成熟的2B產品，如何做用户調研？

漁歌羣裏的產品經理小夥伴問漁歌：“再次看了漁歌的文章——用户調研，產品經理必須知道的事，受益匪淺；同時也很困惑，我是做2B產品的，產品已比較成熟，我不知道客户的需求是什麼，我們的客户都掌握在銷售和運營手上，需求也都由銷售和運營告訴產品經理，所以我（產品經理）沒有用户資源，那要不要做用户調研？怎麼做用户調研？”

這是個挺好的問題，漁歌嘗試回答這個問題。

• 成熟的2B產品，產品經理要不要做用户調研？
• 成熟的2B產品，怎麼做用户調研？
• 成熟2B行業的互聯網工作方式，這是順帶附贈的，因為這個問題背後其實是互聯網和傳統行業融合問題。

一、要不要做用户調研？

只要產品定位於服務客户，解決客户的問題，都需要做客户調研，尤其2B業務。

因為2B業務的行業屬性很強，不懂行業就無法做好產品，沒有足夠行業積累的產品經理，必須到用户一線去了解實際需求；而且2B的客户，客户內部生產關係也很複雜，決策層、管理層、執行層，不同層級的用户關注點不一樣，可以參考之前的文章“2B業務，先找對客户！分清決策人、決策影響人、產品使用者”；而大部分2B產品經理沒有行業或產業經驗，也沒有企業管理經驗，不做用户調研，做出來的產品和實際需求往往差十萬八千里。

筆者堅持認為產品經理一定要做用户調研，而且是深入的用户調研，無論是一線產品經理，還是產品經理的管理者，因為不接地氣的產品經理做不出好產品；筆者也遇到過一些天之驕子，認為自己超級厲害，無所不能，自以為是的做產品，這種結果都不好；無論您是幾重天的嬌子，毛爺爺都説了“沒有調查，就沒有發言權。”

筆者的一位好友，絕對是個能人，從大廠跳槽去一家深度垂直的產業互聯網公司，新公司非常傳統，多是懂行業的手工藝人，但沒有互聯網思維。

朋友去新公司的第一年，感覺自己從頭戴光壞的宇宙中心去了非洲鄉下，新公司裏全是沒見過世面的low貨，就連基本的溝通術語都説不通，比如用户是誰？有沒有數據跟蹤？傳統行業的同事，則睜大瞳孔，滿臉迷濛，轉而很不客氣的説，啥用户，啥數據？我們都是眼睛看、手摸就知道了。

朋友説那一刻，或許她的同事也同樣認為她是來自外星球的low貨；直到工作一年後，朋友對這個行業越來越瞭解，她開始在內心嘲笑自己剛進公司時真的是個low貨，因為對行業啥啥都不懂。

這就是從不知道自己不知道，到知道自己不知道的轉換；在2B領域，尤其是重行業特性的領域，我們需要花時間去理解業務，去弄懂用户需求，自然需要用户調研。

二、如何做調研？

這是漁歌讀者的第二個問題，客户資源都在銷售和運營手上，產品經理根本沒法接觸到客户，怎麼做客户調研？

這種情況下，客户調研有2種方式：

1. 間接的業務或銷售輸入

業務、銷售長期在市場上跑，對需求有第一體感，所以不妨先向他們學習、瞭解；對於業務、銷售反饋的需求，產品經理不妨認真聽、認真記，但要通盤、仔細考慮，因為每個人説的話都自帶場景，不把背後的場景搞清楚，這些話的可採用性就很低；同時，每個業務、銷售人員的對需求挖掘的深度、體系化，表述的體系化都不一樣。

所以業務、銷售反饋的需求要聽，而且是兼聽；並且他們的信息也是產品經理比較容易獲取的信息，比直接出差跑去客户現場拿需求的成本低的多，可以做為一種更高效的信息獲取方式。

2. 直接的客户輸入

別人的千言萬語，都不如到現場，去觀察、去聽、去感受、去思考、去追問；這是筆者的信條，做產品經理如果只聽別人講需求，自己不深入客户，是做不好產品的。

但可能有的公司沒有給產品經理提供太多這樣的機會，比如有差旅限制，有組織職能限制；這種情況下，產品經理要抱緊業務、銷售的大腿，通過幫業務、銷售一起解決客户問題的方式，去接近客户，洞察真正的需求。

因為不管是業務還是銷售，都喜歡產品經理幫他一起解決客户問題，如果能拉產品經理去現場解決銷售、業務他們自己解決不了的問題，一方面業務和銷售在客户那很有面子，另一方面終於解決了業務和銷售解決不了的實際客户問題，客户開心，業務、銷售自然也會開心。

所以只要溝通好，業務、銷售往往會很歡迎產品經理一起去拜訪客户；但前提是——讓他們感知到產品經理不是去搶銷售、業務的客户，是幫他一起去維護客户。

筆者也一直認為，一名靠譜、優秀的產品經理，絕對是一名好的銷售，很容易獲得客户的信任，並與客户建立長期的關係；所以只要借業務、運營搭上用户的線，後面就看產品經理自己的能力，能不能搞定客户；而大部分客户欣賞能幫他解決問題，懂業務，專業能力強的產品經理。

產品經理是一個極度需要自強自立，又能放得下身段，上得了廳堂的崗位。

三、產業和互聯網的融合

筆者的讀者為什麼會有成熟2B產品，產品經理要不要做用户調研，怎麼做用户調研的問題。

筆者隱隱的感覺，他在一個比較垂直的2B行業，垂直2B行業的一個特徵就是崗位邊界清晰，思維固化且平穩；因為他們幾年，甚至十幾年的工作都沒有變化，突然跑進來一幫人打着互聯網的旗幟，進入他們的領地，指手畫腳，或者雞同鴨講，於是抵禦外敵入侵的本能會顯露出來；他們看到不講規則的互聯網人上躥下跳，很生氣，也好笑。

習慣了扁平化的互聯網人，看着傳統產業的人，也會覺得很生氣，又好笑；因為他們不變通，把自己固定在一個模板裏或者放在一個厚厚的盔甲裏。

這種相看兩厭的場景，蠻多的；筆者自己在一個很重的行業裏，一開始很生氣，覺得這幫人狗咬呂洞賓、不思進取、不懂學習和改變。

後來筆者不生氣了，但還是不理解，想不通那麼簡單的事，為啥這不行，那不行，不知道這幫人的穴位到底在哪；現在筆者已經能心平氣和，一方面充分尊重他們，畢竟我自己也有很多不懂的，也有自以為是的時候，在這個領域我確實是新手。

這種相看兩厭的場景，往往需要有人做出改變。

誰足夠開放？誰更能吸納別人之所長？誰更能看到未來的發展趨勢？這樣的人往往更容易改變。

這種思維、經驗的交鋒、改變，不見得誰比誰更優秀，只有誰的想法更適合時代和行業的發展要求，產品和產品經理都是時代的產物；所以在深度垂直的行業，沒有找到那個引爆點之前，往往很慢，得學會熬，也需要更多人與人相處的智慧。

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