圖片來源@視覺中國
文丨一千二百字（ID：word1200）
小紅書誕生於上海，與B站一樣，左右手同時握着騰訊和阿里巴巴的投資，這在圈子裏很少見，可見他們在兩邊都有戰略價值，都屬於高黏性的社區生態。B站目前正在加速“出圈”，以提升手遊之外其他貨幣化方式的權重。小紅書最近針對品牌商和意見領袖的一系列“低姿態”舉動説明，他明顯想在商業化道路上提速，這似乎與他之前不看重盈利的人設不太一樣。
本文是想客觀觀察一下小紅書的商業化手段以及前景，特別是放在直播與內容電商迅速成為消費決策入口之一、而移動廣告投放越來越向頭部平台集中的趨勢下。
就像早年人們喜歡給大眾點評貼上“慢公司”標籤，小紅書也被納入這個認知體系，看起來這就像上海互聯網公司的共性。但仔細想一想，互聯網、尤其是面向C端用户的消費互聯網是不允許慢的，就是要利用技術與低邊際成本的優勢不斷做縱向與橫向擴張。張濤當年也沒有承認過點評慢。在思考小紅書商業化時，我想到大眾點評，他們中間有不少相似之處，不妨順着這個思路捋一捋。
與大眾點評先説明一下，點評成立於2003年，小紅書成立於2013年，中間差了10年，從PC進化到移動互聯網。兩家在時間線上沒有大環境交集，下面的敍述只是在各自發展時間線上尋找共同點。
小紅書起家於攻略社區，在海淘初期解決的是信息不對稱問題。大眾點評首創餐館點評，也是解決信息不對稱。他們最初都是憑藉“有用”不斷吸引有相同興趣需求的人，社區由人聚集而成。這羣人有什麼共同性格特點，這兩家社區就有什麼樣的風格調性，B站也是這種自然生長的邏輯。
然後到了變現這一步。大眾點評開始賣餐飲指南的書，並推出實體會員卡，持卡人去合作的店吃飯可以積分、打折；小紅書是把社區流量導入電商，以自營供應鏈賣跨境爆款。兩邊都屬於對社區用户的直接貨幣化形式，但後來都沒有形成規模化，也就沒能確立為持續的盈利模式。
後來大眾點評找到了一個高毛利率的穩定變現方式，即商户的關鍵詞廣告投放，並由此實現盈利。當時移動互聯網還沒興起，點評在上海等一二線市場用户中口碑不錯。張濤對點評的質量與中立性很重視，和亞馬遜早期賣書時積累的評價體系風格很像。
天貓國際、網易考拉等跨境巨頭的崛起以及跨境政策改革等因素，擠壓了小紅書作為自營電商的發展空間，後者也轉向了重新加大對社區的投入力度，並引入了品牌廣告與效果廣告，開啓間接收費模式。受益於2016年騰訊投資，小紅書與微信內容生態建立了良好關係，並從微信公眾號體系中吸引了大批中腰部及以下的美妝KOL入駐，給予她們社區流量扶持，隨後撬動了平台引入范冰冰等一線明星和“黎貝卡”等微信大號，繼續凸顯社區性。
發展時間線至此，兩家面對的是不一樣的局面。點評在2010年進入團購業務，想賺交易佣金的錢，由高毛利率廣告業務積累的現金流在團購戰役中被迅速消耗。這之前點評有機會上市，但管理層期待一個更大的盤子和更高估值，想搶佔移動互聯網與團購的高點。在與競爭對手業務趨向同質化後，點評的劣勢開始凸顯。由於之前張濤的判斷是，下沉市場生活圈子相對小，用户沒有通過點評找餐館的強烈需求，且整體上消費力不夠高，因此進入這些市場的時機很晚。當點評的團購業務開拓這些市場時，沒有前期點評體系積累的商户資源與用户認知，相當於一個“新手”，打法上又受之前精雕細琢風格的影響，沒有對手那麼狠，因此在下沉市場失勢。隨着團購補貼無底洞一般蔓延全國，也就有了點評和美團背後同一個投資人紅杉的止損舉動。直到合併時，點評賬上的現金流也是相對更健康的。
如果説點評慢，表面上看好像説得通，但原因更多是戰略判斷上的失誤。從他確立競價廣告模式，到後來切入婚慶、酒旅等交易線，再到“閃惠”買單產品，以及to B端餐飲供應鏈的投資佈局，在新模式探索上的步伐是不慢的，甚至有些因為太超前而失敗。直到現在，婚慶、酒旅等業務也是美團點評的毛利率支撐，而供應鏈的B端戰鬥現在才剛剛打響。
與Instagram小紅書則不一樣。當他開始確立廣告為主盈利模式時，已是移動互聯網激烈競爭時期，沒有享受到大眾點評當年那波餐飲商家廣告的紅利。商家品牌廣告的大頭被阿里巴巴拿走了。小紅書由於月活躍用户基數相對較低，且用户畫像高度集中於職場女性、美妝達人、女學生、海淘族等，決定了品牌廣告的總盤子有限。
