2020年中國連鎖企業人力資源峯會期間，天虹商場股份有限公司助理總經理、人力資源總監徐楠女士圍繞“企業數字化，HR如何賦能業務”這一主題，做了精彩的主題演講。以下根據演講內容整理。
面對企業數字化進程的推進，徐楠從人力資源組織層面和專業層面做了詳細的闡述。
組織層面-未雨綢繆
説到組織能力，用楊國安教授的理論來講，是指一個企業的戰鬥力，特別是在應對市場變化，結合創新，到底對組織能產生多大的作用。我們從2012年開始進行數字化轉型至今已經有八年時間，特別到2015年、2016年的時候，我們發現如果業務要轉型，快速應對市場變化，必須要具備敏捷和創新的組織能力。所以從四五年前開始，天虹就着重打造敏捷和創新的組織能力。同時，外部市場環境對企業的要求也從原來對執行力的要求變到對創新力的要求。
具備這樣的組織能力不是一個口號，需要從員工的能力提升、意願的激發以及治理環境等方面一起去做構建。所以我們就要去進行“土壤”的構建，因為只有肥沃的土壤，這個組織的戰鬥力才能呈現出來。在敏捷和創新的組織裏面，它的土壤到底是什麼樣的？天虹大概用四五年的時間，一直在思考和構建2.0的組織模式。簡單來講也就是大家耳熟能詳的互聯網的組織模式，水一樣的組織模式，或者我把它稱之為獨立的、以特種部隊為主的作戰模式，我把它稱之為2.0組織模式。
之所以叫2.0組織模式是因為它區別於1.0的組織模式，也就是我們非常熟悉的勞動力密集型企業中的科層制。要打破這種科層制，首先要把組織結構變得越扁越好，扁平化，讓權力扁平，讓溝通的方式扁平，讓信息流的傳播方式變快，決策的節點變少，快速靈活的應對市場。同時讓每個看似分工明確部門的邊界慢慢變得越來越模糊。以任務團隊為主，讓所有的員工多任務去觸發，大家通過多任務的合作快速試錯，就像特種部隊一樣快速構建團隊，小而精，同時攻堅克難，一旦攻堅結束後就快速打散，再形成新的特種部隊去作戰。用這樣的組織結構培養了組織內部非常靈活的具備活力的土壤，這種土壤讓我們敏捷創新的組織能力最終得以呈現。
在這樣的做法下，天虹的組織越來越靈活，小而美，在大的科層制基礎上迸發和培養出來很多小的特種部隊，慢慢成了利潤中心。2014年之前天虹的線上業務基本零基礎，那時候四大業態的線下業務蓬勃發展。2014年我們意識到線上業務越來越重要，成立了電商事業部，當時我們把它的定位變成一個銷售端口，也就是在雲端開了一個門店。但我們很快意識到，這樣的定位是有問題的，也就是説它在分流線下的流量以及銷售額，大家是一種博弈和競爭的方式，顯然不利於整個天虹數字化的變革。從組織結構和模式方面我們就要去思考變化。2017年的時候正式將電商事業部更名為數字化經營中心。其實這不是一個簡單的更名，而是真正的把它的定位從一個線上的銷售端口改變成公司的大腦，公司數字化戰略的一個孵化中心。也就是説讓大腦去不斷的孵化出數字化產品，再把這些產品作用到線下所有的業態之中，每個業態都要把這些產品落地到每個角落。如果各個業態對於數字化產品不會操作，我們的數字化經營中心就要像母親一樣去不斷的教他，賦能，然後幫助到每個業態把數字化能力建立起來。同時這個組織本身就是2.0的組織模式，非常的靈活、小而美、扁平化、決策效率奇高。為了保證數字化經營中心的專業性，在這個團隊裏面設置了兩大支柱性團隊，一個是產品運營團隊，懂業務、懂客户、懂經營。同時還有一批“大神”，即技術開發團隊。只有這兩個團隊非常靈活的相互扶持，與業務去做緊密的溝通，最終才能快速孵化數字化產品，幫助業務有效落地，智慧零售才能發展起來。
伴隨着技術開發團隊能力的提升，現在天虹的技術開發團隊已經不亞於一箇中型規模的互聯網公司，我們的技術開發團隊已經達到300人，而且在去年的時候就成立了獨立的子公司-靈智數科，不僅為天虹自身的數字化貢獻力量，同時也為市場上很多同行提供數字化產品。
