圖源：圖蟲
編者按：本文來自微信公眾號筆記俠（ID： Notesman），作者索菲亞，創業邦經授權轉載。
“會員”這個詞，大家都不陌生。無論線上還是線下，無論大平台還是小商店，甚至街邊的按摩院、足浴室，在你消費一次以後，都會説：“辦個會員吧，會員便宜！”
朋友圈中也經常看到這樣的信息，“誰有某某平台的會員，借我用一下。”看最新出來的綜藝節目，電影，電視劇，或者買優惠的商品等。
會員已經成為了我們生活中離不開的一種模式，我們處在了一個會員經濟的時代。
一、什麼是會員經濟，會員經濟能夠給企業帶來什麼價值？巴克斯特的定義是“會員經濟就是持續不斷地正式參與一個公司或團體的狀態。”這個定義有兩個關鍵詞：“正式”和“持續不斷”。
很多企業和商家認為，邀請客户成為會員，享受一定的優惠和福利。目的是為了留住客户，讓自己的產品銷售的更好。其實，會員經濟的核心是為客户創造價值，而不是賣掉產品。
會員經濟的核心，是改變思維，把注意力集中到會員身上，和會員之間，形成一種正式的和持久的關係，繼而產生“持續不斷的生意。”
會員經濟模式，能夠為企業帶來什麼好處呢？
第一，為企業創造巨大的數據流，利用這些數據改善服務質量，提高公司產品效率；
第二；有效降低企業收入的不確定性；
第三，強化品牌；
中美當前的互聯網巨頭，都在使用這種模式。比如：美國的亞馬遜、領英、調查猴子，以及作者服務的網飛，中國的阿里、騰訊、京東、拼多多等等。
那麼，在具體的模式運用和操作中，會員經濟有哪些戰略和策略呢？
會員經濟的七大戰略：
第一個戰略是，打造正確的組織：推廣營銷創新和技術創新。
創新是任何一個企業、一個商家都需要的，沒有創新就等於死亡。所以，會員經濟的第一個戰略就是打造正確的組織，推廣營銷創新和技術創新，在企業形成一種注重創新營銷的文化。
這個文化，需要從形式到內容上做出改變：
比如：用“會員”去稱呼自己的客户，真正理解客户的需求；再比如：你需要授權給你的一線員工，讓會員意識到你的一線員工是獨立的，能夠有一定的權利，更好的照顧客户的需求。
一個典型的例子，就是海底撈的員工，有一定的權限給顧客送甜品、送水果等小禮品。這也是很多顧客願意在海底撈辦會員的原因之一。
還有，就是你需要對維護會員關係進行投資。什麼意思呢？就是你不能只想着讓會員買買買，你還要去維護企業和會員之間的關係，比如：給會員一定的價值回報，給會員以更好的服務等。
在會員模式下，整個企業都需要和會員制戰略保持一致，在對員工考核時，更多從為會員帶來價值的角度去考量，而不是完全按照某個具體的交易量，給銷售人員發薪水。
第二個戰略：自上而下地建立有效的“會員獲取漏斗”。
一個好的會員制模式，不是隻侷限於會員的某一次交易，而是要對會員的質量和狀態進行鑑別和篩選。所以，要自上而下，建立有效的“會員獲取漏斗”，根據會員忠誠度高低，一層一層往下篩選。
“會員獲取漏斗”的結構包含這樣幾層：瞭解、試用、註冊、忠誠會員。
建立“會員獲取漏斗”時，可以分成這樣幾個步驟：
首先着眼於漏斗底部，把那些可能會變成你忠誠會員的人，吸引過來，滿足他們的需求，儘可能地留住他們。
然後，改進你給客户傳遞的信息，嘗試不同的方法，篩選傳遞的信息。
第三步是選擇渠道，制定拓展計劃。有了詳細的計劃之後，還需要不斷對計劃進行檢驗和完善，也就是建立“會員獲取漏斗”的第四步。
漏斗建成後，還需要不斷改進。喬布斯有句名言：客户不知道自己想要什麼。也就是説，你不能等着客户提供他的需求來改進你的產品，而是給他製造需求，然後滿足。
這就是會員經濟戰略的第二個戰略，建立“獲取會員漏斗”。有了一定的會員之後，接下來的
第三個戰略：提高新會員的忠誠度。
新會員的入會過程，對會員經濟的成功至關重要。
新會員入會後，穩定性相對較差，他會對這個組織存有疑慮，會猶豫要不要退會。這個時間段，要儘可能引導會員，讓他們平穩過渡。
比如：多跟新會員互動；積極邀請新會員參加活動；請求會員推薦信會員等等。讓會員儘快產生黏性，提升忠誠度，創建一羣對公司有着狂熱依戀的超級用户。
依靠前三個戰略，應該有了一定的忠誠會員，會員經濟的模式似乎已經穩定。但是，會員經濟存在一個問題，就是商品價格問題。
第四個戰略：從定價着手，但留下靈活空間。
會員經濟會讓企業在給商品定價時，感覺到棘手。定高了，其他顧客不好接受；定低了，給會員一打折，企業就沒有了利潤。
