整個遊戲產業都在朝着精品化的方向發展，AR、VR、雲服務、人工智能等技術的注入也在不斷推動遊戲行業的創新，為大家提供了無限的想象空間。為此，遊戲公司需要更好地銜接遊戲產業鏈的各個環節，充分利用遊戲生態系統中的不同合作伙伴。
本篇內容精選自2021 Facebook遊戲出海峯會，邀請到了大觀資本創始合夥人韋海軍、夢加網絡科技總經理Joey來聊談談他們對遊戲行業生態圈新趨勢的看法。下面趕緊步入正題吧～
Q：如果我們要設計一款高質量的產品，就需要投入更多的資源。這包括了財務上的投入，也包括了人力的成本等。同時，在另一個維度上，我們也看到市場本身的競爭在變得更加激烈，一款遊戲要想成功絕非易事。您如何看待這種產出和投入的對比趨勢呢？
韋：我和大家看待遊戲的角度不太一樣。因為我投資的是出海遊戲，大觀內部會把遊戲分成三種類型，對不同類型的遊戲投入度也不一樣。對此你有可能有所預設，比如重度遊戲就是其中一個細分領域。在我們看來，它確實製作成本很高，起點也很高，需要投入很多的資源。我們觀察到的第二種就是獨立遊戲，尤其像在Steam平台上發行的遊戲。第三種就是超休閒遊戲，這是有流量的遊戲出海企業最容易做、或者説最容易進行創新的遊戲類型。
就像前面説的，這三種類型的遊戲實際上需要不同程度的投入。第一種，重度遊戲肯定投入很高，門檻也很高，需要企業潛心研究，有時可能面臨投入了很多的錢卻不一定有很好的回報的局面，這是需要考驗專業度的。我個人認為創業者更適合給出這一點的答案。
第二種就是獨立遊戲，這其實是我們最近幾年來開始關注的一個細分領域。我們發現有越來越多的真正的愛好者在這這種遊戲。我覺得在資本或人力的投入之外，我更看重的就是他們在這個項目上的心力投入。這是什麼意思呢？就是説你對產業的熱愛度有多少？你對這個細分領域的熱愛度有多少？還有你過去積累的程度是什麼樣？我挺看重這一點。
第三種是超休閒遊戲。我覺得現在屬於一個探索期。因為我們投過一些超休閒遊戲，我原來在獵豹的時候，從《別踩白塊兒》開始就關注到現在的文字遊戲等等。你會發現，在這個領域裏面，其實對創意、創新的要求會很高，這是第一點。我認為，想要有創意、做創新的東西，你就要更多地去了解你的用户。除此之外，可能需要對商業化有深刻的理解。所以我認為這可能是一個漸進的過程。
大觀有句話叫“將心注入”。我可能講的一些是非產業規律的東西，我自己感覺最重要的可能還是用心程度。因為遊戲產業實際上離錢比較近，大家能不能耐心下來做真正的好作品，這是我所認為的一個巨大挑戰。隱藏的另一個挑戰是什麼？遊戲是一個強文化背景的產品，你對整個文化基調的用户的心態的理解是不是很深？這一點也很很重要。因為遊戲產業談錢的比較多，但是談產品和質量的、往深裏走的，可能相對來説少一點。我覺得這是一個認知上的挑戰。
Joey：我們有大約 350 名員工，在中國算是中小體量的公司。其實我的第一個感覺是，從去年到今年，生存的壓力會越來越大。作為中小公司來講，我們明確地意識到，以前的那個人才分散的時代過去了，接下來人才是往兩頭分流，大公司一定是壟斷越來越多的、頂級的人才，對於中小公司來講，我們的生存到底是怎麼樣的一個狀況，我們如何去利用還剩下的資源，確實是一個大的課題。
在這個問題上，首先，中小公司還是要做好細分市場和細分品類，找準“立命資本”這樣一種項目類型。無論是剛才提到的SLG類型的產品，還是模擬類的，比如RPG類的產品，其實都不一定是要跟大廠去爭他們最感興趣的一些題材、他們最感興趣的一些市場。我們可能會更多從一些比較邊緣的，相對來説本地化難度比較高的一些市場上面來做切入。比如説我們的產品經常會選擇俄羅斯市場或者土耳其市場的一些文化及當地的需求來立項。這種策略，你想叫劍走偏鋒也好，叫差異化競爭也好，這就是我們接下來會去貫徹的一個策略。
