文丨秋水筆彈
“如果肉眼能看清空氣氣流，我們多數時候都身處驚濤駭浪之中吧。”今年10月8日，王興在飯否寫了這麼一句話。
那天對美團而言是個幸運日，2019年10月8日，美團市值首次突破5000億港幣，成為僅次於阿里、騰訊的中國第三大互聯網公司。2015年10月8日美團大眾點評正式宣佈合併。這個日子於美團一直是重大的節點。
這大概也是王興為什麼會在這一天覆盤美團在驚濤駭浪當中走過來的日子，從中也可以看出這個新巨頭掌舵者如履薄冰的危機感。
王興寫下這句話後的第二天，美團發佈公告稱，公司完成改名，點評二字被剔除，五年前的大併購，至此整合完成，塵埃落地。
前一個月，王興還有另一條飯否：“護城河並不追求有多深，而是追求在保證一定深度的前提下有多寬。”這大概就是王興的攻守策略，通過不斷開拓新的業務，拓寬自己的護城河。
從團購、外賣、到酒旅業務，美團可以説是一次次非常成功地開拓了自己新的增長曲線，也成為了美團無邊界故事最好的劇本。
王興可能是最懂流量的互聯網創業者之一，流量大王張一鳴用流量玩法分裂出了一個超級流量APP矩陣，每一個app都是一個流量小巨頭，在張一鳴這種獨樹一幟的玩法面前，王興逆向而行，開闢了一個超級APP平台，也用他對流量的思考，帶來了一個種全新的商業模式，各種業務可以相互帶流量，用新業務獲客，同時可以為原來的老業務帶來新流量，老業務又給新業務提供了非常好的流量平台，讓美團一開始在切入其他新業務的時候就具有了小巨頭的流量優勢，挾數億流量下湧，猶如天兵天將。這在邏輯上已經完美閉環，當然是一個非常好的無邊界故事。
回過頭看，美團過去十年一直沒有停止過培育新業務，一次次在各個領域引戰，但是到今天，真正成熟運作的，基本都是2015年以前培育的，或者併購收購的，2015年之後培育的新業務，甚至併購的業務，到今天大部分雷聲大雨點小。能打的新業務越來越少了，沒有能打的新業務，又是因為沒有能打的將才，而這則是因為2015年之後美團內部逐漸暴露的組織性混亂。
1、最漂亮的三場戰爭2010 年，團購網站“美團網”正式上線，經歷校內網被低價收購、飯否網被關停的王興，開始了第三次創業。
這一年是中國團購發展的元年，也是移動互聯網啓動的元年，給移動互聯網的團購打開了一個全新的市場。
從2010年初，國內第一家團購網站出現到2011年8月，中國相繼出現了超過5000家團購網，瘋狂融資，通過鉅額補貼，打起廣告戰，是為千團大戰。
通過拜訪阿里巴巴前總裁關明生，王興取得“不打廣告，強線下運營”的真經，避開了燒錢的巨坑。這後來也成為了美團開拓酒旅業務的關鍵策略。
當年王興六顧茅廬，請來了阿里巴巴中供、地推鐵軍領導人、花名阿乾的幹嘉偉，擔任美團COO。阿幹幫助美團打造了強悍的線下地推團隊，設定 “狂拜訪、狂上單”的兩狂策略，用阿里的管理文化，讓美團鍛煉出了地面執行力極強的地推團隊，使得美團的市場份額，成功後發超越競對。這給美團本身打下了深刻的烙印，跟阿里一樣，美團的HR採用的也是政委制度。
2011年底，各團購網站都將資源消耗殆盡時，美團大舉反攻，讓美團從千團大戰的死人堆裏爬了出來。而當時燒錢激進的拉手上市失敗，窩窩團拖欠供應商款，都走向了敗局。
這個時候，王興已經意識到團購業務的天花板，拿出 10 億預算，讓王慧文去探索新業務，直到 2013 年七八月份，王慧文注意到了某個平台“你的外賣訂單來了”不斷的響，才意識到外賣是門好生意，開始在北京最大的睡城之一天通苑做外賣。
外賣、酒旅業都是美團團購業務的最好延伸，讓團購過來的用户在這裏進行復購與變現，這兩者的巨大成功，也為王興後來總結的無邊界故事提供了最好的支撐。
早在2011年，美團就簽下許多本地相對低端的中小酒店，2012年，美團就通過團購切入了酒店預訂市場，也因此，美團能夠依託其本地生活服務網絡，在龐大的中低端酒店市場上站穩腳跟，彼時的OTA市場上，攜程、去哪兒、藝龍等羣雄混戰，美團排不上號。
