整理｜長歌行
從移動互聯網到大消費，是很多投資人這幾年正在經歷的大遷徙，但要從中把能力繼續延伸下來，既需要機構對產業變革做出戰略選擇，也需要投資人投入巨大心力，去錨定新的機會。
創新工場執行董事馮曉娜
在消費這部分，馮曉娜則是篤定的踐行者和開拓者，對底層價值和核心要素的把控，讓她保持着與行業發展並行的節奏，在短視頻電商、去中心化電商、新品牌這些細分領域，接連投資了花捲、愛庫存、美尚等行業頭部公司。
那麼，如何在這波消費浪潮中判斷與抓住新的機會？裏面的變量和核心價值有哪些？投資花捲、愛庫存、美尚等公司的底層邏輯是什麼？
最近，浪潮新消費專訪了創新工場執行董事馮曉娜，在創新工場的八年時間，她親歷了行業的變遷，也不斷延伸着自己的邊界，對於消費行業和項目投資的一些重要洞察和思考，與創業者共享。
我本人加入創新工場的時間是2012年，那也是移動互聯網整體快速發展的階段，所以早期會偏向於工具、內容和平台型公司。
工場的消費投資本質上跟在其它領域的投資，也是一脈相承的，比如最早開始平台和渠道類投資機會挖掘，然後是垂直品類縱深的延展，再往後的話向服務品類的擴張，這是我們對於整體擴圈的看法。
我們對消費領域整體的判斷邏輯，主要是基於兩各方面：
第一部分是流量端。
流量又分為兩個方面，一個是渠道的更新換代，一個是營銷端的演變。
在中心化的流量到去中心化流量的演變過程中，我們做過大量的行業調研，也和一些現在頭部的社交電商有過早期的接觸。
另外，我們也觀察到，不管是基於短視頻平台還是社交媒體的快速發展，基於中腰部KOL或KOC的新的流量組織方式，對於創業公司來説是比較利好的機會。
所以我們比較早期地投資了短視頻電商花捲，也投了去中心化電商愛庫存等企業。
第二部分是品牌端。
其實從最近幾年來看，不管是從人羣代際變化、渠道的變革，還是中國經濟基礎的增強，我們都面臨着消費品發展的巨大機會。
經過研究和梳理後，我們最近會着重看幾個消費品類機會。
第一，是基於高營銷費率驅動的品類，本質上它有幾個要點：
一是天花板要足夠高。
二是人羣可泛化。
三是營銷費用的佔比較大，比如美妝、健康生活、保健品等，都具有這樣的特徵。
相對傳統品牌來説，這塊的新品牌誕生需要一個可以槓桿的營銷渠道，並擁有更強的用户觸達性。
第二，我們會核心關注研發費用率高、基於技術驅動的一些新品類，比如消費電子。消費電子不光是耳機、個護等品類，也包括家庭清潔、烹飪等領域，可以不斷提高人的效率，解放人的勞動力。
第三，我們還會基於B站等平台的新人羣，在精神文化消費領域做一些開拓。
下面分享一下我們對消費企業核心關注的幾個點：
第一，在本質上，我們認為不管是消費品還是渠道公司，不論前面怎麼競爭，最終都要轉移到供應鏈的競爭。
供應鏈競爭對於渠道端來説，是自身的上游貨品組織能力，以及做自營貨品的能力。
對於品牌類公司來説，是你能不能接觸到最頭部的供應商，拿到最好的原材料，能不能對行業產品的未來發展有預判。
所以我們在對消費團隊做早期研判的時候，會重點關注他們在供應鏈方面組織、人員的配備，以及對於供應鏈的想法等等。
第二，我們會覺得，對於消費品公司來講，是不是有一個願意與產業鏈條共同前進的格局，非常重要。
因為很多時候你沒法獨善其身，只憑自己快速出頭。
你會牽扯到跟KOL、KOC、小B端等等上下游營銷、渠道端的合作。如果團隊本身只重小利而無大局觀，無法走得更久。
第三，本質上現在沒有一招鮮，流量每三年一大變，每一年幾小變，所以能夠建立對流量的高度敏感，並能夠快速去做各種流量的精細化運營，基於ROI來快速地切換，也是我們比較重視的一點。
