拐點上的在線小班

編者按：本文來自微信公眾號“多鯨”（ID:DJEDUINNO），作者：餘甜，36氪經授權發佈。

教培行業，班型之爭，不絕於耳。

線下，自上世紀末起源至今，先後衍生三種主流班型：90 年代，以新東方為代表的大班課講堂萌生；2010 年左右，以學大為代表的 1 對 1 輔導崛起；今日，小班模式漸成主流，站上舞台中央。

線上，自 2013 年元年起，因 1 對 1 班型對在線技術要求最低，於是前後湧現如 VIPKID、51Talk、掌門 1 對 1 等一眾選手；後大班模式以其邊際成本低、盈利性更好的優勢突出重圍，先後孕育了學而思網校、跟誰學、猿輔導為代表的頭部機構。而去年下半年以來，小班課賽道開始活躍。如鯨魚外教培優等在線小班機構先後完成過億元融資。諸如大力教育、瑞思英語、掌門優課等也紛紛推出在線小班課。此外，疫情之下，包括學而思、新東方、學大在內的諸多 K12 選手都紛紛發佈或轉型線上小班課產品，許多地方龍頭在線下復課後依然保留一定比例的在線小班課業務。

雖然發展路徑不同，但線上和線下最終都開始聚焦小班模式。從市場認知度和資本風向來看，小班模式儼然處在高速增長的階段。在疫情、政策雙重影響下，在線小班課，是否已處於拐點之上？

對教培行業而言，不論大班、小班或一對一，任何一種產品形態，長存至今便意味着其有合理甚至優勢之處。價格低於 1 對 1 、但是互動和本地化教學效果優於大班的小班模式，具有最好的品效比，其核心優勢，一言以蔽之，即「平衡」。

先看商業模型，小班課被公認為是三種主流班型中理論最優的模型。大班課適合普及化教學，雖然可以解決產品客單價高、名師資源不足的問題，毛利率也處在三者之中的最高水平，目前基於行業數據假設的測算結果約為 76%，但由於其產品同質化、投放獲客成本水漲船高等問題，所以在線大班課目前持續處於靠虧損換增長的狀態，首單盈利模型仍不清晰。

而通常意義上，小班課是指 2 - 25 個孩子一個班，是平衡教學效果與經濟效益的一種模式，毛利率測算約為 64%，處在大班、小班、一對一三者中間位置。而今年，鯨魚外教培優等幾家主打小班課的公司都紛紛宣佈首單 UE 打正，證明了小班課模型的盈利可行性。

再看教學效果。在線一對一的效果公認，自不必説。而在線大班直播課模式存在幾點不足：一是課程內容的有效性低、二是跨區課程內容的針對性弱、三是以老師輸出為主的單向直播模式課堂互動不足、四是主講老師課後服務少，而輔導老師的輔導與主講老師的講授環節又相互獨立，且輔導老師的水平相對有限，所以對輔導效果的落實性不是很好，這也是目前普遍困擾行業選手的難題之一。

小班課模式下老師可以兼任主講和輔導的工作，實現整個學習閉環的統一性。以東方優播為例，小班課更容易做本地化教研，實現針對有效的教學；學生數量較少的情況下，課堂中老師與每個學生的互動頻次和有效性也可以提升，同時在有同伴伴學的情況下，學生的氛圍壓力感也較小，同伴之間可以實現生生交互，更好地實現競爭性學習、合作性學習、個性化學習的平衡，在老師的幫助下，三者交錯進行，更類似於傳統的班級概念。

最後看運營邏輯。在線大班課目前是互聯網邏輯驅動型，當高速增長的模式吸引來了資本瘋狂入局，投放大戰開啓，獲客成本隨即水漲船高，大班課選手們開始陷入「燒錢-獲客-增長-融資-燒錢」的死循環。總體來看大班課側重於前端，但教育具有周期長、效果滯後的特點，需要企業具備長線思維，認真打磨好課程研發、教師培訓、綜合服務、平台維護等環節，這正符合了在線小班模式重後端、重運營的特徵。

