投稿來源：零售老闆參考
6月3日，中國證監會披露，百果園正式遞交境外IPO相關審批資料，要去美股上市了。一個水果實體連鎖商家去美股上市，互聯網氣質鮮明。
而不久前，百果園的直接競品鮮豐水果，剛完成A股上市輔導。二者成立時間相差無幾，又在相似的時間披露融資。終於，這場圍繞“誰是中國水果零售第一股”的瑜亮之爭終於畫上句號。
百果園和鮮豐水果起點相似，但發展路徑不同。百果園更像一家互聯網公司，擁抱資本與風險；而鮮豐水果則更傳統保守。這導致目前二者差距出現了，百果園在規模上已經超過鮮豐水果兩倍還多，並已經開始向生鮮全品類擴張。
規模擴張佔領市場——轉型切入更多品類——互聯網驅動業務升級——預期跨越到綜合生鮮平台，百果園將不同階段的故事都想好了。
但在用互聯網思維取得階段性勝利的同時，這個故事背後也有很大的隱患。
難做的水果品牌連鎖店
水果利潤確實比餐桌生鮮（蔬菜瓜果、水產肉品等）要高，但是水果行業不是一門好做的生意。而做水果零售品牌連鎖店，等級更是難上加難。
迄今為止，水果零售界還沒有一家上市公司。這種高度分散的產業現狀，是由水果這種商品的本質屬性決定的。
首先，水果品牌連鎖店的市場容量有限。雖然我國水果零售市場達8000億，但其中超過一大半的市場份額仍在傳統菜市場和個體水果店手中，品牌連鎖店佔比不到5%。這是由於水果與餐桌生鮮不同，並不是人們每日剛需。所以一直以來，水果的主要流通渠道是菜市場和街邊小攤，購物場景是買菜或買別的東西時順手買點水果。作為一個垂直店鋪，用户需求不足以支撐起太豐富的零售場景。
作為消費者來看，筆者平均3-5天買一次水果，單次消費在100元以內，均勻平攤到每天，日消費在10-30元之間。更直觀的講，其實在購買水果方面的支出，和每天買一杯一點點奶茶的支出，是同一水平的。
這意味着單個門店的營收天花板不高。就拿百果園舉例，根據中國連鎖經營協會的零售百強榜數據表明，其2019年總營收額為131.3億元，門店總量為4303個，可計算出其每家門店日銷額約為8360元。按照水果店平均坪數25平米來看，其日均坪效約334元/平米。同理，鮮豐水果的單店日銷約為8293元，坪效等數據與百果園相差無幾。
由此可見，水果生意本身不是個暴利生意。但與此同時，它在成本方面卻支出極高。
從最上游的產地基地化看起，為支持成本高的門店，水果連鎖品牌所挑選的商品必然是毛利高的中高端精品水果。這些精品水果對產地要求很高，如海南芒果、新疆香梨、山東蘋果等。而這些地區的果園則被更大的農業公司或大型經銷商壟斷。這使得水果連鎖企業退而求其次，選擇從二級、三級批發商處拿貨，這意味着在拿貨價格方面，這些連鎖店無法取得優勢。
供應鏈方面更不用多説，水果本身損耗率大，冷鏈成本高。每個單品對應的管理方式、流通方式、庫存週期管理、運營管理等更是千差萬別。在2018年鮮豐水果想上市時，國信證券曾提出，其損耗率有極大的難控制性，想要上市需要建立更加完善的財務系統和大數據統計系統。
單店營收上限低，用户場景單一，市場佔比極低，供應鏈話語權偏低，單品管理複雜……這麼多難題橫亙在水果連鎖品牌面前，這也可能是迄今為止，生鮮零售還沒有一家上市公司出現的原因。
但這也從側面説明，這門生意仍處於行業早期，行業集中度不高，意味着它有極大的發展空間。入局玩家都有可能從任何一環切入、創新、冒尖，成為佔領市場的頭部玩家。
如最近的百果園，就是奔着這個去的。月初百果園遞交IPO申請書，幾乎百分百會成為中國水果零售第一股。
互聯網思維的階段性勝利
百果園於2001年在深圳成立，至今已在全國開出超4300家門店，覆蓋超80個城市。但在2012年之前，百果園花了10年，只開出300家門店。
快速擴張是從2015年開始的，那年，百果園門店開到1000家後，完成了4億元的A輪融資，由天圖資本領投，廣發信德等跟投。
其後，百果園快速擴張，在2018年開出3000家店，並完成15億元的B輪融資。
要談百果園的發展，不得不把它的競品鮮豐水果拿出來做對比。同年早於百果園一個月的時候，鮮豐水果也完成了天使輪融資，金額為3000萬元。
成立時間相差無幾，首次融資時間也相差無幾，但是鮮豐水果的融資金額則與百果園不是一個量級。此後，鮮豐水果也接連完成兩輪融資，但均沒有披露具體金額。