怎麼辦呢？這就是這個戰略要説的：留下靈活空間。
比如：可以提供一些增加營收的模式。比如：訂閲模式、讓客户照單點菜服務、開發周邊產品、把合作伙伴關係轉變成收入源泉、大數據聚合分析以及廣告收入等等，減少價格問題給企業帶來的負面影響。
會員經濟的價格問題，不只是定價，還有免費。
第五個策略：免費策略——把“免費”當成策略，而不是戰略。
有很多公司，為了擴大知名度和吸引用户，免費提供試吃試用等服務。但是，免費不是任何時候、不是所有企業都適用。
比如“當人們能免費得到牛奶的時候，就不會花錢買牛奶了。”在你沒有清楚你的產品是不是可以提供免費試用的時候，不要冒然用免費戰略，有很多公司，因為提供免費的產品，結果把公司免費“死”了。這不是危言聳聽。
那什麼時候可以免費呢？
當用户免費使用你的服務，可以為未來的用户創造更多效益的時候；當免費用户有機會接觸到潛在用户，並幫助他們瞭解你的品牌的時候；當你需要進行試驗，以吸引用户使用服務的時候，免費策略就是有意義的。
當免費用户為了增加使用量，為了使用更多的功能，為了獲得更高的服務水準，而願意升級為付費會員是，這種免費就是成功的。
第六個策略：運用正確的技術掌握正確的數據。
大數據時代，通過數據技術，可以更有效的瞭解會員的需求和行為。在會員經濟模式下，有很多環節可以用到技術，可以用來了解會員需求和行為的技術也非常多。
那麼，如何運用正確的技術，掌握正確的數據呢？
作者提到了三個點：第一、選擇一個可控制的社羣平台；第二，跟蹤客户行為，並對忠誠度予以獎勵；第三：幫助客户成功：追蹤、分析和行動。
第七個戰略：如何留住會員和適時放棄會員。
在會員經濟中，忠誠至關重要。忠誠能夠推動一個組織的成功，但有時候，讓某些會員適時離開，也是一個正確的的選擇。
需要留住的會員，一定是忠誠的會員。那麼如何提升會員的忠誠度呢？
作者在書裏給到了一些提升客户忠誠度的具體措施：在免費使用過程中建立忠誠度；在客户獲取階段建立忠誠度；通過簡化流程建立忠誠度；通過個性化體驗來建立忠誠度等等。
二、會員制組織的6種形態與規模會員制組織有6種類型：數字訂閲、在線社羣、忠誠度提升計劃、傳統會員經濟公司、小公司和諮詢公司、非營利組織、專業協會和行業協會。
第一種類型是“數字訂閲”。也就是會員定期付費，訂購你為他們提供的內容、功能和服務。
數字訂閲有三大特點：為價值進行個性化定價；採取免費增值模式；善於利用支付流程提升客户忠誠度和自身靈活性。
數字訂閲組織，可以根據服務層級、特色以及數量的不同，分成不同的等級，並根據相應等級制定不同的定價，讓會員有更多的選擇。
這種組織的會員經濟，要鼓勵客户儘量按年付費，更能留住會員，同時還要保持持續自主地創新，為會員提供遠超預期的價值。
我們市場上很多知識付費平台都是屬於這種類型，比如：“得到”、“喜馬拉雅”、“十點讀書”、“樊登讀書”等等。。
第二種類型是“在線社羣”。
在線社羣有助於利用會員的智慧和利他精神，釋放尚未得到充分利用的資產價值，利用技術建立密切的會員關係。
在線社羣通過數字基礎設施，滿足會員對於歸屬感、友誼、社羣的需求，促進組織和會員之間持續的雙向對話，並通過會員之間的共享提供價值。
會員在社羣中表達想法、共享信息，彼此相助等。要不斷地對服務進行小改進，讓會員有更好的社羣體驗。我們經常會看到一些婚戀交友網站，就是屬於這種類型。
第三是“忠誠度提升計劃”。
所謂忠誠度提升計劃，就是以會員為中心，追蹤會員數據，改變會員消費行為，增加會員黏度，建立品牌忠誠度。
作者在書中舉了一個美國凱撒娛樂公司的例子，美國凱撒娛樂公司，會追蹤會員如何使用在線服務、訪問不同地點的頻率、從事什麼活動、待在酒店多長時間，以及花了多少錢。凱撒公司還跟蹤他們的偏好和人口統計學數據。通過這些數據，瞭解會員，為會員提供更好的服務體驗。
第四種類型是“傳統會員經濟公司”。
傳統會員經濟公司這種類型的公司主要有兩種特點：一是展現了會員經濟的各個方面如何整合到一起；二是展現了歷經時間考驗的會員經濟結構。
從傳統會員經濟公司，我們可以學習到幾點：
第一，小的測試可以催生大的解決方案。第二，就算後台操作複雜，也要讓用户獲得簡便的體驗。第三，就是聚焦會員需求，而不是聚焦在跟風上。
