作者|NatureW 來源|獵聘人才官(ID:liepinrcg)
便利蜂如何與互聯網公司爭搶算法數字化人才
千店千面，便利蜂如何實現對員工的標準化管理?
數字化浪潮的席捲，讓新零售的風口正式來臨。僅兩年時間，7 -Eleven、羅森等老牌外資便利店的華北市場門店總數，就被一家本土便利店全面超越。即使“黑天鵝”入侵，疫情肆虐的日子裏，該便利店卻做到了在全國1500+直營店中超過9成以上門店堅持24小時運營。
這家便利店就是:便利蜂。
本期專訪，便利蜂高級人力資源總監:Edward。深刻解析:新零售時代，便利蜂穩健擴張、逆勢上揚的根因究竟為何?
一
城市幸福生活，從便利蜂開始
智能便利店——數據算法驅動
一、便利蜂快速穩健擴張的根因為何?格局決定佈局
Edward認為:
1、宏觀角度，便利店賽道空間巨大，且我國不同區域間的飽和度極不平衡，市場特質具有分散性。2017年以前，便利店行業在華北地區的一二線城市(北京、天津等地)的飽和度相比於上海、台北、香港、澳門等地存在較大差距。市場的容量為便利蜂的發展提供了充足的釋放空間。
2、全球數字化轉型已經進入了深水區與實質性黃金時代。中國藉助在這一波互聯網技術革新中獲得的部分先發紅利，使得傳統零售業的數字化改造成為可能。我們有能力、有意願，通過技術手段對傳統零售行業進行更深一步的產業整合和效率提升。
能否快速創新，佈局生態鏈
能否找到匹配業務發展的合適店面
能否構建高質量門店運營的人才供應鏈
以上是決定便利店能否存活重要原因，而便利蜂能“活下去”原因自然也涵蓋其中。在此基礎上，便利蜂創造新歷史:基於全業務鏈的互聯網信息化平台下的大數據AI算法驅動，全鏈路的介入到便利店運營當中。從開發選址，到門店運營;從宏觀的生產、物流路徑規劃，到瑣碎的店務決策。AI算法的身影無處不在。
(1)大數據平台:針對於便利店業態開發了大數據平台，基於大數據平台開展了若干業務應用系統，實現了全業務鏈的信息化覆蓋。
(2)便利蜂APP:具備店鋪查詢、自助購物、智能貨櫃、購物、會員管理等功能。
(3)人工智能的店務決策平台:自動排班、自動訂貨、庫存管理等各項功能。
高度數字化的店鋪運營方式，一方面讓便利蜂在諸多極端的環境中依然能維持高效率，一方面又能真正貼近消費者需求，提供更有温度更定製化的零售服務，真正實現了“千店千面”。
二、 便利蜂是如何選擇合適的店面?
1、為快速擴寬市場，便利蜂有獨特的選址算法模型。在北京我們可以看到，相比於其它便利店，便利峯在開店選址上更靈活、彈性，且可以兼顧擴張速度和盈利。
2、傳統外資便利店，對店面的硬性要求非常苛刻。之前的多年，華北市場雖然可出租的店位量很多，但礙於苛刻的硬性要求，使得外資便利店在華北地區的擴張速度並不快。
3、便利店裝修在管控避免風險方面的要求極高，便利蜂面對不同户型會匹配不同的圖紙。利用算法適應不同的店鋪形狀，協助圖紙繪製、設計可用的户型種類。因此，使得擺在便利蜂面前，可選擇的鋪面數量相比較同行就會大大增加。
三、 如何快速培養優秀店長?
便利蜂幾乎所有店務決策都由「數據和算法」確定。算法驅動在很大程度上取代了人的作用，直接代替店長做決策:安排員工的排班;上、下貨等相關問題。
所以在這種場景下，普通便利店培養一個合格的店長至少需兩年的時間，而便利蜂僅6個月就可以培養出一個合格優秀店長。這樣就可以在擴張上比競爭對手更節省或更充足的的人力供應。
四、創新舉措-深挖數字化護城河
1、 “數據驅動運營”——信息管理系統
便利蜂作為零售業變革的先行者，創新之處在於用數字化理解並重構整個行業。
其後台有數字化的“中央大腦”，圍繞“數據驅動運營”的信息管理系統，其 1500多家門店服務標準高度一致。
依託大數據並結合相關算法，業務鏈條上的所有的操作人員，只需按照軟件提示的策略執行即可。
2、數據場景 算法——直接做決策
一般公司的AI算法是輔助決策，最終還是要靠人，憑經驗來做決策。
便利蜂則是「AI直接做決策」，店務系統的指令直接下達到各店店員。
例如一個特別細節的例子:早餐供應時，如果櫃枱有3個包子，其搭配要保證至少一素兩葷。這就保證了，若顧客是女生，素包子供女孩選擇。這些經驗往往會存在於有經驗的店長腦海裏，不會存在冰冷的機器中。現在，所有因素都在便利蜂AI的算法裏被考慮到了。
便利蜂突破了固有便利店的購物體驗，以用户為中心，圍繞每個用户專屬服務。
3、千店千面——區別傳統最大不同
以消費大數據為基，在策略統一模型下，根據不同場景出決策，驅動零售各環節。不斷提升便民服務的效率，滿足了不同地區、消費者的差異消費需求。
4、降本增效——並非忽略「人」
技術、數據不斷優化，減少人為因素，提升運行效率和效果，實現價值最大化。
(1)職能·通過算法解決
並非忽略人的主觀能動性，而是降低「人對於難以量化的經驗、模糊判斷」的依賴。
以貨架陳列為例，資深店員要考慮上架貨品的屬性、與鄰近商品的關聯等。
便利蜂如何做?把陳列需要考慮的各因素量化建模，輸出圖形化指南，人的職能大部分都能夠通過算法得到解決。
(2)經驗·抽象量化複製
量化經驗在時間單位上的顆粒度更細，按存貨速度更靈活調配。而在這個過程中誤判、出錯的可能性也被大大降低，人力也得到優化。
5、管理標準化
Edward説:“便利蜂在各地區會設置不同的SOP，各店面有不同店面、不同季節的SOP。盡最大努力將所有的業務場景都標準化、線上化管理，並且嚴格按照場景執行。同時，我們也會持續性迭代優化這些SOP。”
二
人才戰略
以創造長遠價值為核心才是王道
一、便利蜂如何與互聯網公司爭搶算法大數據人才?
