新零售，怎麼就新了呢

我記得我第一次接觸新零售概念大概是在2017-18年的樣子，當時所在的公司啓動了包括無人零售店、支持線下配送的生鮮商超項目（但是最終也是沒有熬過倒閉潮，因為資金流斷裂公司迎來了倒閉)。

當時自己還是個產品菜鳥，也會問老闆，什麼是新零售，得到的答覆也是比較不清晰的。當時普遍處在追趕新概念的潮流中，似乎都認為其他人都在投入做這件事，那麼我們也得趕緊做（大概就是所謂風口吧)。對於大公司來説，或許還有試錯之後的退路，但是小企業卻很容易在這種浪潮中覆滅。

一、新零售的定義

從定義上看，其實並沒有改變零售的本質（即貨到人，或者説人到貨），主要是闡述了零售過程中，對於零售鏈路的改造優化，而其目的則在於提高零售效率。

之前在百果園分享其新零售之路的過程中，有過這樣的闡述”其實零售，無論新舊都是離不開人、貨、場”這三個這三個要素。技術元素的引入無非是對“場”的多元和統一、“貨”的優選和保障、“人”的服務和留存，達成人貨場更好的匹配。

所謂新零售不應該拘泥於實現形式，追求形式創新。與其稱之為新零售，我覺得更是結合時代技術的高效零售，而“高效”不是指交易本身的完成效率，更多的是其促成交易成交的效率，去挖掘和觸達更多的用户需求並完成彼此價值交換。

在05、06年時，淘寶依託互聯網的發展，實現了在線購物、快遞配送到家的完整消費鏈路，創造了虛擬的線上“場”，後續通過店鋪裝修、千人千面的推薦優化“場”的搭建。雖然和傳統的線下交易“一手交錢一手交貨”的模式不同，用户付費後需要等待數日才可以拿到商品，對於這單交易本身，看似完成的效率下降了，但是實質的交易達成效率卻是提升了的，原來由於地域、價格限制看似無法達成的交易，通過網絡連線的方式達成了，這點相信大家也是感同身受的。

所以對當時的零售業來説，淘寶這類網上零售的方式是不是也可以稱之為“新零售”，由此看來新舊本身就是相對的，在不斷髮展中的，只有“更高效”的目標是亙古不變的。（但是為了方便描述下文中還是會使用“新零售”)。

二、新零售的出口

首先我們先來看一個公式：

銷售額=流量*轉化率*客單價*復購率；

在不虧本的情況下，銷售額自然是越高越好了。那麼如何達到這個目的呢，基於對人貨場三者的分析，我歸結下來可以從以下幾個方面，可能有不全面的地方，歡迎溝通交流。

1. 場的轉變：從“單一”向“多元”的轉變

場的拓展對於用户來説，可能是近年來感受最明顯、最直接的點了。當下，場不僅僅是指門店，也不應該單純的指線上，而是多渠道多場景用户的觸達和覆蓋，並且所謂的線上和線下不應該是割裂的，而是“一體”的。

百果園的公眾號就經常給我推送告訴我今天滿減、明天車釐子有活動這些訊息勾引我去店裏消費，這就是一個很好的線上往線下引流觸達的例子。當然並不是説我有個門店，有個線上店，並給用户推送點消息我就是新零售了，這個只是其中的一個小場景。

再以20年大火的社羣團購來説，縱然是疫情這個黑天鵝讓社羣團購的模式一下子達到極大的滲透率，但是在我看來，社羣團購成立一個很重要的原因在於它挖掘了一個新的消費“場”，在這個場裏，可能有你的隔壁鄰居、有你的朋友，大家相互推薦今天有什麼便宜的貨品可以一起購買，由團長來維護和經營這個場。

而“帶貨直播”則是營造出了“爆款、搶購”的場，目前直播的商品已經不僅僅限於線上店鋪的商品，還有包括旅遊、餐飲券等線下貨品。誠然貨品的價格確實不錯，但是相信你也不得不承認，有時候快速的下單可能真的是因為“李佳琪們”的一句“MM們，馬上就賣完了哦”。