我們現在所面臨的制約因素之一還是人才，像我剛才説的人才往大廠流動的趨勢。原來可能有A類人才加上B類人才的開發方式，我們要逐漸轉移成少數的A類人才加上C類人才的開發方式。這就更需要我們自己做好內部培訓工作，我們可能得用畢業生或行業經驗沒有那麼豐富的人，然後我們對他們進行職業培訓，帶着他們走向職業的過程。現在的情況就是我們沒有辦法直接跟大廠區競爭最廣泛的A類人才和B類人才。這裏就涉及到了立項的一些思路，我們要明晰這樣的人才能做什麼這樣的產品，再圍繞這樣的人才特點來立項。
不過，就算是我們自己內部也沒有解決好這個問題，但確實我們已經有意向去培養新人、去拉自己內部的培訓系統、去拉更多的人進入遊戲行業，並且傳授他們開發技巧，而不僅僅只是在原來的人才池裏面去搶人才。這是我們的一些應對策略。
Q：在你們想要去拓展下一個新項目的時候，你們還是會遇到剛才提到的那些困難和挑戰對嗎？其中最大的挑戰除了剛才提到的人才方面的問題，還有其他比如説資金、好的遊戲創意等可以分享嗎？
Joey：除去人才以外最大的一個挑戰就是項目方向，我們稱之為“立項定生死”。到底做什麼類型的產品，在什麼類型的產品裏面有機會，這個過程其實特別需要有一套方法論，以及一套測試方法的。比如説我們以SLG產品為例，本來大家覺得它是細分產品，是更niche的一個種類，實際上所有大廠現在都在進入這個品類，因為它特別的長線，大家都希望自己有一款長線的產品。所以，我相信大家都知道，現在這個品類已經不是紅海，我們叫“血海”。無論是獲客成本、運營的難度亦或是測試的門檻都非常非常高。
那對於中小廠來講，我們可能就沒辦法一直做這種需要高門檻的、高測試門檻的產品，如果説SLG產品這種中國公司的傳統強項我們沒法做了，那我們還能做什麼品類呢？是match-3消除類的呢，還是説是類似於RPG卡牌呢，還是其他的Casino？所以立項也是我們最大的挑戰。對一家公司來講，到底做什麼產品也許是關乎到未來生存最重要的一個出發點，所以説，我相信所有公司都會碰到的挑戰，一個是人才，另外一個是如何立項。
Q：現在在行業內，是否已經有這種較成熟、成型的方法論和體系可以支持和幫助遊戲團隊，在立項的過程當中有找到更好的着力點，或是更好地評估潛力？
Joey：從項目測試的角度來看，有兩個東西是可以在項目早期就知道結果的。一個是題材，還有一個是gameplay，這兩個東西都可以靠比較小的可玩模型去得知結果。比如題材，我們可以先做，整個的廣告素材，做出來很漂亮的視頻或圖片後再我再借助Facebook這樣的優秀平台先去跑測試。
如果它在點擊率和轉化率這些數據上面明顯比你的基準要好，那你就知道這樣一個題材是玩家可能會喜歡的，這就是潛力。這樣的話，至少我們一開始就可以有一系列的題材來選擇，你可以通過這些選擇去對比，挑出最優的一個，這樣就不會盲目地説“我喜歡哪個我就做哪個”。這是有關題材方面的選擇。我們在Gameplay（遊戲玩法）的部分就比較像Supercell的做法了，他們一般都有一個叫做minimum valuable product（最小价值產品），MVP模型，意思就是把你的遊戲最好玩的地方做成一個關卡，或是隻做一個簡單的對戰，靠這樣一個對戰你就可以從原來的遊戲玩家裏面可以招募測試玩家，靠他們對core gameplay的反饋，你就會知道這個遊戲的core gameplay好不好玩，對遊戲開發者而言，也能大概知道這個遊戲有沒有潛力。
