作者丨巴里
編輯丨子鉞
圖源丨騰訊
美的集團董事長方洪波兼總裁認為，轉型就像一口氣。“一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地”。
他想向人們展示一個數字化的、與傳統家電風格迥異的美的。傳統家電行業靠庫存拼銷售，與經銷商、供應商博弈價格差的時代已是過去式。
如今， 美的是一家以數字化、智能化驅動的科技集團，擁有數字驅動的全價值鏈及柔性化智能製造能力。
但事實上，在2012年美的集團上市之前，美的內部高度分權、離散化，業務體系間數據系統極度孤島化。
每年考慮轉型數字化的投入時，便是方洪波最艱難、最焦慮的時刻，數額大至每年投幾十億。“這項投資沒錯，但無法預知。焦慮就是未知。”
像美的這樣進行數字化的企業還有很多，在轉型路上，它們或多或少都遇到了各種“坑”。那麼，如今企業要怎麼正確看待數字化？如何利用數字技術為企業真正增值呢？在此過程中，企業又需要關注哪些點呢？
為了解決這一系列難題，4月27日，北京大學王寬誠講席教授、國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花首次發佈數字化管理研究新成果——“AIRS價值增值環”，預測未來企業組織將在數字技術驅動下，打通場景聯通、數據貫通再到價值互通的一系列“聯動效應”，實現“價值增值”。
陳春花教授此前在《共生》、《協同》等理論著作中指出，企業新的組織形態要高效地構成跨領域的價值網，並且所有網絡成員必須互為主體、資源互通、價值和利益共享，創造單個組織無法實現的高水平發展。
本次發佈的“AIRS價值增值環”是在調研數十家企業數字化轉型的實踐後，總結出的企業價值成長路徑，從基礎通信基座（Access）、萬物集成功能（Integrated）、重構組織內部場景（Reconfiguration）以及共生價值（Symbiosis）四大增值空間層層遞進。
新模型以人為中心，“第一公里”連接企業內外部、產業鏈上下游各個組織單元的人；然後是人與萬物的集成，為新場景的出現做好準備；繼而重構場景，包括組織內部場景、外部供應鏈與合作伙伴場景、用户/客户場景等，實現場景驅動的創新價值湧現，最終企業與客户建立共生型組織。
這意味着更多的個體被源源不斷地納入到價值創造的體系中，共生夥伴的價值最終變成了不斷持續、沒有終點的“無限遊戲”。
經歷了特殊的2020年，人們意識到，傳統的、競爭的、只關注自身利益的生存方式，本身就是加大問題的一部分,而不是解決問題的方案本身。
陳春花教授此次發佈的“AIRS價值增值環”理論，正是跳出原有的思維模式，以新意識、新方式乃至新世界觀去重構組織與運營，也是在數字化時代背景下破解激發企業增長內力的通關“密碼”。
以下為分享實錄，經創業邦整理編輯，以饗讀者。
在研究過程中，我發現對於企業非常大的一個挑戰，就是數字化能不能變成有價值增長的模式。其實在我過去的研究當中，我發現有三種情形在整個數字化發展過程當中困擾了很多企業：
Ø 第一個情形是數字化到底是解決的根本問題是什麼，是技術問題還是組織問題，還是業務問題；
Ø 第二個情形是企業做數字化到底要花多大的成本。我去訪問企業家的時候，他們跟我講的最多的一句話就是“我肯定是要投錢去做數字化，可是我不知道要投多少才會有結果”；
Ø 第三個情形，數字化到底是一種能力還是一個戰略，還是一種內部管理方式？
當我們從這三個角度去看的時候，今天我們討論的話題會對大家有幫助。從我過去的研究中回答，數字化本身其實是一個價值成長模式。
如果從數字化本身是一個價值成長模式來看待，我們所需要關注的東西到底是什麼？我們沒有辦法用過去的方式來解決現在的問題，之所以在很大程度上會面臨剛才的三個困擾，其實是源於我們用過去的方式來理解數字化所產生的價值。
可是你要知道，如果你用原有的方式去做，你只是會加大問題本身，但是你很難解決問題。這就是我們為什麼要在數字技術的背景下探討企業的成長方式，這就是根本的原因。而2020年會讓我們更明顯的感覺到這一點。