場的拓寬依賴於技術的發展，而行業要做的則是及時發掘新的技術可以為自身帶來的價值。這對應的是公式中的“流量”，場的拓寬勢必會帶來用户流量的上漲。當然，也不應該盲目的拓展場，需要結合自身品類特點，分析用户來源，揚長避短，以開拓真正可以提升轉化和流量的場。此外不同的場所需要經營的側重點也是不同的，通常線下會以體驗優化（包括服務體驗、商品體驗等）為主，而線上則以銷量為主（包括營銷活動、爆款打造等）。

2. 人的轉變：從“經營貨品”向“經營用户”的轉變

流量進來了，那麼下一步要考慮的就是轉化率。如何讓用户產生購買的行為。如果説新零售和傳統零售有什麼最大的不同的話，我認為是從“經營貨品”變為“經營用户”。

最近看完了鈴木敏文的《零售的哲學》，不得不感慨他的見解確實是有很多獨到且超前的地方。

沒有讀過的小夥伴如果有興趣的話建議可以去了解下。其中除了針對於他在經營7-11時的一些理念外，還有一句話讓我印象十分深刻：比起競爭對手的動態，更需密切注意的應該是顧客的需求變化。

傳統銷售中，更專注貨品的銷售量，哪些貨品是爆品，哪些是長尾，或許可以一清二楚。但是這樣只是“等待型”經營。怎麼理解呢，就是説，我知道X牌子的飲料好賣，我會多備貨，等着客户來購買消費，那轉化率也是不低的。當然，這種邏輯本身沒有問題。

但是如果從單一用户的角度來考慮，單次轉化率是非1即0，多次為0後，你可能就流失掉這個用户了。在用户需求多樣化的當下，如果還是從羣體的角度來觀察用户行為，那麼可能轉化率會一直存在瓶頸。

得益於大數據，和多個場景的打通，現在我們可以從用户在多渠道的購物行為和用户信息分析用户愛好、消費傾向、忠誠度、消費能力等，通過繪製用户畫像，圍繞用户展開零售，從而實現單個用户轉化率的提高。

3. 貨的轉變：從“低價”向“高價值、個性化”的轉變

“低價”向“高價值”的轉變並不是説在貨品維度不計成本，單純的只考慮品質和價值，而是基於合理價格區間下，對貨品價值更深層的挖掘和實現。低價策略或許可以帶來一時的銷量提升，但是對於企業來説並不是長久之計。

在當下消費市場飽和，買方市場主導的情況下，相對於價格的高低，產品是否可以為用户提供相對這個價格來説更優質的價值會是用户關注的重點。當然，這是基於對同一層級消費羣體而言。

貨品的價值優化和個性化貨品結構帶來的是復購率和客單價的提升。這依賴於對目標用户核心需求變化的挖掘。

總的來説，人貨場的提升依賴於數字化的支撐，通過海量數據來挖掘場景價值實現場景覆蓋，基於多場景下用户消費數據分析和挖掘實現個性化服務，同時基於數據挖掘用户期望的貨品價值並優化貨品結構，實現包圍式零售。

4. 持續優化供應鏈

最後我們還需要正視一個問題，高效零售的底層需要強大的供應鏈支持，供應鏈的優化和精細化管理可以從整體上減低經營成本提升用户體驗，比如智能化製造，降低末端庫存，減少供應鏈路的“中間商”等策略。

限於篇幅，本篇暫不展開如何優化，後續的文章中會更新。

三、總結

最後，用棋魂裏的一句台詞作為本篇結尾：

一千多年了，滄海化作桑田，雨傘卻還是那個雨傘，棋盤也還是那個棋盤。很多東西在變，也有很多東西不會變，雖然以前從南京到北京需要花上2個月的時間，現在只需要2個小時，雖然方式變了，但是我們的目的地沒有改變。

只要分清去向，前路總是可以清晰的。對於新零售如此，對於其他新概念亦然如此，必須保持着對新變化的觀察和目標的清晰認知，才能做出正確的決策。

#專欄作家#

麋鹿產品，公眾號：麋鹿產品手冊，人人都是產品經理專欄作家。專注供應鏈挖掘提升，熱愛生活，熱愛產品。

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