這幾年美團住宿業務取得的成績是巨大的，國內住宿市場在線佔有率居第一位，2018年全年訂單量超過兩億間夜，比攜程系三家之和還要多。美團酒店能夠成長的這麼快，主要得益於美團構建的超級APP本地生活服務平台，各個業務線內部流量相互轉化，美團外賣高頻溢出的流量優勢，在到店、酒旅形成商業價值的轉化，從而降低這部分獲客成本。
但美團酒旅業務能快速成長起來，也與移動互聯網的歷史進程有着深刻關聯，它發力的時候，移動互聯網對酒旅行業的滲透才剛剛起步，大數據監測平台Trustdata數據顯示，在線酒店預訂入口加速向移動端遷移，月均MAU從2016年第一季度的4000多萬逐步增長，在2018年第二季度達到9109萬，增幅創2016年以來新高。
因為美團走的一直是讓用户通過團購省錢的低價路線，以及攜程系的二選一限制，在高端酒店市場，美團依然舉步維艱，並未吃到酒旅這個行業的肥肉，但即使是相對低端的酒旅業務，百分之九十的毛利率也足以碾壓外賣的幾個點毛利率了。酒旅業務已經成為美團實實在在的“現金牛”。
美團CFO陳少暉曾表示，“酒店業務只是一個業務分支，幫助我們對流量實現現金化。2018年90%的新增酒店業務用户都是外賣平台用户或者Instore用户。”
酒旅業務的事業羣起步時的總裁是陳亮，王興的同學與創業夥伴。住宿事業部的總經理是郭慶，也是美團的高級副總裁。
現在他們都已經是美團的頂樑柱，陳亮已經是美團高級副總裁、S-team成員，同時擔任美團“優選事業部”負責人，負責美團買菜與社區團購新業務的探索。
今年1月20日，美團CEO王興發佈組織公告郵件，宣佈公司二把手王慧文計劃退休的同時，啓動“領導梯隊培養計劃”，——美團的最高管理決策機構S-team（Senior team）增補了分管美團酒店業務的副總裁郭慶為S-team成員。
今年七月份，美團發佈組織調整公告表示，將成立“優選事業部”，由美團高級副總裁、S-team成員陳亮負責。同時，原小象事業部更名為“買菜事業部”，負責人向陳亮彙報。
兩位酒旅業務功臣，都得到重用，除了他們戰功彪炳，經過過去幾年的人事震盪，美團也是大將寥落，可以用的已經不多了。
2、輪番的人事震盪王興反覆強調過：人是美團最重要的產品，也是美團最大的資產。因為當年校內網與飯否網創業，王興身邊也一直有幾個鐵桿合作伙伴，在美團創業初期，可以説是良將如雲，直到美團上市之前。
2015年10月，美團和大眾點評合併後，經過數次架構調整，大眾點評系高管紛紛遭到清洗。
而在美團與大眾點評合併，在完成了極其艱鉅的兩家公司線下團隊整合的歷史使命後，最擅長地面打仗的阿幹，也遭遇了被邊緣化後黯然離開。
2016年7月份，王興發內部郵件任命幹嘉偉為“互聯網+大學”首任校長，在這份郵件中，王興這樣評述阿乾的功績：“阿幹加入美團後任COO，在前面幾年激烈的團購業務競爭中，是我們線下的總指揮，阿幹憑藉他的管理經驗、戰略定力和敬業態度，一手建設了我們的銷售及銷售運營體系，讓我們從‘千團大戰’中走出來。與此同時，阿乾的大局觀和寬闊胸懷讓人欽佩，他所帶領的隊伍為我們外賣、酒店、電影等業務的早期發展輸送了一批又一批幹部，幫助公司從單一的團購業務走向多元的服務電商平台。”
可是任命書一出，阿幹從一名實權干將，變成了閒職“校長”，用阿乾的話説這是“這個變化是從前鋒到後衞”，“興奮又感恩”，然後第二年春天就跳槽不幹了。
今年1月20日，美團點評趕在春節前發佈全員郵件，涉及幾項重要人事調整。在郵件中，創始人兼CEO王興宣佈聯合創始人、S-team成員、高級副總裁王慧文將於今年12月退出公司具體管理事務。7月3日，美團又對外回應：王慧文的退休時間並無調整，後續老王將繼續擔任公司董事，並任美團終身榮譽顧問、“互聯網+大學”特別講師。