如果我們要重構一種新的意識，其實我們就要以新的世界觀和新的方式來重構整個組織和運行。就像我跟一些朋友交流，我説就像疫情，我們以前對待它的方式和現在對待它的方式要做轉變，我們現在對待它的方式就是你要跟它共存，它可能要有比較長的一段時間要找尋它的出路。
而我們人類也要用很長一段時間來找尋我們的出路，這其中最重要的就是你要從新的視角理解這件事情。如果我們從企業的視角討論這個話題，我相信就是我今天要跟各位討論的部分，我們先來看一看我們的環境到底變成了什麼樣。
數字化滲透到行業中的三種效應我最近看了很多企業領域之外的書，比如生物學的書籍。在回顧整個生物學的歷史當中，作者告訴大家説生物學今天來到第六個階段，這個階段反而是生物學與數學的結合。生命與數學結合之後會產生一系列的原來你不可想象的事情。
書中最後一段話説道，其實今天科學正在從一個一個的村莊變成一個全球化的社區，數學與生物學的結合到底能給我們帶來什麼樣的啓示？如果有的話就是一股團隊，就是這樣的一種力量。
所以，我就反覆去理解，如果數學與生物學的結合是帶來團結這樣的一股力量，那麼我相信數字技術與任何一個領域的結合，它得到的啓示也是一樣的。
那麼，我們怎麼去呈現這個力量？在今天最重要的一件事情，其實就是要打破行業的邊界，我們稱之為叫超越行業。超越行業體現在什麼地方？就是體現在我們不能用原有的思維對待今天的每一個行業，這是我跟廖建文老師的另外一個研究，成果已經在《哈佛商業評論》中文版發佈。
換個角度説，我們怎麼看今天的行業，我每次去調研的時候就會問企業，你到底在哪個行業，我們的企業其實是説不太清楚。當我們説不清楚的時候，根本的原因是什麼？其實就是數字技術滲透到各個行業之後，讓每個行業變成“被超越”。而這種超越體現在數字技術當中，它其實就是實現了一系列的聯動效應，使得你的生態空間的維度變了。
我們以前討論升維還是降維，其實是在產業鏈的概念下討論的。但是，當你用數字技術討論整個行業空間的時候，可能就不是升維或者降維的問題，而是我們幾乎所有的產業都有機會升維的問題。這種升維的概念怎麼去體現它？我認為這其中有一些聯動的效應，我稱之為三種效應。
第一、場景連通。
當數字技術運用到每個企業當中的時候，其實是在改變這個企業上下游的關係，使得企業會出現新的價值空間。企業如果沒有數字技術的時候，上下游的關係是沒有辦法被重構的，而今天數字技術重構它之後，其實就有了一個新的價值主張空間，這是一個新的空間出現。
第二、數據貫通。
當你把底層數據做分享和應用的時候，你就會發現很有意思的現象，看似毫無關係的行業就會產生共振。我以前常常舉個例子，我教EMBA、MBA的時間非常長，我以前上完課那些學生就會説，“陳老師，我聽完你的課之後，我有信心把企業做好，我做好了以後就來到這兒教書”。
但是，最近五六年這句話説法變了，他説“陳老師我聽完你的課之後，我有信心把我的企業做好。等我做好了之後，我建個商學院請你來教書”。你會發現邏輯變了。為什麼他會發現商學院特別容易去建了呢？
本來他的企業跟我的商學院是毫無聯繫的，但是你就會發現企業管理的知識和新技術之下，底層的知識數據可以分享和應用的時候，你就會發現好像每個企業都可以建一個商學院，其實這就是你會看到的一個基本的變化。其實，這種變化就會讓我們感受到非常大的可能性。
第三、價值互通。
當我們有數字技術與各個行業做融合的時候，我們其實是可以讓用户資產和數據資產之間，實現一個新的融合。而這種新的融合就會打造出一個非常巨大的價值體系的磁場，那你就會發現很多企業為什麼今天可做的事情比以往多，根本的原因就是源於此。
我想第一個告訴各位的，我們今天必須要理解企業在環境的認識當中，當企業加上數字技術之後，它其實是超越行業的。而它能超越行業的原因就是因為這三個最重要的聯動效應。
