科技公司，特別是互聯網公司，總喜歡拿華為來做比較。比較什麼呢？比較的是華為精神和“加班文化”。然而往往，絕大多數公司學到的都是表面的皮毛，996並非是誰都可以喊出來的口號。這裏突顯了一個很明顯的現象，在華為的人為什麼都自願加班？華為的研發人員為什麼能夠研發出來領先全球的技術？根本原因還是華為對於技術實力的重視。
任正非認為，公司目前面臨了一個問題，就是行政管理權限過大，有時候行政管理可能會干預到技術研發，並且能夠左右技術研發的定位方向。後續，對於技術專家需要開發一定的人事管理權限，比如招聘、內部績效評定、專家團隊的特權等等。但是同時想要有長期價值，就需要對專家認定進行長期重複測驗，給予權利的同時，也會加大考核力度和頻次，讓優秀者能夠及時上任，平庸者及時退位。
技術團隊不一定非要追求年輕化，美國很多40歲以上的優秀程序員、研發人員等，華為不會像外部傳聞那樣淘汰年紀大的員工。
一般情況，公司都是以行政部門來劃分職能。例如，華為的Harmony OS的智慧屏適配部門，很難跨度到PC部門，但是和Android的互通技術，往往會依靠到一些Harmony技術專家對於軟件數據通信方面的能力。這個時候，華為就提出來了以專家團隊的宏觀方向來作為主團隊結構。此結構要大於行政部門結構，哪裏需要解決問題，專家團隊就應該衝在哪裏。有計劃的跨領域、跨部門解決問題。
第三、技術當家論
任正非表示，華為有一些科學家在公司待了5-7年，啥也沒幹啥出，每年問成果的時候都沒有一個很好的結果。但是突然有一天，這羣技術專家跑過來告訴他，5G的一項重要技術突破了，全球僅有這羣專家做到了。這個時候，如果説我們的用人策略不夠完善，例如，這些專家多年沒幹出來成效，團隊被取消了？或者説，因為沒有研發成果，就沒有升職加薪？這往往扼殺了不少人才，但是行政管理部門很難體會到這種成果。所以，未來華為應當逐步由技術專家來當家，業務權利和決策能力會在主管領導和技術專家之間重新分配。
任正非表示，按照現在行業內的晉升標準來説，一個院士往往需要到60-70年時間的積累和考核。造成的現象就是，論資排輩、晉升控制。這是不可取的，博士、天才少年，應當給予一定的“跳級機制”，當然這個跳級不區分剛進來華為的專家、新員工、內部員工等。華為內部可以從13級直接升級到18級以上（華為內部17級、18級為過渡級，高於此級別則是一定的管理權利。）
團結是華為的核心理念，比如説研發鴻蒙系統，是目前華為所遇到的最大技術架構的一項業務。比芯片研發所需要的技術領域更多，人員也更多。這是一個大盤子，不允許出現，部分員工以小團體為中心，或者脱離平台，各自為戰。同時，華為要放開一些周邊平台，例如鴻蒙系統的研發，應該是全國技術人員都可以參與的，華為只要掌握核心技術，一些小產品或者生態產品，讓產業鏈的公司去做，華為可以外派專家指導。
這點就不再多做説明，是任正非的一些總結性話語，核心觀點就是，華為要低調，研發出來一個產品之後不要立馬聲張，應當先試點、而且一定要小範圍精準試點，試好了再討論再試才能投放市場。
這六點可能短期內沒有很大的成效，但是細心的人能夠發現，這是華為內部架構一次較大的改變，可以説這種人才提拔模式，可能以後真的出現讓美國也無可奈何的人才和產品。郵件原文很長，這裏不再一一列舉。有興趣的朋友可以到關注作者並私信。