企業想實現數字化，就需要從組織的層面持續構建，這樣才能夠真正支持到業務的發展。
專業層面-快速應對
疫情突如其來，這個時候如果企業的數字化業績要想呈現，離不開人力資源的快速反應。下面我從三個方面跟大家分享：
1．HRBP崗位，作為HRBP要快速領會業務的訴求，快速響應。快到什麼程度？以業務的訴求為第一要務，必須無條件的、快速的去支持它。
2．專業線上工具的使用（直播帶貨和線上培訓）。線上直播銷售並不是簡單支一台設備就可以的，怎樣選品，怎樣做策劃，怎樣統一話術，其實是非常專業的。這樣我們就需要擁有非常專業的數字化團隊，隨時培訓我們的這些直播小白。每隔一天或者每天下午，數字化團隊通過企業微信把之前我們的一些行為進行總結、反思形成課程，給利益相關方開始培訓。
同樣，我們的彩虹直播間，很多線上微課平台，都發揮了作用。我們就是通過這樣的線上直播培訓，有效的幫助業務去賦能。現在都強調無接觸式服務，即便後來新引進了很多一線員工，外招的員工，其實根本無法面對面的進行線下培訓。那麼線上培訓正好可以解決這個問題，效果都是非常好的，而且我們發現互動的作用並沒有減少，可以和員工真正相互激發。這是在培訓方面為業務賦能的一些專業層面的操作。
3．數字化人力資源的未來發展方向
目前，大家都已經很認可人力資源的數字化，因為人力資源如果無法數字化，就沒有辦法有效支撐企業的數字化。如果説以前的數字化嘗試只是探索，那麼經過這次疫情，我們都深深的體驗到人力資源數字化的價值與使命。接下來人力資源的數字化應該是我們不遺餘力去追求的目標。
通過這次疫情，天虹也加快開發了超市智能用工系統，彈性排班、派單、搶單的模塊。接下來將會在天虹的系統內開始實施，這樣就可以幫助我們用更少的人，提升每個人的工作效率，保證人力資源的效能越來越發揮更大的作用。
伴隨着企業數字化的戰略發展，人力資源的投入方向有了一些變化。比如之前我們在科層制的時代，對管理人才的需求很大，對很多標準化的人才需求更大，但在互聯網時代，我們在人力資源的政策傾斜方面投入更多的精力去獲得技術大神、專業人才。
同時，通過對未來五年的人力資源結構變化方面的研究發現，純標準化的崗位逐漸被取消。眾所周知現在很多純標準化的，比如説零售的收銀員已經越來越少，能不用人的崗位儘可能都不用人。我們還需要什麼樣的人呢？只靠機器人嗎？顯然不是，供應鏈人才、運營專業人才，包括精通技術、數據、算法等開發類的人才，以及活躍在前台賣場的有温度的賣手，比如懂生活、懂社羣、懂顧客，玩得了快手、抖音，有趣的，這樣的賣手，這都是人力資源在投入方面的一些變化。
另外，當我們的數字化戰略逐漸推向到組織深度的時候就會發現，數字化經營中心作為大腦與作為腰部的中心力量-各業態的線上線下業務就要有機的捆綁在一起，它們不是競爭和博弈的關係，而是利益捆綁的關係。也就是所有數字化的產品對於業績的拉昇到底有沒有效果，是要通過各業態的銷售業績提升去做驗證的，而銷售業績能不能提升，是要通過數字化產品水平來激發的。所以業務單元和數字化經營中心，他們的考核全部是利益捆綁的。
以上分享的內容主要是從組織層面和專業層面分享對企業數字化助力的方法。當然最終疫情給人力資源帶來非常多的思考。
1.實體的重創有危也有機，帶來了各個企業數字化業務的崛起，遠程辦公模式、人力資源數字化技術也逐漸加快腳步。
2.對於企業人力資源的負責人們，我們更多的要去思考扁平化的溝通和決策機制。
3.用互聯網的思維去實現共享用工的推進，將來企業和員工之間，會出現越來越少的僱傭關係，形成越來越多的合作關係，這還需企業負責人不斷去適應。
當然，關鍵時刻不僅展示了企業的全面風險管理機制，其實也呈現了一個組織的戰鬥力，所以適時的做組織能力的診斷和團隊的評估，也是HR更應該此時就開始並且持續推動的一個重點工作。
文章來源:中國連鎖經營協會