順着這個背景下去看，我們就可以看到工業時代與數字時代變化在什麼地方？我可以告訴各位，就變在這個地方，美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特曾經提出了“價值鏈分析法”，你整個價值鏈的價值產生活動是由基本活動（包括生產、銷售、供應、服務、渠道）來實現的。支持性的活動是來保證我的價值活動效率和成本達到最佳，所以你會發現最後我們得到的整個價值是一個鏈條產生的。
數字時代來了，最大的變化是什麼？我們的支持性活動也可以產生價值，我的整個基本活動也可以產生價值。然後，我的整個上下游還是可以產生價值，最後你發現我們產生價值的空間變多了。
原來只在一條鏈上，而且這條鏈上只有基本活動產生價值，其他只是改變成本和價值。可是數字技術來了之後，所有的環節都可以產生價值，無論是支持活動、基本活動，還是上下游的產業活動。我們告訴各位，這是源於消費方式的改變。
所以，真正的工業時代和數字時代的分水嶺，其實就是一個以產品為中心，一個以顧客為中心。這種根本的改變，其實就會導致我們對很多管理模式的理解有所變化。我們對於今天任何一個企業的數字化轉型，與工業時代不太一樣的是你得完成三個結構：第一個結構是企業自身現在有的組織架構，這是大家都熟悉的。第二個是企業與顧客關係的部分——商業結構。第三個是企業的產業關係——生態結構。
你必須把這三個結構都做到。如果你沒有能力，從組織結構這個系統完成運營與業務活動，從商業結構這個系統完成業務與產業活動，然後從產業結構這個系統完成運營與產業活動，你是不可能做數字化轉型的。
其實，我之所以這麼去理解，是看到企業微信在服務客户的過程中，我也在不斷地印證我所理解的數字化結構為什麼與傳統企業不一樣。我們傳統企業只有一個組織結構，好一點的企業會有個商業結構，但是更多的企業其實是沒有做到生態結構的。你可以看到，今天數字化做得好的企業一定是三個結構並存，才可以應對如今的管理的挑戰以及轉型的要求。
數字化背景下的企業增值當你有這個概念的時候就可以討論第二個問題，也是我今天講的主要部分。數字化背景下的企業增值，他的價值增長到底從哪裏來？我們貢獻了一個模型，這個模型我們叫做“AIRS價值增值環”，討論的是什麼？
我們面向客户有四個大的空間，一個是剛才説的商業活動的部分，企業與顧客的關係，我們稱之為觸達終端（Access）；另一個是企業自身業務與商業之間的關係，我們稱之為叫集成功能（Integration）。當我們把產業活動與商業活動做起來的時候，其實是重構了場景（Reconfiguration）。三個結構合在一起的時候，就產生了共生的價值（Symbiosis）。
其實這就是為什麼今天在數字化的背景下，我們要討論這個部分。而這個部分的探討恰恰就是可以幫助我們去理解，真正的數字企業面向客户要有四個大的價值增值空間。
我在調研很多企業的時候，我最大的難題就在於企業數字化之後，成本在變大，同時業務反而沒有看到明顯的改變，企業就會擔心數字化投資到底還要不要做。可是企業又知道數字化必須做，這時候企業就會感到困惑。
我告訴各位原因，其實就是企業沒有把增值做出來，當企業把增值做出來的時候，我相信就不會有這個擔心。我分別給大家介紹一下，觸達終端為什麼可以達到增值的部分。
增值空間一、觸達終端（A）。
當我們討論觸達終端的時候，其實就是討論我們怎麼讓彼此的數據和溝通的效率，以及組織面向企業內外部人員的效率上有一個非常好的、增值的效率提升。在今天，其實決定企業最重要的一個要素，就是溝通效率。以前，在工業時代的溝通效率不是排在最前面的，其實是組織內部的流程效率排在最先。所以，我們在討論一個企業的競爭力的時候，我們會非常關注你的流程效率。
可是當數字化來了之後，我們信息對稱性非常高的時候，溝通效率反而是最重要的。所以這就是為什麼，我們在觸達終端當中你可以得到增值，因為你的溝通效率在做改變。
增值空間二、集成功能（I）。
當我們擁有數據平台之後，其實我們是可以做一體化的集成管理。那麼當你有能力去做一體化的集成管理的時候，無論你內部、供應鏈還是生態夥伴之間，其實就會有一體化的集成。而這種集成本身，就會讓我們看到我們與需求之間和供應效率之間的變化。
