前段時間，看到一位企業CIO在朋友圈寫了一句話，深以為然。他説：“數字化轉型不是基於數字化的轉型，而是以數字化時代的思維和能力去幫助企業增強和創造競爭力的過程。”對於他的觀點，我是這麼理解的——數字化轉型，轉的不是技術而是業務，而數字化思維不僅業務人員要具備，IT人員同樣也要具備。
正因如此，過去由業務部門主導、IT部門只負責技術支持的信息化建設路徑，在如今企業的數字化轉型過程中就不再適用，要適應這種變化，企業必須對組織的流程和架構做出調整。
這樣的調整並不容易，目前來看，有這種魄力和決心的企業並不算多，而益豐大藥房卻是其中之一。
業務線與技術線實現“直接縱向管理”
2015年，益豐大藥房在滬市主板上市，短短5年時間裏，全國連鎖門店從1000家拓展到了5000家，員工數達到2.5萬人，2019年的總收入甚至突破了百億。為了支持業務如此高速的發展，實現業務、產品、技術、運營的緊密協同，去年，益豐大藥房成立了“數字化中心”，全面推動企業的數字化。
據益豐大藥房CIO孫浩介紹，所謂的數字化中心主要由以前的信息本部、電商技術部和大數據管理部三個部門的研發團隊合併而來，整合了線上線下與運營相關的共享業務。這種方式徹底改變了過去不同業務線獨立運營的狀態，能夠更快地響應業務需求，並對系統應用進行快速迭代。
益豐大藥房CIO 孫浩
組織結構方面，益豐大藥房調整成了“直接縱向管理”的方式，把數字化中心內部具體劃分為技術團隊、產品團隊、基礎技術團隊、基礎運維團隊、大數據團隊等，並由不同團隊直接縱向向業務部門提供服務。
其中，產品團隊由業務產品部和職能產品部組成，業務產品部又劃分為一個新零售虛擬團隊和一個營運虛擬團隊，根據不同的業務特點，由對應的產品經理對接前端需求，向業務端提供更具針對性的服務；職能產品部相當於負責中後台的部門，譬如人力、財務、行政、資產等管理部門的產品選型和研發，都會由職能產品部的產品經理負責。“這些產品經理他們可能不懂開發，但一定要了解業務，邏輯一定要足夠嚴謹，這樣才能快速落地產品的設計。”孫浩強調。
技術團隊同樣劃分為幾個部門，包括研發本部和應用研發部。據孫浩介紹，研發本部和業務產品部門對應，也有一個新零售團隊和一個營運團隊，由產品經理和技術經理配合，共同服務於業務線。而應用研發部的職責主要是負責對第三方供應商套件類應用的擴展、集成等等。
“除此之外，基礎技術團隊主要負責統一的應用發佈，支持中間件體系的管理；基礎運維團隊主要負責研發落地後的日常運維和問題處理；大數據團隊主要負責底層模型構建和數據分析等等。”孫浩告訴至頂網記者，“如此一來，業務和技術部門就會成為一個共同體，這非常有益於整體服務的快速響應。但是，組織架構的調整勢必會改變原來的工作流程，為此，我們還會提供很多工具幫助大家更好地協同。”
立足會員精緻營銷持續發力新零售
就是這樣200多人的數字化中心，正在全力支持着益豐大藥房的數字化業務推進，比如，其當下的重點，就是持續發力新零售。
對此，孫浩非常自信地説，“在醫藥連鎖行業中，益豐大藥房的新零售應該是做得比較好的。無論是線上還是線下，我們都做得不錯。”
在他看來，新零售的關鍵是以會員為中心實現精準營銷。拿獲客方式來説，除了傳統的線下訂購方式，在線上，益豐大藥房既對接了第三方O2O的平台流量、互聯網醫療的平台流量，同時也有自己的分銷商城、微商城等等，可以説，正在全渠道、多樣化地佈局整個獲客體系。孫浩表示，在這基礎上，益豐大藥房還會給會員的消費數據打標籤，然後進行數據挖掘，觸發進一步的消費行為。