受疫情與經濟形勢影響，上半年在線廣告市場出現了比較明顯的結構性調整，品牌廣告降幅較大，信息流等效果廣告受影響較小，且整體投放愈發傾斜於頭部平台。比如1Q20季度，愛奇藝廣告整體收入同比降幅為27%，同樣以品牌廣告為主的騰訊媒體廣告業務收入下降10%，但以效果廣告為主的騰訊社交廣告業務迎來47%的增幅。説明當廣告主普遍在捂緊錢袋子時，他們更看重廣告投放後的數據效果。
在（原生）效果廣告方面，目前看這應該是小紅書最主要的貨幣化形式，不管是以信息流還是競價搜索形式完成廣告交易。從近期一系列舉動看，平台迫切想要擴充合作商家的基數，並加大對“品牌方-KOC（達人博主）”廣告交易行為的掌控力，從而強化社區平台的營銷能力，從達人的廣告接單中抽成，這與抖音兩年前上線的廣告交易平台巨量星圖類似。
如果以eCPM(earning cost per mille)每千次展示獲得的廣告收入來衡量平台的廣告能力，則：
eCPM=1000*CTR*CPC
其中，CTR(click through rate)是廣告點擊率，CPC(cost per click)是每次點擊的出價（商家費用）。小紅書由於社區氛圍離商品很近，用户對包裝成筆記內容的原生廣告接受度相對更高，也就是CTR較高，平台的eCPM相應也會效果更好一些，這是他的一個優勢。
我們再看Instagram，有國外機構統計過一組數據，分子是在平台上參與品牌商互動的用户數，分母是品牌商在平台上的總粉絲數，Instagram這個比率遠遠高於母公司Facebook以及Twitter、Pinterest等。這説明Instagram的內容變現價值更高，不管是導入電商交易還是賺注意力的錢。廣告效果好，客户就願意提高CPC出價，這應該也是Instagram去年廣告收入超過Google旗下Youtube的原因之一，達到200億美元。
艾瑞資料
自身優勢之外，小紅書面對的另一個局面是，其品牌商這個池子目前積累的水還比較淺，且外部競爭過於激烈，尤其是廣告變現能力更強的短視頻。據艾瑞對國內移動廣告結構的預測，未來短期內只有短視頻和電商的廣告份額是明顯增長的。但小紅書入局的時間是滯後的，現在他想靠流量傾斜去吸引短視頻博主。短視頻相比於圖文享有更低的消費門檻，對下沉市場拉新更有利，這也是小紅書做短視頻和拓寬垂直領域內容説得通的邏輯，通過擴大MAU用户基數以提升平台的廣告價值。
效果廣告這個賽道已經過於擁擠，字節系、騰訊系、百度系、阿里系一起吃掉了大片份額。在其對外披露的1億MAU用户基數下，廣告較難單獨支撐小紅書的貨幣化，同時要顧及增加廣告位對社區體驗的影響，Instagram目前信息流上的廣告位就已經過多了。B站效果廣告的佔比連續幾個季度都在增加，但還是稍弱於其品牌廣告。B站有遊戲這個高毛利率的主業支撐，且眼下進入B站遊戲的集中釋放期，因此他在視頻貼片廣告上非常剋制，眼下陳睿是想先把MAU快速做到2億。相比，廣告是小紅書的主業，其商業化的迫切性會更高。
目前，小紅書的貨幣化形式應該主要包括：廣告（效果+品牌）、電商（第三方抽傭+自營+已經收縮業務的線下店）、增值服務（比如付費會員，筆記曝光推廣工具“薯條”等）。一般，會員與電商是配套發展的，如果商城的量做起不來，會員就很難從生態富集度中獲得更多權益。
所以問題又回到了當初，如何讓小紅書平台上的交易規模化，而不僅僅扮演社區角色？是繼續瞄準職場女性招商選品，還是匹配直播做下沉？是突出中心化流量的商城，還是像Instagram更依賴網紅達人圍繞第三方商品在站內完成購買轉化？現在小紅書扶持直播，想帶貨。直播本身不是一個完整的業務形態，而是電商鏈條上的一種營銷手段，在淘寶直播的兩名top2主播的光環下，尚未看到中腰部主播羣體自然蓬勃發展的結構，流量與帶貨都過於集中，背後離不開平台的扶持行為，且小紅書背後也沒有淘寶的供應鏈厚度。
B站、小紅書、喜馬拉雅以及曾經的大眾點評，上海企業精耕細作的獨特風格能讓國內叢林法則下的互聯網環境更多元化，我們願意看到上海互聯網公司的崛起。具體到小紅書，他沒有當初大眾點評在PC時代相對寬鬆的競爭環境與紅利期，也不像點評儘早確立了核心盈利模式，而是在戰略上出現過一些搖擺。從2018年D融資至今已滿兩年，也該到加大貨幣化去吸引新一輪融資的時候了。