有人一直問我説，我們今天看到的很多數據平台企業為什麼市值空間如此巨大？比如現在萬億美元的這幾家巨頭，國內最好的這幾家市值非常高的公司，貝殼或者美的這種在傳統行業當中做數字化轉型非常成功的企業，為什麼是它能夠真正解決這個問題？
坦白講，就是讓整個產業端到端的集合的效率變得更加有效。當企業能夠讓整個產業的端到端的成本改變的時候，這個價值一定會被釋放出來，最終得益者是我們的最終顧客，這是第二個增值空間。
增值空間三、重構場景（R）。
工業時代的企業與數字時代的企業有一個變化，是基本的訓練。從產業思維轉向場景思維是一個非常大的調整。我自己訓練了自己很久，我以前在上課的時候，其實我要想的是怎麼備課，我想象同學們問什麼，我關注的知識點是什麼，必須讓他學的是什麼，這是教育產業鏈的思維方法。
但是我今天上課的時候我不能這麼想，我必須想大家坐在教室裏面那個場景是什麼，他們是來學習、討論、提問題還是他想發言。我必須想這個。我只有想好這個場景的時候，我才知道這門課怎麼讓大家價值最大化。
如果我還是按照產業的邏輯，那我肯定就是自己把課備好，按照我的意願講完，這個課程就結束了。今天不是這樣，今天必須要在一個學習場景當中去想，他願意互動、願意提問，還是願意他講讓你來評價，還是你講完之後他去做對話，你一定要把場景想好，這個課程才會有最大的收益。這就是我需要大家今天理解的，數字化最大的特點就是重構場景，把我們各個行業的場景全部重構了，如果我們沒有能力討論場景這個概念、沒有場景的思維，你其實是很難討論數字化。
增值空間四、共生價值（S）。
大家熟悉我的會知道，共生是這幾年我反覆跟大家講的概念。我們為什麼一定要討論共生這個概念？今天企業的競爭方式是以共生的方式出現的，不是以輸贏的方式出現的。如果你用輸贏的方式去做競爭，證明你不理解今天。我們今天所有的競爭都是用共生的方式去做，也就是説競爭是基本狀態，但是合作是競爭的基本模式。這是一個非常大的變化，如果我們不能理解這種變化，其實你就不太可能理解為什麼今天要討論共生這個概念，所以這是第四個增值的空間。
基於這個基本模型，我們就可以去討論企業的整個數字化過程，可以定義為三個最重要的階段。
第一個階段是數字化賦能。我們通過數字化改變企業的溝通效率和管理效率，然後接下來第二階段叫做數字化使能，就是企業能夠運用數字化降本增效，再重構價值場景，讓企業實現價值創造。最後一階段，企業達到對數字化本身非常強的這種業務能力，我們把它叫做數字化生能。這個部分我們是通過客户或者用户導向，把企業的服務價值優化，讓企業的整個價值網絡系統轉向價值孿生。
所以，這就是為什麼我們提出增值環，它實際上就是通過賦能、使能、生能這三個階段，讓企業的數字化滲透到整個業務當中。
我們在不斷地跟企業微信的共同研究當中發現，企業微信在跟客户溝通中，針對這四大增值空間提供他們的解決方案。它是用共生的概念來討論怎麼讓大家做價值的成長。所以説，“AIRS價值增值環”既是一個價值成長模型，也是數字化本身的特點。在這樣的背景下，你就會發現這四個關鍵的策略當中，其實企業微信就能夠把它展示出來。
這個研究就是想告訴各位，在每一個關鍵策略當中，它是怎麼做實現的。比如，基於數字化、移動化為基礎的重構場景，企業微信能夠幫助企業真正地和客户、內部全體成員以及外部供應上下游合作伙伴之間，實現實時在線的連接，從而提升溝通的效率，實現一體化的集成管理，最終達到人與人、人與企業、人與用户以及顧客之間的共生價值。
整個的實施過程當中，你就會發現我們剛才講的數字化賦能的時候，共同效率和管理效率的提升，企業微信是怎麼為客户做的。在數字化賦能當中，降本增效和價值創造，它又是如何去做的。而在數字化生能當中，又採用什麼樣的方式來幫助客户，我相信這是我們在研究過程當中相互呼應和希望大家能夠理解到的。
所以，我為什麼會研究這樣一個價值增值閉環，其實就是告訴各位，這是一個可實現的路徑，而這個路徑的價值就在這裏。