此外，在線小班模式雖然也有廣告投放，但並不如大班賽道競爭激烈，原因在於小班模式屬於教師供給側驅動的模型，有一個好老師開一個班，且班均相對有限，如果投放吸引來大規模的流量則無法短期內快速地承接，會極大地加重運營負擔。所以相比投放，小班模式更偏向轉介紹獲客，這就倒逼小班課企業不得不打磨好產品和服務，做好口碑，容易幫助企業建立自身競爭壁壘。

當然，不可否認，當疫情黑天鵝事件發生，在線大班課進入前所未有的流量紅利時代。但當下，處在頭部第一梯隊的在線大班課發展已然降速，被催熟的在線大班課流量紅利開始遷移、迴流至在線一對一或小班課。

原因主要有二：一是去年以來的疫情讓在線大班課線上教學效果難以落地的痛點暴露；二是近期的廣告投放政策規範讓在線大班課的商業模式發展問題凸顯。

疫情前，在線教育或多或少帶有一些「神秘感」、滲透率也較為有限，但疫情的爆發使得全民觸網，其中很大部分用户接觸的都是公立校班級平移線上後的在線大班課模式，大班課效果難以落地的弊端很快顯露出來，讓用户對在線教學模式的班型特點有了更加清晰的認知，所以越來越多的用户選擇傾向於效果更佳的在線一對一或價格適中的在線小班課。

同時，近期整改的頭號亂象就是在線大班課的瘋狂廣告投放，這對於以投放獲客換增長的在線大大班課選手來説是不小的衝擊，另一頭，今年整體融資額度開始鋭減，至今為止在線教育融資總金額只有 12 億元，而去年全年為 1023 億元。缺少資金和流量來源，倒逼大班課選手必須慢下來，重新審視自身和產品，修煉內功。

而從結構上來看大班和小班在廣告投放上有一定的反向關係，小班課偏向口碑轉化，師生之間的黏性要遠遠大於大班課，廣告禁令對其影響較弱，對大班課選手的投放制約一定程度上有利於小班模式。前期因為大班模式的大規模投放，小班和一對一產品的投放力度相對有限，對二者的招生和續班都產生了負面影響。而今，限制投放後在線小班和 1 對 1 獲客空間有所提升。

流量回流，變局隨生。

面對這波迴流來的流量紅利，也考驗着在線小班機構的承接能力。畢竟優勢之外，並不意味着小班課運營沒有難點，經歷了 1 對 1 及大班課的先後爆發，小班課至今尚未迎來大規模的爆發。其對優質師資供給端的要求、單一老師產能難以放大、組班難度大、獲客成本高、控堂難度大、前期數據增長慢等都成為了制約在線小班課快速發展的痛點。

小班課何時迎來春天？兩個判斷：一是需求端隨着越來多的用户體驗過在線課程後，推動市場整體認知統一追求效果導向，而在平衡個性化和價格之下越來越趨向於選擇小班模式。鯨魚外教培優 CEO 吳昊曾對多鯨預判道，小班課會是未來的終極主流形態。隨着效果交付越來越好，小班課未來在賽道的佔比至少會在 50% 以上。東方優播 CEO 朱宇對多鯨表示：「長遠來看，支付能力較強且追求更高教學品質的用户羣體肯定會逐漸從大班向小班課遷移。」

二是供給端利用技術或市場推動，促使越來越多的優質教師進入在線小班教學領域，推動該模式整體具備更大的影響力。畢竟，當下雖競爭環境趨緩讓小班在成長和盈利性上都有了更大的發揮空間，但抑制小班模式發展的難題便是自身供給端老師的產能。解決優質師資的持續穩定供給問題，解決單一老師組班、排課的產能放大問題，才能真正在變局中破局。

而誰來破局？目前來看，雖然資本逐漸顯示出了對在線小班模式的熱情，但大部分在線小班課賽道選手都還處於中早期階段。

受限於優質師資供給，現階段，小班課選手主要集中在低幼階段，但隨着未成年人保護法等法律政策收緊，包括網課內容、信息流推送、平台頁面周邊生態、平台巡查機制等監管條例逐步出台、落地，低幼階段的大語文、數理思維、素質英語這類學科教育「擦邊」的選手都可能會被劃入待規範的序列。相較而言，如東方優播等 k12 階段的 20 人小班受影響較小。