到今天，在千團大戰與外賣大戰中戰功卓著的兩名大功臣都已經或者即將掛職講師，放馬南山。
這次大合併之後，美團開始加緊上市步伐，並在上市前的2017年展開了第四次大規模架構調整，開始了暴風疾雨般的人事整頓，被美團員工稱之為跨年大清洗的洗禮，立下汗馬功勞的美團“八大金剛”大多數被清洗出局。
2017年5月，美團點評殷志華通過個人微信號發文宣佈即將從美團點評離職。據説此人還是王興表弟，但已經被闢謠，2014年，年僅26歲的殷志華就取代了原美團上海區總經理、“八大金剛”之一的姚俊濤。
2017年5月5日，美團點評發佈郵件稱，集團高級副總裁、廣告平台負責人陳燁將離職。同年4月底，原美團網COO、美團2號員工幹嘉偉已經加盟高瓴資本。3月23日，美團外賣高級運營總監馬宏彬離職。在更早的2016年，美團10號員工、美團外賣全國負責人沉鵬已經率先離職。
至此，美團早年打江山的“八大金剛”中已經有七位出走，美團也因此被稱為“互聯網史上高管流失最快公司”。
今年美團又出現了一波新人事變動。
今年5月點評事業部負責人黃海離職，美團點評搜索部門負責人王仲遠也於近期離職，他的直屬領導早在2019年1月已經離職。
過去幾年頻繁的中高層人才流失，大概才是美團過去幾年新業務屢遭挫折的組織原因。
今年年初，在宣佈二把手王慧文在今年12月退休的同時，王興宣佈啓動“領導梯隊培養計劃”，開始組織層面的補課,過去幾年已經追不回來，也得亡羊補牢，“為下一個十年提供組織保障和制度保障”。
3、造了個勢，燒了個寂寞通過投資與自己跑馬培育新業務，美團已經成為一個橫跨外賣、旅遊、網約車、金融、買菜到寵物的超級app，長出了一條橫掃生活服務領域的超級長尾。
其涉足的品類一度有電影、外賣、餐飲、酒店、景區門票、親子、婚慶、實物電商等十餘類，O2O大火之時，甚至接入了美甲、保潔、修鎖、汽車洗護等上門服務，甚至還有早餐外賣、排隊機、WiFi，像一隻八爪魚將觸角伸向了任何有想象空間的領域。
上市前的2017年，為了向資本市場講清公司的戰略，美團內部來了一次大調整，在餐飲、到店綜合、酒店旅行基礎上，進一步梳理升級為到店、到家、旅行、出行四大LBS 場景，出行的重要地位進一步彰顯，成為四大戰略板塊之一，承擔着美團未來的想象空間，也可以説是美團為了上市造勢所講的市值包裝故事。
2017年2月14日，王興與滴滴CEO程維本來高高興興一起吃了個情人節大餐，但飯後雙方就從飯友變成對手大打出手，美團率先在南京推出“美團打車”服務，進軍網約車領域。
這對美團而言真是一場燒錢大戰。
招股書顯示，2017年，南京的打車業務讓美團的銷售成本猛增325%。
為了繼續佈局出行領域，美團以27億美元收購了摩拜，月底一盤點，4個多億已賠進去了。美團點評2018年財報中披露了，自2018年4月4日起由摩拜貢獻收入為15億元，同期摩拜貢獻虧損為46億元。幾項相加，美團以打車、共享單車為代表的新業務版塊虧損近百億，美團財報中的2018年整體實際虧損為85億元，是因為還有美團外賣和到店酒店業務補回了一點血。
“吃喝玩樂與出行有着天然的結合優勢”，我們找地方吃飯都要查出行方式，讓美團流量粘性可以變現，這是美團做出行的邏輯起點，但是在今天，地圖的二巨頭格局已經基本奠定，美團做出行首先要做地圖，在沒有新的技術變化之前，很難真正打開足夠大的空間。
另外在生鮮領域，美團的小象生鮮也頂着虧損四處開店。
2017年8月，美團又開闢了一條新的業務線，進軍廝殺正烈的共享充電寶行業，短短三個月，數據不佳的美團便停止了試點，草草收場。直至今年5月，美團充電寶卷土重來。
四處出擊的美團，資金鍊一直是負重前行的，內部業務勢必要進行取捨，雲計算成了美團當年斷臂的基礎業務之一。