1、人才優勢——提供豐富的線下落地場景
實際場景下的相應的海量數據，對於算法工程師、數據分析BI來説是他們研究、工作產出，直接對公司經營業績，做出直接貢獻的關鍵因素。具象化的元素會吸引對此有興趣的人才。
2、尊重人才的選擇意願
(1)雙向選擇
你選擇他，他也在選擇你。只有雙方達成統一意見才會達成雙向選擇。
效益性——雙方都要以充分發揮作用、滿足企業人才需求，為根本目的;
競爭性——保持公開、平等競爭;
主體性——候選人與企業始終是雙選主，充分尊重兩主體的意願;
真實性——實事求是才能互建信任。
(2)尊重人才
a、讓員工成為擎天大樹
引導員工走向成功，得到自我成長，物質、精神雙重提升、二者均滿足。
b、績效管理要科學，更有價值
吸引、留住人才還得依靠物質基礎。一個成功的酬薪方案不在於花多少錢，而在於怎麼分配這些錢。績效管理、薪酬制度的完整性、公正性至關重要。
便利蜂的人力資源在目標基礎上，會對績效評價進行迭代、優化。我們追求的不只是數字的完美，而是力求通過管理找到真正創造價值的人才，為人才鋪路引航。
c、善待員工
管理在於收入，企業文化在於收心。時刻顧及員工感受、利益，力求讓員工快樂工作，快樂員工，才會引發快樂服務、產生快樂顧客、快樂利潤。
d、成就導向
幫助成就導向高的人才在工作中更加強烈地表現自身能力。
3、一切崗位都要超配
在便利蜂管理層的眼中，集團總部的所有崗位都要滿足兩個條件。一超配，二是都有backup。候選人必須符合標準、原則——
(1)選擇未來最“合適”的人才，而非僅僅是當下“合適”的人才。
(2)人才素質必須領先於業務發展，這樣業務的發展才能既“激進”又“穩健”。
二、便利蜂人才戰略如何與門店擴張目標結合?
便利蜂的人力戰略分為兩個層面:
1、一線員工
Edward指出:“疫情的出現，並沒有改變便利蜂今年的經營計劃。因此，我們在門店運營類、門店擴張類、供應鏈類和銷售類，都有擴招人才。尤其對於一線候選人，素質要求會更高。”
2、總部員工
我們對總部員工的每一個崗位都提出了清晰的崗位勝任力模型。哪怕是總部再基層的員工都要有獨立作戰的能力，對自己所負責的業務模塊有整體框架，有深入見解，既要有優秀產出和業績。同時也能沉澱和迭代本職工作的SOP。這意味着便利蜂的員工需要具備比同行、競爭對手們更高的能力和素質。
便利蜂全公司運營系統已經進入全局數據化階段，全體員工的商業建模、數據分析能力是當下環境中面對市場競爭的必備能力。未來每位員工都要具備足夠的「系統思考能力」、「邏輯思維能力」、「數據處理能力」，才能更好勝任本職工作。
3、員工管理標準化
全國不同地區、不同店面的所有員工，按照算法驅動的相應場景，進行標準化管理。
4、零售業人才戰略的預判
需求旺盛 & 競爭激烈
疫情加速了產業互聯網數字化進程。未來，各大企業的擴張在數字化變革方向的需求演烈會愈加旺盛，而對於相應的人力資源需求也會同步增加。
我們的人才競爭對手來自方方面面，既有同行，也有互聯網公司。甚至在疫情這段時間，反而是我們和互聯網公司人才爭奪最激烈的時刻。
三
HR放小自己，放大格局
既要落地業務，又對未知敢為人先
1、首要前提——執行、守成
“人力資源的工作是為業務做支撐，幫助業務成功是人力資源工作者的唯一價值體現方式。HR首要前提是審視其工作是否與業務緊密結合、能否落地實施，促進業務發展。這就是我強調的執行、守成型人才。
2、敢為人先——開創、格局
產業的重新洗牌，讓世界上很多人去嘗試自己從未做過之事，很多傳統職能都在新時代煥發新生。那麼， HR為什麼不可以呢?HR可以對招聘、OD 等重新定義--到底怎樣衡量招聘做的好與不好?OD的職能邊界是什麼?
或許，我們根本不需要在教科書的六模塊三支柱的框架下讓自己亦步亦趨。或許，我們可以放大格局，緊隨時代腳步、業務發展打破該框架。探索、創新思維，善做預判、敢於嘗試，敢為人先。
未來已來，掌握數據資產化，方可挖掘主流商業模式。沒有數據，註定，毫無建樹。”
--Edward
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