企業數字化的五個關注點我們知道這樣一個路徑，關鍵還在於我們怎麼能夠去實施它。我自己在做這個研究當中，和團隊不斷地想探尋企業數字化價值成長模式真正要關注的點到底是什麼。這個點，如果我們從實際轉型的過程當中去理解，以下這幾點是你必須關注的。
第一、企業真正要關注的是信息傳遞的效率。剛才説過，我們如果在工業時代，企業組織效率的核心其實是流程。所以，一定就會有，我們怎麼樣保證整個公司內部的上下信息是通過流程固化的。但是，當我們來到一個信息完全對稱的時代，信息過載和信息對稱成為基本模式，反而信息傳遞的效率變成了最重要的，也就是説你信息傳遞的效率，其實是企業運營和增長的變量。如果企業在這個部分能夠真正實現，那整個的運營和增長就會變得有驅動力量。
我自己也深受西蒙決策理論的影響。在西蒙的決策理論當中，他會認為組織的本質是特定羣體信息溝通和相關關係的複雜模式。如果你願意理解決策理論，你一定會懂西蒙在説這個觀點的時候意味着什麼。這就意味着，真正決定你的組織的關鍵，其實就在於你的特定羣體的信息溝通和相關關係的複雜模式，你能不能處理好。我們在數字技術下，這反而是更容易的。
第二、企業到底以誰為連接點。
我們在數字化的過程當中，我們常常是會看到很多人強調説，技術本身是非常重要的，現在所謂數字化的工具也是非常有效的，但是企業是不是真正地以人作為連接的中心，這才是關鍵部分。我其實一直在很多場合講，既使是在虛擬世界當中，它也是真實的，這個真實就是虛擬世界的人，是真實的存在。
第三，人即服務。
這是騰訊高級副總裁、微信事業羣總裁張小龍給微信的定位，我相信也是給企業微信的定位。我自己一直也在思考，我認為技術絕對不是我們的目的，我們真正的目的是服務於人。
有人説人工智能會不會替代人？我跟他説不會，因為人工智能最重要的是人機合作之後增值更大。如果它來替代人的時候，那這就絕不是技術的本身。所以，在這個部分當中，我們所討論的一切都是為了最終服務於人。
第四、企業能夠大規模地協同互動。
這也是最重要的部分，現在各位分享已經變成習慣。你看到一個信息，朋友圈裏一定會轉發出去。可是當你轉發出去的時候，你有沒有想過自己這個轉發是能帶來協同，還是讓大家變得更焦慮？如果你發現你所傳達的信息讓大家變得更焦慮的時候，它並不利於價值的產生。
所以我跟我的學生反覆講説，你要慎重做朋友圈轉發，他説陳老師那不是我的觀點，我只是轉一個觀點。當你轉發的時候就表明了立場。我更希望你去理解，你轉它的時候是產生焦慮還是帶來價值的協同，如果能夠真正帶來價值的協同，我們才真正產生了數字化的概念。所以，數以億計的人以協同工作方式展開合作的時候，這種大規模的協同互動其實是可以產生巨大的價值。
第五、數字化是一場無限遊戲。
如果我們從關鍵點的最後一個概念來講，我希望大家懂一件事情。工業時代跟數字時代最大的區別是有限遊戲和無限遊戲。有限遊戲是指，我們在建遊戲之初就希望儘快的結束它，看誰輸誰贏，我們希望自己成為贏者。
但是在數字技術來了之後，我們是一個無限的遊戲。我們在設立遊戲之初的時候，我們的目的不是結束它，我們的目的是讓更多人蔘加，然後讓遊戲持續下去。這是一個最大的變化。
所以，數字技術真正的目的是讓大家價值共生，讓更多人蔘與價值創造中來，然後讓共生的夥伴的價值延續下去，這才是我們所討論的數字價值模式。
這五個關鍵點就是我想告訴各位的，我們在整個數字化價值成長當中，我們要關注的一些最重要的部分。
最後，我用一句話結束分享，我覺得人類很有意思，如果你看最近的幾個世紀以來，我們之所以誕生出影響整個自然和宇宙的力量，都不是因為一個人，都是因為合作。所以，我自己是做組織研究，我最關心的並不是組織強與弱，而是組織如何實現新的合作模式，人類每一次應對變化的能力都是他的一種躍生和發展。
但是，這種躍生和發展都是以新的合作模式和新的組織模式展開的，我相信面對新冠疫情，人類也必須大範圍地做合作，我們才有機會找到解決之道。
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