同時，有能力做小班的機構又往往是頭部品牌，原因在於小班課屬於供給側驅動型產業，同時十分考驗後端的教研、運營、服務等環節，任何環節的「木桶短板」可能都無法支撐小班課複雜的運營邏輯需求，因此相對 1 對 1 及大班課來説，小班課考驗機構的組織能力，准入壁壘極高。而頭部品牌具備長期積累的教研、師訓、技術甚至品牌效應，可以批量培養符合教學生產質量的老師，例如「新東方」三個字產生強大的品牌效應後，以東方優播可以以較低的薪資招聘到較高質量的儲備人才。尤其是在廣大的下沉市場，當頭部的強品牌效應加持小班模式，勢必更受歡迎。

而值得注意的是，除了主營業務為在線小班課的教育機構開始迅速起勢，一些在線頭部選手也開始尋找第二增長曲線，小班課成為了選擇之一。

教育行業發展的過程中，通過第二曲線實現高預期增長的案例不勝枚舉。例如新東方以前以英語、留學業務為主，2010 年開啓了 K12 優能板塊後，優能逐漸佔比主導成為新東方業務的核心；跟誰學起初以 O2O 平台切入，隨後全力發展大班課，併成為頭部之一。

而第二曲線並非要在第一曲線沒落時才開始，而是要在第一曲線蓬勃正盛的極限點前蓄力。混沌大學創始人李善友在《第二曲線創新》一書中提到，任何一個品類，無論是技術提升、產品創新，還是公司和產業的發展，隨着時間的推移，最後的增長形態都是「S 曲線」，在曲線到達最高峯突破極限點時開始下滑，説明此時投入高於產出。所以實現持續性增長的秘密便是在第一曲線紅利消失前開啓一條新的 S 型曲線。

（圖源：李善友《第二曲線創新》）

李善友還表示，最簡潔有效的極限點識別標準是「單一要素 10 倍速變壞」。如果企業至關重要的某個單一要素出現了 10 倍速變壞的跡象，這就是企業即將到達極限點的一個信號。而曲線包含兩類：一類是以財務指標為代表的「顯曲線」，另一類是以單一要素如技術、市場、組織和產品等為代表的「隱曲線」。隱曲線會先於財務曲線到達極限點。如果企業僅關注財務曲線，其應對措施往往會出現明顯的滯後。一旦財務曲線到達極限點，便意味着技術、市場、組織和產品等要素已經處於崩潰的邊緣，此時企業再想變革就已經晚了。

於是，之於教育企業則意味着，要在某種產品或班型出現增長緩慢的趨勢之前找尋新的提攜起整體業務的產品。目前來看，大班課受制於資本及廣告投放限制，今年將會是增長規模放緩的一年，因此小班課不失為一種厚積薄發的新切口。

同時，第二曲線並非從無到有的創造，而是從第一曲線步步為營、自然生長的結果。但同時，頭部機構先期對在線大班課和 1 對 1 的佈局又是小班課業務的基礎和支撐。

以東方優播的小班課為例，東方優播依託新東方遍佈全國的線下校區更容易批量找到本地化的教師；跟隨在線教育的浪潮新東方也加快發展自身在線技術，並將 OMO 模式作為主要戰略，為東方優播本地化小班的線上化教學提供了技術支持。

另一方面，將在線小班課模式作為第二曲線可以實現錯位競爭。目前在線 K12 第一梯隊的選手普遍都以大班課為主，最早起家的 1 對 1 模式經過了幾輪淘汰戰之後產業格局基本已定。而發力小班課的企業暫時不多，一是企業能力壁壘所限，二是小班課前期增長相對慢。

而疫情後本地化網課成為了學生的主流需求之一。目前，包括新東方、學而思、猿輔導、作業幫、掌門、高途等選手都在探索本地化網課。本地化小班課成為行業未來之一。在本地化基礎上的小班模式未來或成眾多頭部機構競爭之下的破局點。

可預見的是，未來在 K12 頭部選手中，大班課、1 對 1、小班課會協同存在，以大班課提升內容壁壘、1 對 1 搭建師資供應鏈，在第一曲線提供現金流和利潤的基礎上，穩步發展小班課的第二曲線。