在你心目中戰略是什麼？前兩週湖畔大學開學第一課，馬雲再度談到了戰略上下三路。他把戰略分成上三路的使命、願景、價值觀，和下三路的組織、人才和KPI。
對於戰略，每個人心中可能有不一樣的答案。有人認為戰略就是一個定位，戰略就是一個取捨，戰略就是從產業終局看問題，戰略就是企業獨特的優勢，戰略就是打出來的……但不論是什麼樣的一個定義，戰略的重要性都是毋庸置疑的。
馬雲説，CEO就是戰略的執行者和設定者，也是公司戰略的第一責任人。
在商業變遷加速的這個時代，如何制定企業戰略，如何去保障戰略的落地執行，成為每一位 CEO 都必須解決的問題。
在阿里，每年第四個季度都會開三場會：人、財、務的戰略會。對一家企業的 CEO 而言，人、財、務的管理是企業架構的三大支柱。想要經營好一家公司，依靠的就是：業務上做正確的事；組織上有優秀的發展能力；還有管控好財務的能力。戰略會是幫助企業做好這三個保障的核心工具。
通常來説，做戰略我們至少要從看未來3年的變化，以及到今天我們要做什麼。不論你的企業有多少家分公司還是就一家公司，只要企業裏超過100個人，你每年最重要的第一個會就是業務戰略會。在這個會上你要判斷明年你該做什麼，不該做什麼，優先級該怎麼排，這是最核心的部分。
而財務戰略和HR戰略都是根據業務戰略來的，財務戰略會決定了彈藥集中到哪裏，人才盤點會決定了公司的人才培養和團隊搭建。
即便戰略會對企業很重要，但我們還是要注意不同階段的企業戰略會重心側重不同：
1、0-1的創業公司
這個時候最重要的事情兩個事情：第一，把班子搭好。第二，跑通產品。0-1的時候戰略就是確定大方向，跑通就可以了。
2、快速成長的企業
一定要戰略達成共識，快速驗證你的商業模式是可管控、可複製的。
3、行業第一的企業
行業第一的客户要和阿里開那樣的戰略會，要看清未來5-10年發展趨勢，確定戰略新框架、新定位，本階段的架構生態系統，內部業務協同系統。
創業幾年來，酵母幫很多企業開過戰略會，最常見的錯誤是企業把戰略會開成目標分解會。比如説明年的業務目標是10億，該怎麼拆到4個季度？每個季度怎麼幹？這種按人頭攤派任務的方式，叫目標分解會。
如何開好一場戰略會？戰略的落地該如何保障？這些都是每一位管理者必須解決的問題。
一場精彩且高效的戰略共創會通常需要三個要素：
第一，戰略會前期準備
前期籌備時，要明確本次共創需要探討的命題是什麼？針對聚焦和討論的問題，學會“戰略五看”。
第二，確定的參與人員
會前的準備一定要清晰，決定了主題，才能知道在開戰略會的時候，確定與會人員的安排。企業的戰略會，哪些人要參加？
如果是戰略決策會，你要參加的是EMT層。如果戰略共創會，你要參加的是老闆下面兩層，再往下打一層。當然，這其中如果有核心業務的業務骨幹，即便不是管理者，也可以邀請參加。
第三，一個“超強”的主持人
主持人的選擇很重要，他需要有戰略遠見、需要熟悉公司的頂層架構。主持人和CEO要能夠形成信任，是CEO的夥伴。
開好一場戰略會，最重要的是——老闆不要一言堂，否則就會發現共創會所有人的討論都得不出來結果。
所以，戰略會前期核心準備的三要素很重要，必須是“小範圍的、封閉的、聚焦的”。
作為主持人，在開戰略會之前還有三個事情需要完成：
第一，要對所有高管進行訪談；
第二，要對公司所有業務和戰略進行研究；
第三，戰略會的每一個議題要和這家公司的老闆達成共識；
在戰略會的過程中，作為活動的設計者和負責人，你需要考慮的整體流程是怎麼樣的呢？