在渠道這部分，以愛庫存為例，從剛開始的幾千萬到2019年近百億銷售額，乃至到今年上半年更大跨步的發展，其實每個階段對供應鏈的要求是完全不一樣的。
但本質上隨着流量端的切換，你要不斷做好供應鏈和流量的平衡，在各個階段深化自己在供應鏈上的優勢。
比如他們很早期接的很多貨庫存比較淺，一天要上架三四千SKU，有些庫存深度可能都不到10件。
在這樣的情況下，怎麼去把一些分散的SKU上架、再整理，然後怎麼給小B端做精準匹配，幫上游供貨商實現快速流轉。對他們來説，這些能力在早期非常重要。
到了現在，他們也在跟很多中大平台合作。
尤其到了疫情期間上游庫存積累比較多，那在這個階段怎麼快速地去做庫存再組織，讓每個小B和合作流量端去做更有效的流量分發，是這個階段比較重要的問題。
整體上來説，當時我們也看了一批項目，愛庫存團隊在同類裏面，可能早期在流量端還不是那麼有優勢。
但對於供應鏈的理解和這裏面的資源積累，是我們比較着重看的地方，而這也是我們對於消費創業領域團隊一個底層的判斷依據。
在品牌這塊，大家現在也會有一個疑問，最近迪奧以及一些國際大牌，都開始在線上爭地盤，抓流量紅利，那新品牌還有什麼可能性，如何避免短期網紅的命運？
拿美妝品牌為例，我覺得每個大品牌都不傻，本質上有流量紅利，大家也都去響應和切入，其實沒有什麼可怕的，就像每個領域國際大品牌都在做，但是有競爭力的創業公司依然會層出不窮。
我覺得職業經理人做操盤，不管是為了去做品牌露出，還是為了完成一個KPI，和真正創業團隊在一分一秒做操盤，驅動力和具體差異是挺顯著的。
這個差異具體到營銷投放上，可能就是ROI兩倍、1.5倍的區別。
包括我們看到，比如日韓等國家，在美妝領域都會有一個本土品牌對海外品牌的整體替代過程。
而對於目前中國的美妝創業公司來講，你要基於自己的人羣定位去更深入瞭解消費者，抓住某個品類的機會快速成長，打出爆品，進而積累相應的品牌資源，做不同細分品類的疊加，來強化品牌優勢。
我認為這是創業公司目前要走向本土美妝品牌集團的底層路徑。
下面談談我們投資和思考一些消費項目具體的邏輯。
1、化妝品在中國的機會，為什麼選擇投資美尚？
在化妝品領域，我們最近投資了美尚，為什麼是它們？首先，我們投資任何一個品類會考慮多維度，不會單一判斷你在某段時間把某個細分品類做得特別好，就具備投資的潛質。
投資美尚，我們是基於幾個方面的綜合考量。
首先，美尚的團隊有深厚的行業經驗和優秀的操盤能力。他們團隊有把銷售額從1億做到10億，再從10億到60億的實操經驗，能有效幫助創業公司突圍成長。
其次，我們當時通過對團隊和上下游的訪談，發現美尚團隊在產品規劃，產品梯隊建設以及上游供應鏈的組織上，實力還是非常硬的。
你有可能通過營銷在一段時間把一個產品打造成爆品，但後面有沒有第二、第三個爆品？再者，你把營銷的能量堆進去後，能不能形成消費者的忠誠度，品牌的認知度？
這裏面需要非常強感知能力和供應鏈能力，不是説一個互聯網團隊可以馬上學習到的，也不是光通過數據、工具能夠解決的。
包括現在大家講做私域流量，做IP，本質上還是一種積累的方式，是基礎能力。但我們要看到通過這樣的快速增長，能夠積累下來什麼。
第三，大家之前都會覺得一個品牌成長的週期太長，但其實我們關注美妝、護膚品三年，會看到在營銷端、流量端的加乘下，一些品類擁有快速成長的機會，它的回報週期依然是OK的。
包括相比日韓等國家女生80%以上使用美妝產品的數據，國內有一個巨大的差異，中國單個用户在這部分的消費額，也僅有海外的30%左右，所以市場大盤還會有5-10倍的增長。
