近日，伴魚官方宣佈其總付費用户超100萬，這個數據相較五個月前的50萬付費用户，翻了一倍。
據介紹，伴魚團隊在用户大規模增長的初期便啓動了7×24小時服務響應，對湧入的用户進行快速的服務跟進，及時分流用户需求。比如，為緩解直播教學業務量激增給系統容量帶來的壓力，伴魚基於系統容量方面快速擴容的預備方案進行兩次擴容。
在服務用户方面。伴魚開始着手進行業務升級，伴魚繪本的繪本數量雖已是行業頭部，足以滿足孩子們需求，但閲讀級別是不是可以再細化一些，讓孩子們閲讀能力進一步夯實？少兒英語課後習題是不是可以再優化，趣味性和學習效果再增強？因此，在疫情期間，伴魚繪本完成了和全球知名的童書出版機構“美國學樂集團”的簽約，再添1200 高品質繪本，伴魚少兒英語先後進行兩次升級，其新版課後練習的題型題量及互動形式均有調整，打通學-測-練-評學習閉環。
據伴魚官方數據，經過一系列產品升級後，時隔五個月，伴魚的總付費用户從50萬增長至超100萬。當前，伴魚系列產品已覆蓋全國328個城市，用户量超過3500萬。今年4月，伴魚發佈的內部信顯示，2020年第一季度，團隊超額完成季度戰略目標，營收數億元。
值得關注的是，疫情期間的高轉化也和企業掌舵人的決斷有關。對此，伴魚創始人兼CEO黃河表示，免費贈送課程初心雖好但企業要量力而行，在打“免費”贈課這張牌時，要對公司自身綜合能力、競爭對手和用户有整體的認知，考慮企業自身的承接能力。
據悉，黃河曾是今日頭條產品創始合夥人，在用户體驗設計、產品策劃、產品運營方面均具有豐富的經驗，對流量敏感且善於抓問題本質。
在他看來，“大家之所以覺得少兒英語是紅海，主要是所有的競品都在學VIPKID。大家產品差不多，獲客又沒有優勢，都是通過廣告競爭獲客，同質化競爭的最後結果就是誰出價高誰就有流量。廣告戰爭打得越猛，各家的獲客價格越高，結果註定兩敗俱傷。”
此外，行業內關於一對一、小班課、大班課、AI的這些模式孰優孰劣爭論不休，但黃河提出，在線教育企業不必拘泥於單一的模式，每種模式都有其相對經濟的場景。因此，在入局方式上，伴魚從用户需求出發，專注學生的學習效果，打造全場景產品生態。
據介紹，目前，伴魚旗下的四款產品，伴魚繪本以啓蒙教育吸納低齡用户，提供用户轉化基礎，伴魚少兒英語憑藉一對一固定外教和權威培生原版教材建立競爭壁壘，伴魚自然拼讀和伴魚精讀課採取AI雙師模式，繼續以高性價比和業務易擴張優勢在競爭中釋放潛力。四款產品分別以啓蒙、AI、外教產品服務不同階段及不同消費能力的用户。
除了有決斷力和戰略眼光找到健康的商業模式，黃河對產品的要求也很高，他曾表示：創業成功有一個“捷徑”，就是把產品做到極致。
比如在選擇少兒英語1對1的教材時，為了保證學習效果，團隊寧願等待，也要簽下培生集團的BIG教材（Big English少兒英語課程第二版和Big Fun Refresh電子資源授權）。伴魚教研負責人介紹，培生是一家有着近290年出版歷史的世界500強教育公司，他們對於開放電子版權的合作相對謹慎。起初，培生中國區對教材授權的反饋是走完授權流程至少需要一年，即使培生中國區高管曾專門飛往英國總部推進合作進程。當時，雖然有幾家可以很快簽約的出版社，但考慮到沒有培生更優質，團隊還是選擇等待。
業內人士分析稱，現階段，在線教育行業競爭暗流湧動，除了水面之上的流量與模式之爭，還有水面之下為儲備人才打出的提前量競爭。從上半場率先跑出來的玩家們都明白，要想在疫情結束後一搏高下，人才尤其是一些標杆型人才是核心與關鍵。
黃河指出，“任何一個公司從終極競爭來説都是人才的競爭，寒冬對於伴魚來説特別有利的點是有機會聚集更多優秀的人。優秀人才的密度集中越高，越有機會把公司打造成一個偉大的公司。”
據瞭解，疫情發生後，伴魚在春節期間已迅速啓動人才招聘，對技術、客服、教學等多個部門進行人力補充。目前為伴魚服務的人員數量已達到1000餘人，今年計劃增加到2000人左右。