2015年到2017年，在營收擴大的同時，美團銷售成本由12億元增長至217億元，與收入的比例從31%快速攀升至64%。美團的新業務收入，基本是與虧損或者説銷售成本的抬升高度相關。
帶來收入的同時，網約車和共享單車業務也造成了大規模虧損。
無邊界故事更多是為了造勢，但是燒掉的錢都是真金白銀。在撐高市值上市後，美團迅速停止了對出行和生鮮業務的“輸血”。
2018年10月美團點評在上市一個月後首次宣佈將調整組織架構，在戰略上聚焦Food+Platform,並以“吃”為核心，組建用户平台，以及到店、到家兩大事業羣。2018年財報中，美團在新業務上的態度是“審慎投入”，王興也提出“苦練基本功” 。
就在大半個月前，阿里巴巴集團宣佈正式成立本地生活服務公司，餓了麼和口碑勝利會師，合併組成國內領先的本地生活服務平台。
王興收縮戰線，顯然是為了守住基本盤。除了與阿里從本地生活到實物電商展開了長久的拉鋸戰，王興要面臨的對手，還有哈羅出行以及滴滴旗下的青橙共享單車，網約車聚合平台百度地圖、高德地圖，後者因為地圖搜索能力的成熟以及使用習慣已經養成，對美團做地圖以及網約車聚合平台的壓力都是非常大的。
同時還有借進入社區團購與買菜領域這個棧道殺入美團大本營的各路大小巨頭。
到今天，美團燒了那麼多錢的出行業務，基本就是燒了個寂寞。在被美團收購之前，摩拜單車已佔有共享單車市場接近60%的市場份額，當年真是一騎絕塵，現在你已經看不到它的身影。
不過幾年間，包括摩拜單車在內的美團共享單車業務，在全國已經被遠遠甩到了第三名，與前兩名差距已經被拉開近三分之一。
到今年11月易觀發佈的報告顯示，目前，中國共享兩輪車活躍用户數排名前三甲的分別為青桔單車、哈囉出行和美團單車，用户數分別為3492萬、3153萬、2262萬。
2019年1月，摩拜全面接入美團App，摩拜單車品牌更名美團單車，2018年第四季度財報中，摩拜重組計劃的減值及撥備開支的3.58億元和摩拜品牌變革導致的無形資產減值撥備的13.4億元，也計入了虧損。
2019年開始，美團開始通過對運營的優化，重組摩拜海外，逐步收窄共享單車的虧損，並大幅縮減了對網約車服務的補貼，2019年4月推出輕資產運作的網約車聚合模式，也正是在此背景下，被美團所強調的是，其調整後的2019年一季度EBITDA首次轉為正值。
這兩年，美團的進退，已經劃明美團的邊界。
4、基本盤的攻防戰還在繼續美團APP，最上端的模塊是五大高頻業務——外賣、美食、酒店住宿、休閒娛樂與電影演出，下方則相對低頻。高頻帶低頻，將流量從高頻使用的餐飲業務部分，轉至其他使用頻率較低的部分，這就是美團超級APP的核心商業模型。
各條業務線的用户相互共享導流，這是美團超級APP模式的核心邏輯，與核心基石，如果這個路徑走不通，這個超級APP也會面臨解體的風險。
2018年，美團每位交易用户平均每年交易筆數達23.8筆，較2017年的18.8筆增加5筆。
截至2020年9月底的一年，美團每位交易用户平均每年交易筆數達26.8筆，相比上一年同期只增加了0.3筆，增勢已經十分微弱。
此外，2019年年度交易用户數為4.5億，2020年第三季度數據顯示，美團年度交易用户數4.8億，在過去三個季度只增長了三千萬左右。
無論是用户數還是單用户交易筆數的增長都已經顯露出逐漸封頂的態勢。這種交叉銷售的低成本獲客模式，似乎並沒有起到王興所期待的效果。過去幾年在出行業務燒掉了上百億元，並沒有給這個超級APP帶來相應的用户數量增長，外賣的高頻流量也並沒有給美團2015年之後培育的新業務成功跑出來。
相反這種燒錢模式，給美團的外賣業務帶來了巨大的變現壓力，這種壓力，在市場依然存在嚴峻競爭的大環境裏，都被轉嫁到了餐飲商家的頭上，這也是為什麼疫情期間，美團與餓了麼商家集中抗議的大背景，一方面是被抽傭抽乾了血管，同時線下一片蕭條，對商家就是兩座大山。