而且美尚不光是針對國內市場，也有基於國外市場的產品，所以我們會認為，其實美尚有機會成長成中國面向世界的化妝品集團。
2、相比於大網紅，中腰部的KOL更值得深耕
在短視頻電商這個領域，我們在2017年就投資了花捲。
為什麼當初會選擇投資花捲這個細分賽道和公司？
其實我們很早就在關注社交流量，但那段時間很多社交流量都是基於微信的，比如通過分銷獲利的微商，我們對此還是偏謹慎的態度。
同時，抖音、快手等短視頻流量也在快速增長期，這些流量也有很多去中心化的因素。我們當時有一個預判，這部分將來會有非常大的人羣基數。
其實我們可以通過中腰部的KOL，結合短視頻、直播，組織起自己獨特的流量方式，對美妝護膚、家居等品類做非常好的展示和觸達。
而且基於這樣的流量組織和表現方式，會有單獨的渠道成長空間。
後來的發展也印證了我們的判斷，一方面短視頻和直播在持續爆發，另一方面，基於KOL的變現方式在不斷增多。
在這段時間，我們也看到，花捲團隊在很紮實在做自己的事情，從2018、2019年再到現在，整體年交易額處在快速增長期。其次，花捲在美妝、護膚等垂直供應鏈、自有品牌上也在做深挖，取得了不錯的成績。
大家現在都關注大網紅、大KOL，但本質上我們比較慎重看頭部，反而會更關注基於自己的運營和體系化管理，怎樣把中腰部的KOL做好這件事，這裏面其實更加穩定。
所以我們也會看到，儘管流量端在不斷變化，但花捲通過對網紅資源的運營組織，網紅和貨品之間的匹配，以及大規模的精細化管理，正在沉澱出自己差異化的壁壘。
如果看演進的話，我認為它會在做好平台服務的同時，建立起自己的流量體系機制，兩邊協同，並實現對垂直人羣精細化運營和供給，到最後，其實可以成長出自己獨特的生命力。
3、供應鏈和IT化能力，是社交電商的基本功
在去中心化電商領域，我主要參與投資的項目是愛庫存。在過去一年，不管是在交易額，還是利潤上，它們發展非常之快。
而這些，本質上都是基於愛庫存在前幾年積累了很深的供應鏈能力和貨品數據管理能力。
當你有能力在相當多的品類供給中，提供差異化和足夠的性價比，你就可以比較超脱一點，不光去發展小B，還能和各種流量開展新的合作空間。
在社交電商這波補貼過後，我們會發現後面能夠真正快速增長的，還是能真正做好供應鏈的企業，所以愛庫存其實從去年4、5月份之後，在GMV和盈利上，都在快速增長。
當然行業中也會存在很多競爭對手，但我們選擇愛庫存，不是説別的團隊不好，而是他們團隊在意識上，從剛開始就真的願意幫供應商理貨。
並在以往的電商端運營和開店過程中，積累了比較好的小B端認知，還有不錯的上游貨源，這些是我們比較看重這個團隊的地方。
還有的話，本質上團隊要對自己商業模式有所堅守，有自己的價值主張和願景，這也是很重要的。
最後，其實從移動互聯網到消費賽道，我們會發現，兩者還是存在着很大的不同。
移動互聯網是一種結構性的投資機會，本質上各個領域也會實現一個較快速的收斂和較強的頭部效應。
但消費是始終存在着的，整個市場空間會有更多想象力，可以百花齊放。這個時候，消費還是非常值得我們花時間去一些長期的積累、判斷和更新。
而且，對我來説，做投資最害怕的就是不變，只要有變化，很多事情就還是有機會的。
比如在經濟下行的時候，愛庫存這類公司其實有很強的反週期屬性，能夠在這個階段實現優勢積累和快速增長。
下一個階段，我們會繼續看一些相對成長性的消費品公司，也會關注垂直供應鏈縱深的投資切入點，以及尋找渠道的下一波大機會。
在這個過程中，我們也會通過更多的調研，數據，以及感性認知，去不斷地和企業一起成長。