可能是因為缺乏資本加持，或是也不願稀釋太多股權，鮮豐水果的擴店數開始慢了許多，2017年門店數才超1000家，到目前還不到2000家。
前面計算過，百果園與鮮豐水果單店營收相差無幾，那麼門店數的直接差距就是兩家公司規模的直接差距，也是估值的差距。
造成這個差距的轉折點，正是百果園更擁抱資本的舉動。
百果園董事長餘惠勇在拿到A輪融資的時候描述了它的規劃，“到2020年，百果園門店數過萬，年銷售額超過400億，線上銷售100億，利潤總額達到40億，並將在主板市場，成功上市。”而資方天圖資本也喊出了要打造“中國水果連鎖第一股”的口號。
當然，現在2020年已經過去了一半，餘惠勇的營收目標和開店目標，還不足一半預估。百果園的上市，更要急不可耐了。
其實餘惠勇對企業中短期的發展目標規劃，相當的“互聯網化”。
2008年，百果園就開始搭建網絡營銷平台，2014年又成立百果互動科技公司，開始信息化佈局；隨後在2016年入局電商平台，到現在線上銷售額佔比超30%，這都意味着百果園早早就想好，自己開的是一家互聯網公司，而不是傳統的水果連鎖店。
想要轉型互聯網，公司在早期最重要的是市場規模。想要儘快跑出規模效應，餘惠勇高度相信資本的力量。所以他不惜損失自己手中的股權，並承擔被資方左右的風險，也要跑步擴張，加速上市。
選擇美股上市的原因也正是如此，美股市場是一個聽你講故事的地方，更有機會拿到高估值。
而鮮豐水果比起來則保守許多。它既想要現金去擴張，但是又不想失去公司的控制權，依仗自身的現金流穩紮穩打地開店，所以造成整體規模落後的現狀。
故事背後的隱患
百果園急着融資，急着上市，直接目的都是為了有更充裕的資金儲備。那麼拿到這些錢後，它的最終目的又是什麼呢？
話題又回到最初水果行業面對的那些難題。垂直水果店的營收天花板極其有限，轉型綜合生鮮又會和其他生鮮店，如盒馬等品牌大口直接對打。而且，綜合生鮮在源頭供應鏈的競爭力更重要。永輝、盒馬，都是這方面的代表品牌。
但是不轉型又不行。2019年4月，百果園宣佈正式進軍綜合生鮮領域，餘惠勇在發佈會上表示，“百果園做大生鮮的標杆是亞馬遜。後者從書這個單一品類入手，通過線上模式做到世界第一，並搭建起一個巨大的流量平台，從而擴展到全品類成就商業帝國。”
他在發佈會上也説了百果園轉型的三大優勢，4000多萬會員優勢；已有的店可成為生鮮零成本的倉；供應鏈優勢。
規模擴張佔領市場——轉型切入更多品類——互聯網驅動業務升級——預期跨越到綜合生鮮平台，百果園早就把故事想好了。
但事實並沒有故事聽起來那麼完美，其實百果園轉型生鮮面對的問題很多。甚至可以説，餘惠勇對標亞馬遜從圖書單一品類的轉型，本身就是給自己貼金的一廂情願。亞馬遜在供應鏈和物流方面的技術和資源投入程度，10個百果園砸進去都賠不起。
一定要對標單一品類向關聯品類的擴張，可能2012年8月12日，劉強東對打蘇寧的家電降價戰，更有參考意義。
首先，從餘惠勇提到的免費倉來看，他表明，百果園現有的4000多家店倉一體化的門店可直接成為生鮮商品的倉，更直白來説就是以前的水果店裏可以直接賣生鮮。乍一聽好像是可以，但其實水果店與生鮮店在各方面都不同。
首先是店鋪面積，一個水果店平均大小25平米左右，已經可以容納基本上所有的SKU，而生鮮店則坪數多在60-200平之間，這是因為蔬菜的體積就和水果不同，用户的購買量也不同。一個很直觀的例子就是在超市中生鮮區域3/4都是蔬菜，只有1/4擺着水果。
這意味着現在百果園已有的門店，如果想轉型成為全品類生鮮店的話，太小了，統統不能直接使用。更不用説還要擺放肉品冷櫃、水產魚缸等佔地方的設備。
餘惠勇提到的另一個點，即供應鏈方面，水果與蔬菜的供應鏈二者也沒那麼好互通。想要做蔬菜生意，又必須從供應鏈源頭抓起。蔬菜的供應鏈比水果更復雜。比如蔬菜是需要做上游基地來做預檢、封裝等簡單的加工處理，而這些基地的投資建設，又是此前做水果不需要的。
這麼來看，建造上游基地、重新佈局一套新的門店體系，才是正道，但也意味着百果園又要燒一大筆百億規模的錢。而此前融到的資金，在門店數量高速擴張中想必已經所剩無幾了。轉型做全品類生鮮是百果園必須經歷的一步。
那麼，百果園這次上市，正是為了在完成其為了成為“生鮮亞馬遜”要經歷的燒錢生長中，續上一筆更大體量的資金。
百果園此時的上市，不是為了驕傲的水果零售第一股虛名。而是為了打破增長上限，必須走出的一步。