第五種組織類型是“小公司和諮詢公司”。
這種組織類型的特點是：形式靈活，沒有雄厚的資金去發展會員，主要業務就是為當地客户羣或高度專業化的客户羣提供服務。比如：依託於社區的一些商家，或者在某個小經濟圈的商場。都是這種類型。
而且這種類型還有幾點啓示：
第一，聚焦的業務要明確，範圍要窄；
第二，要利用規模小的優勢，近距離地接觸會員，瞭解他們的需求；
第三，要尋找低成本的、非連貫性的方式去完成目標；
第四，要多接觸當地的會員社羣。
第六種類型是“非營利組織、專業協會和行業協會”。
這種類型的會員經濟的特點主要是：建立以使命為中心的組織，通過共同使命，和會員建立長期關係。像一些專業性質的協會、宗教機構、慈善機構以及藝術中心等非營利組織，都是這種類型。
三、利用會員經濟模式，幫助企業完成轉型我們知道每個企業都會有發展遇到瓶頸的時候，或因財務狀況，或者市場衝擊競爭壓力等等，這個時候，利用會員經濟模式，幫助企業完成轉型，能更好地幫助企業起死回生。
公司如何做好轉型？從創意到創業，從創業到成熟，從線下到線上，從所有權到使用權，從穩定狀態，到競爭式破壞，巴克斯特在《會員經濟》中做出了分析：
從創意到創業：
創業階段，公司轉型困難的原因：創業企業面臨着“雞生蛋還是蛋生雞”的問題，容易一衝動就想迎合所有人的所有需求。
對於這個階段的公司，從會員經濟模型中，能夠學到什麼呢？一個關鍵就是聚焦。
初創公司因為規模小、品牌知名度不高，所以，要把產品最優勢、最有價值的部分展示給客户。把目標和資源聚焦，專供特定客户羣。
從創業到成熟：
過了初創階段後，企業從產品到團隊都趨於穩定。但是，前期發展中積累下來的團隊、流程等方面的經驗，不一定在未來的發展中適用，這也是這個階段的企業轉型容易遇到的困難。
那麼，這個階段的企業，從會員經濟模式中，得到啓示是什麼呢？就是提高會員的參與度和影響力。
過了初創階段，策略就不能單純停留在初創階段的發展速度和定製化方法去討好會員，那不具有可持續性。要努力提升會員的參與度，留住忠誠度高的會員，利用他們的影響力，幫助企業發展。
從線下到線上：
企業從線下轉型到線上，通過線上，幫助線下盈利，在文化和技術上都是一個挑戰，而對線下模式的難以割捨，也會成為轉型困難的一個因素。
從線下到線上的轉型，最重要的一點就是：你要明白，會員都期望加入線上社羣，如果你在情感、文化和技術上，滯留在線下，就很難做到。而這個市場，會很快被其他人佔領。
所以，要完成這個轉型，需要徹頭徹尾的改變。你可以鼓勵會員提建議，他們一些創新的想法，有時候能幫你調整自己的方向和方法。
從所有權到使用權：
互聯網的普及，雲技術的出現，在很大程度上，改變了傳統意義上公司所有權的模式，在很多技術的應用上，從所有權轉型到使用權。
比如：我們原來會買很多光碟、唱片，現在一個APP，直接在雲端，就能聽到你想聽的音樂。
所以，企業要做這樣的轉型，需要從文化和觀念上做出改變，這是這個轉型面臨的最大困難。所以，需要做好企業內外各方面的溝通，包括客户的溝通。
即使有了溝通，有一部分會員，可能還是不能適應這種新的模式，這就意味着可能會失去這些會員。轉型之前，需要有這方面的心理準備。
從穩定狀態到競爭式破壞：
哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在他的著作《創新者的窘境》中對公司發出過這樣的警告：
運營良好的公司，在市場上並不一定具有“免疫力”，“競爭式破壞”隨時有可能發生。如果你不能更好地滿足會員的需求，一旦競爭者能夠提出比你更好的替代性方案，你就有可能被替代。
這樣的競爭式破壞，是你無法預料的“黑天鵝事件”，很多公司面對此常常是被動應對，而不能做到主動謀劃，所以，結果並不會很理想。那怎麼做呢？
英特爾前首席執行官安迪·格魯夫説“只有偏執狂才能生存”；全美餐館協會首席執行官道恩·斯威尼，每隔幾個月都會問其工作團隊一個問題：“如果你想讓我們倒閉，你會怎麼做？”；華為團隊一直有自己的藍軍部隊，專門跟“紅軍”對着幹。
所以，避免被顛覆最好的方式，就是隨時保持跟會員、客户的聯繫，關注他們隨時改變的訴求，並儘可能去滿足。
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