方法論，則是其商業畫卷的畫龍點睛之筆。
閉環增長，平安健康的商業模式方法論
平安健康構建的商業模式閉環，去年的戰略深化已有表述。但“HMO+家庭醫生會員制+O2O”的運轉，還有着更深刻的底層邏輯。
以平安健康賦能平安保險的壽險“臻享RUN”系列服務為例，在着眼健康、慢病、重疾等五大細分服務場景基礎上，劃分出多個不同版本級別的服務，進而將醫療健康權益內化進保單，重疾險保單用户無需額外付費即可享有優質的醫療健康服務。
HMO模式的理念得以從中窺見：保險公司指定醫院，選擇更加質優價廉的服務提供者，以節約成本獲得利潤。醫院為了獲得與保險公司的合作，會自覺選擇高效、可靠的治療方案，用效果換動力，以此獲得更多訂單收入，醫生也更加重視醫療方案質量。綜合之下，患者既控制了成本，又享受了好服務。而落實到每個環節，平安健康的步伐清晰且穩健。
一方面，聚焦B2C用户，更好地服務支付方、賦能供應方，從產品設計層面出發就着眼深度鏈接和精細化運營。
平安健康與平安養老險合作推出“易企健康”產品，可以根據各企業的行業屬性、員工情況等，提供線上購藥直賠、問診權益、就醫協助等定製產品和健康活動，幫助企業優化員工的就醫效率。類似的B端服務還可以與行業相關方深度合作，比如將醫療健康服務嵌入華為手錶的華為尊享項目，開闢ToB插件業務模式新路徑。
這解決了此前市場上的典型問題：員工健康管理產品簡單、分散，難以構成體系，更不用説進一步強化健康服務。而平安健康則打造出員工體檢、員工健康管理和企業福利兑換平台三大類產品。目前，平安健康在加速覆蓋2.25億平安金融客户的基礎上，繼續向3.1億企業員工市場進軍。不僅前景相比C端的零散市場更廣闊，獲客效率也更高。而平安健康的全生命週期服務能力，更能解決客户逐步從醫療擴展向健康管理的綜合需求。
另一方面，平安健康在醫療資源積澱的基礎上，構建家庭醫生會員制，深化醫療健康服務。
HMO模式中有幾大層面的壁壘，比如技術能力、資源整合能力等等，但是用户感知最明顯和最重要的，是醫療健康的資源是否到位，其中就包括專業性、服務覆蓋能力等等。
平安健康以“1個家庭醫生+5大專業服務+1個會員健康檔案”為核心服務內容，按需為用户匹配健康管理、亞健康管理、疾病管理、慢病管理、養老管理五大場景的資源。在橫向上拓展四萬餘名專業醫療健康服務提供者，在縱向上深入垂直領域挖掘專科服務縱深。利用AI等技術手段輔助診療，並幫助醫生提高工作效率，供需雙方均有更好體驗。
在付費問診全面實行後，平安健康付費率和專案成交率大幅提高，會員數、專科服務包覆蓋人數均大幅增長，整體五星好評率上升至97.2%。這説明省心、省時、省錢的主張，得到了客户的認可。
最後，在醫療健康資源和對外服務基礎上，利用O2O實現雙邊資源全鏈接，完善服務網絡，提高服務密度。
《醫藥新零售趨勢與展望—麥肯錫報告》中提到，以高血壓和高血脂患者為例，只有線下行為的用户全年人均問診次數僅有13次，但同時使用線上、線下兩種渠道的用户全年人均問診次數有16次，後者的復購比例是前者的兩倍。患者在線上和線下接受服務時，可以收穫諸如專業用藥、日常保健等不同的知識，粘性與信任度呈現差異化組合。
平安健康與平安健康險合作上線的e生門診附加包，全覆蓋未病、小病到大病，門診、急診到住院都有安排打造就醫保障閉環。這時，平安健康的20.2萬家合作藥店、225箇中心倉、9.6萬家合作健康機構、超1700家合作體檢機構得以在一體化醫療健康服務平台中大放異彩。從B端到C端、從支付方到患者，全場景的流量與服務最終整合進HMO主導的醫療健康生態。
綜合來看，平安健康“HMO+家庭醫生會員制+O2O”的商業模式一方面延長了價值鏈和用户生命週期，另一方面構築起更深更寬的護城河。
面向未來，戰略深化落地的想象空間
2016年，國務院印發《“健康中國2030”規劃綱要》，強調調整優化健康服務體系。2019年，中國銀保監會正式頒佈新修訂的《健康保險管理辦法》，鼓勵保險公司開展健康管理服務。2021年，發改委會同多部門共同制定《加快培育新型消費實施方案》，提出積極發展“互聯網+醫療健康”。這些是頂層設計，為中國HMO模式的落地指明瞭方向。
而去年10月的平安健康投資者開放日上，平安健康透露的中期目標是將醫療服務營收佔比提升至50%+。艾媒諮詢的一項研究顯示，相較傳統醫療，用户們認為互聯網醫療最需要補足方面就是醫師力量和專業能力。平安健康正在進行的底層建設，無疑將帶來商業與用户信心兩方面的進步。
頂層設計+底層建設，對比聯合健康，平安健康的成長路徑更清晰了。
業績上，隨着戰略深化，平安健康的驅動力換擋提速。聯合健康擁有超過6500家合作醫院和服務機構，覆蓋超140萬醫生，平安健康在這方面每進步一次，就加深一寸自己的競爭壁壘，用户情況、醫療服務的收入也會水漲船高。
價值上，平安健康的估值體系必然重塑，脱離傳統的健康服務或者保險相關估值體系，邁進新的想象空間。聯合健康當前的4684億美元市值、27倍PE遠非傳統保險公司可比——美國最大壽險公司大都會人壽目前市值約539億美元，PE估值8倍。而提速中的平安健康，將會在編織醫療健康服務網的過程中，完成自己的蜕變。
合抱之木，生於毫末；九層之台，起於累土。一切進步都是成功的先兆。互聯網醫療的長坡厚雪，平安健康已深諳如何滾起雪球。