第一件事情，你要充分地訪談、研究、設計和籌備。
一般來説我們自己幫企業開戰略會至少要準備一個月，首先從業務到人員訪談全部都要做。同時你要研究企業所有的商業模式，包括未來的趨勢。然後覆盤企業在業務上和人員上所有犯過的錯誤，最後設計整個會議的流程。
籌備的時候，你要反覆地跟老闆、高管和HR依次去開會，基本上在這個籌備會議之前，會跟老闆開三次以上的會議，反覆碰這個事情對不對。
第二件事情，戰略會的第一天要搞裸心會和團建。一般來説會安排大家去爬山、登泰山，就是體力上要消耗一下，晚上開裸心會把心打開來。
第二天開始我們進入主題，圍繞酵母天地圖的核心方法論，開始一步一步地去討論。討論要到什麼樣的顆粒度呢？戰略會開到腰部和腿部的中間連接體，就是運營目標和人才盤點就可以了，下面全是業務策略會，一個部門一個部門要單獨開的即可。
開完戰略會之後，我們如何保障這些戰略順利落地呢？
在戰略落地的過程中管理者經常會發現，在討論的時候制定得非常清晰的戰略，幾個月過去再回顧的時候，發現整個落地動作是變形的。員工並不樂意接受“老闆的戰略”，也並不明白公司的戰略和自己的個人發展有什麼聯繫。
如何保障戰略順利落地呢？當以最牛逼的激勵制度激勵大家的時候，反過來你要用最強硬的考核制度去平衡管理。物質文明和精神文明兩手抓兩手都要硬。
戰略落地我們有一個“戰略落地圖”的體系，分成四個工具。
第一，業務定位，要找準戰略切入點。
找準業務定位是在三個圈中找切入點，一個是你這家公司想做的事情；一個你是可做的，對未來趨勢的判斷；最後一個是公司有可能的核心優勢是什麼，能做什麼，把三個圈的交集找出來，你就會判斷什麼你該做，什麼你不該做。
第二，業務策略，包括：產品策略、營銷策略、運營策略、品牌策略。
每一款產品都應該按照商業模式六問制定你的產品策略；每一款產品的銷售模式一定不一樣，這個叫不同的營銷策略；運營策略就是你的會員、你的用户數據；每一款產品的子品牌定位是不一樣的，這個叫品牌策略。
第三，團隊策略，如何搭建團隊，如何建設團隊文化，如何激勵團隊。
有了這個業務策略以後，我們必須要配套組織，你要知道這個業務策略誰適合幹，這些人該怎麼培養，這些業務該怎麼穿透，人力資源的工作永遠穿透在業務裏。
第四，要建立運營保障機制。
運營保障機制涉及到整個中台體系的搭建，這個必須是老闆和HR一起配合，搭建整個公司強有力的中台。這個中台要能夠支撐前線業務跑得非常非常快。
我們一套架構設置出來，一套戰略打法打出來的時候，如果我們沒有前中後台的協同配置，是沒辦法落地的，這其中最重要的是做好協同。
真正做好協同有三個重要的事情。
第一個事情，統一思想統一方向。為什麼那麼多項目在企業裏都落不下去，包括老闆的想法，包括戰略，就是因為人心最難統一。這其中有兩個很好的工具是裸心會和戰略會。
第二個事情，叫做協同流程。按照業務流推進，每個環節之間怎麼協同？不同部門之間是怎麼一個流程？我每件事情到哪一層就可以拍板，是不是能不能不要所有的拍板都留給董事長？
第三個事情，協同有流程之後，還有機制的保障。組織只有軟的沒有硬的，一定很糟糕，落不下去。如果只有硬的沒有軟也很糟糕，因為大家心不在一起。
當有了這些完善的落地體系，企業的戰略才能夠更加有效地落地。評估一個戰略會做得好不好，有三個標準。第一個是否統一思想，第二個是否統一方向，第三個是否統一目標和打法，這是我們開好戰略會的核心。
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