王興接受晚點採訪時表示：“一位參加過對越自衞反擊戰的投資人跟我説，多數人對戰爭的理解是錯的，戰爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。《孫子兵法》説過‘不可勝在己，可勝在敵’，確實團購的事情不是我們打贏的，不是我們打倒了對手，是他們自己絆倒的。”
美團的危機當然也是來自內部。
在奠定壟斷地位後，加上其他各種新業務燒錢的壓力，讓美團近幾年明顯加快了商户的收割速度，抽成率快速飆升。
在燒錢最為瘋狂的2018年，美團餐飲外賣實現營收381.4億元，其中，佣金高達357億元。
2020 年春節突發的這場疫情，讓遭受重創的不少餐飲企業，將矛頭對準了美團，在美團 10 週年這個重要節點，公開向美團發出抗議佣金過高的公函或公開信。
據行業數據顯示，美團對大型連鎖餐飲執行18%抽傭，對小型餐飲執行23%左右，最高的佣金比例是26%，這讓很多餐飲企業都感覺吃不消。
美團自己的酒旅業務這個現金牛已經被疫情打了個半死，主營業務外賣自然就承擔起了美團主要的輸血任務。所以美團無論捐款2億，還是減免疫區1個月佣金，就是不下調佣金比例，是因為沒有這個錢，確實無法維持公司的持續生存問題。
同時，重新整合後的阿里本地生活服務，號稱百億補貼，在外賣市場重新點燃戰火，向美團發起進攻。
美團的 10 週年選擇了低調渡過。在 10 週年全員郵件上，美團點評CEO王興並未提及此事，而是寫道：“新的十年，我不祝大家一帆風順，我祝大家乘風破浪。”
美團2020年Q3財報顯示，相比在線營銷服務收入及其他收入同比60.1%和50%的增速，本季度美團餐飲外賣佣金收入同比增速僅為29.9%。可以看出，美團在剋制對商家的抽傭，改善餐飲外賣的收入結構。
新業務四面碰壁，主業承壓的美團，顯然在今年的互聯網買菜大潮中，看到了自己已經不夠用的開拓新業務的機會。高頻、剛需的兩大特點，決定了所有互聯網巨頭都對這個市場虎視眈眈，但是未來如果不能從物流效率上提升效率，從集中銷售的薄利多銷中找到生存的空間，這很可能又是一個燒個公益與寂寞的超級新業務。
在這裏還是要給互聯網買菜説句公道話，讓菜販們無路可走的永遠不是互聯網，而是城管以及房租。互聯網買菜的核心依然是供應鏈、物流的重塑，效率的提升，是解決最後三公里的物流問題，降低生鮮庫存的損耗率，幫助確實沒有時間的打工人節省做飯的時間與成本，它依然像過去的電商、移動支付、社交一樣，在解決我們生活中的問題，而且只有做到這點，互聯網賣菜才有可能生存下去，這是另一個未被開發的利基市場。
能不能撈到大魚，很多時候，就是看歷史的進程。今天的社區團購業務，雖然很熱鬧，卻已經是一個老模式，也是美團基本盤，新的玩家憑藉新的模式快速崛起，對美團基本盤而言是一個非常大威脅，無論是社區團購還是買菜領域，過渡到外賣都是非常順滑的，在美團新業務仍在到處開戰的時刻，大後方失守會是致命的打擊。
美團早期的三個業務有非常多的共通點，一方面發揮了美團的地推能力，以及超級app的相互導流能力，同時還抓住了當年酒旅業三國殺的大好時機，而且當時的還是移動互聯網發展的早期階段，移動互聯網對這三個行業的滲透率並不夠，特別是酒旅業當時的服務也漏洞百出，有段時間大數據殺熟問題天天被吐槽，當年吐槽攜程的用户大概都用腳給美團進行了投票。
而且那個時候處於美團創業早期，創業精神氣勢如虹，不可阻擋，到今天，當年美團八大金剛只剩其一，當年團購與外賣的大功臣都已經先後離職，移動互聯網窗口已經關閉，都成為了2015年以來，美團屢屢培養新業務，卻屢戰屢敗的根本原因：流量充沛、新業務叢生，但是如果沒有足夠的組織能力下沉，沒有足夠好的業務服務能力支撐，這一切就像一堆0前面，少了一個決定性的1。