觸達的方式主要包括短信、微信，甚至是支付寶，尤其是微信，由於所有會員都是電子註冊，可以直接與微信公眾號綁定，這就使得藥房更容易與會員進行交互，也更便於進行數據打通和分析。“在會員中心的背後對接了十多種業務系統，涉及訂單中心、物流交付中心、互聯網醫療體系、標籤中台等等。”孫浩補充説。
前端獲客方式、營銷方式的改變，同樣也在改變後端庫存管理和物流管理等環節。具體來説，對於整個供應鏈體系，益豐大藥房採用了“鋪補調退”的策略，也就是説，門店可以通過系統操作，自動上傳補貨量、退貨量，實現以銷定補。在10年前，這種方式也被稱為“自動補貨”，只不過當時的系統都是通過規則實現，而現在，利用智能技術和數據模型，還可以為不同類型的門店配備不同的規則模版，從而決定補貨的具體數量。與此同時，當一個門店產生缺口時，還可以迅速從就近門店調貨，實現智能協調。
孫浩表示，目前，益豐大藥房“鋪補調退”體系中是通過自動化實現，而下一步迭代，他的計劃就是實現全面智能化，通過大數據算法替代傳統的規則，讓整個體系更精準，從而降低庫存週轉率，提升銷售滿足率和商品滿足率。
當然，打通最後一公里的物流環節也同樣重要。比如商品如何進、如何出，又如何交接等等，這是提升消費者體驗不可忽視的一環。據孫浩介紹，在這方面，益豐大藥房也全部實現了數字化管理，每一件貨品都做到了全過程的可追蹤，既能避免貨品的誤送、漏送、丟失，同時也能在發現問題後快速做出處理。
在這次疫情中，益豐大藥房數字化運營系統的價值立馬顯現。據孫浩介紹，益豐大藥房在武漢有400多家門店，受到隔離影響，所有服務都必須轉線上。“比如一些慢病患者，他們對藥品的需求就只能通過線上交流、線下配送的方式來滿足。”孫浩説，“雖然當時的情況是人手不夠、倉庫不夠、供應也不夠，但我們用70%的商品率完成近100%的業績。”
從數倉到數據中台，從中台化到平台化
如孫浩所説，這些業務協同的背後是數字化運營系統的支持，而數字化運營系統的背後其基本要素是數據，更進一步説，實際上是數據打通後形成的“聯動效應”。
由於益豐大藥房內部80%的系統都是由團隊自研，因此係統打通方面的阻力也就基本不存在，而對於第三方供應商的系統，孫浩表示，也會由運維和研發人員參與進行集成和對接，把數據打通的阻力將到最小。
在他看來，任何數據都有它的價值，區別只在於是當下還是未來被髮揮出來。因此，益豐大藥房會把系統中的絕大多數數據都存留在數倉中，在需要時由大數據部門進行加工、處理和分析，然後再提供給業務部門作為決策的依據。
另一方面，數據經過處理後還會產生一些數據的應用，支持業務實時進行簡單操作和處理。舉個例子，益豐大藥房的返利體系中涉及非常複雜的返利規則，包括採購返利、配送返利、銷售返利、回款返利以及特殊返利等等，經過在數倉的數據處理再輸出給業務系統，對於業務人員來説，就可以很輕鬆地算出具體的返利額度，而不用手動做複雜的數據計算和業務處理。
不過，由於數倉對外提供API的能力較弱，並且不能支持大量併發，所以，孫浩也表示，益豐大藥房接下來會把數倉升級為數據中台。“從整體規劃角度來説，我們稱之為‘小前台大中台’，也就是前台的業務部門都是一個個的小團隊，而整個數字化中心相當於一個大中台，可以快速響應前台需求，提供所需的資源，解決棘手的問題。”
在這基礎上，對於ERP、SCM等傳統的核心繫統，益豐大藥房的做法是通過外圍獨立的微服務化體系接入進來，而對於自研的體系同樣會慢慢向雲端轉移，實現整體的平台化。“我們的設想是，未來數字化中心服務的對象可能不光是益豐大藥房，還可能是其它同行。”孫浩告訴記者。