不過，這種MVP方式或者玩法創新是非常困難的，比主題創新要困難得多，因為你即使克服了gameplay上的困難，也依然要面對變現，就是商業化這方面的挑戰，所以會比題材更難一點。但我們一直説“test earlier, kill it earlier”，就是儘早撤，儘早幹掉它就對。這是我們可以分享的一個經驗。
韋：我們能跟創業者做的就是共同成長，叫“將心注入、陪伴成長”。在大觀，我自己的規劃分為兩個部分。第一就是，沒有投資之前，我們首先會在選項目的階段，我們就會把所謂的“投後投前化”，這是很重要的。第二個部分就是，我們一旦投資確認了投資，打完款，雙方合作起來，在第一個部分裏“投後投前化”的這個部分中，我們有一個很核心的原則是，我們一定要認清楚自己的能力範圍，我們不對創業者做這個更多的干涉，我們知道有些不適合我們的創業者不是因為他們不好，而是因為我們自身的能力的問題。
第二個我們在選創業者的時候，就在整個遊戲文娛出海領域裏，我們會關注什麼呢？第一，我們會關注創業者本身、創業團隊本身；第二，我們會關注細分賽道；第三，我們會關注核心資源。
創業者本身指的是什麼？比如在重度遊戲領域，我認為大觀老老實實地學習和跟隨目前現有的一線遊戲廠家的步伐就行了。我們並不會比人家優秀多少，而且人家都是我們的老師。在獨立遊戲賽道，我們對團隊的要求是，需要他有真正的沉澱、積累，並且需要他是真的熱愛遊戲產業的，他們“眼裏冒光”的，就我們自己看他真的是“將心注入”的。在超休閒類領域，我們會選擇一羣年輕的創業者，他們的方法論和創新能力很強，同時他們又是面向未來的，這一部分是我們自己在選擇創業者時很重視的。
第二個是關於細分領域，我剛才也講了：重度遊戲、獨立遊戲和超休閒遊戲。
第三是核心資源。在遊戲領域，因為大家就遊戲產業論遊戲，大觀可能因為自己的知識結構和背景的原因，我們會站到產業鏈的角度來看，大觀在過去，尤其今年我們很關注網文出海，我們認為IP很重要，我們也關注動畫、動漫等等。這個領域裏，我們會往上游走，我們認為IP資源是很核心的資源，這是投前的，大概是這樣的。
投前我們還會做一件事，就是去做一些生態上的事情，重點就是讓創業者幫助創業者。我們自己也有一個出海圈裏面比較熟悉的人組建的創業同學會，每一期會有小範圍的二三十個創業者，他們互相之間有一些交流，有一些自己關心的話題。做這件事情跟大觀的價值觀有關係，我們認為在創業的路徑上，為什麼叫創業者幫助創業者？因為在創業時面臨的人才問題、發展的問題、商業模式的問題，或是最後融資的問題，其實都有同業前輩來去做。
我們做這個生態的時候也會向重點公司，比如説Meta這樣的公司我們是非常重視的，因為其實在整個產業裏面，你們的方法論、你們對整個的商業模式的研究，對投放、對變現等方面的把握都是非常專業的，甚至你們在全球市場、不同市場裏面的經驗和資源也都是最好的，我們就會重點提示創業者，應該在這個階段跟Meta這樣的公司去多交流。“投後投前化”，我們大概就做了這些事情。
等到我們一旦投資之後，我們就比較剋制了。有一個很重要的點是，不要打擾創業者。創業，我們投了以後我們是在陪伴成長，我們並不是真的控制和擁有這個團隊。我們知道自己是誰，不會超越地去做事情。我們這樣叫“招之即來”，沒事不打擾人家。如果對方創業團隊對我們有需求的話，我們會真正地“將心注入，陪伴成長”。
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