圖片來源@視覺中國
文丨老鐵
作為服務業數字化的底層基礎設施，小程序已經如火如荼發展了三年多時間，在這三年多時間裏我們也看到頭部平台型企業對該業務的發展模式已然分化為兩大派系：
其一，堅定不移走去中心化道路，平台僅提供平台和技術支持，不提供中心化入口，強調開發者在平台內各憑本事進行自由且平等的發展，平台方在此除打擊違規行為外，作為較小，也可謂“散養開發者”，代表企業如微信，張小龍本人也是國內互聯網去中心化理念的佈道者；
其二，基於平台特色，選擇了“中心化+去中心化”並存的發展模式，即，平台不僅僅為開發者提供基礎性的技術支持，在導流、運營等工具化產品亦給予幫助，最為重要的是，利用平台優勢給優質小程序以展示曝光位置，確保平台獨立運營基礎之上平台加大對生態豐富度的把控力度，代表企業如支付寶，一直堅持“中心化+去中心化”的發展模式不動搖。
那麼，究竟何等模式契合中國商家的現狀呢？這應該是我們對小程序未來走向的判斷基礎。在本文中，我們不妨將研究對象縮小，結合疫情之下實體經濟面臨巨大壓力這一事實，將探討方向放在“實體經濟商家究竟需要何等小程序模式”。
分析之前，我們先確定基本思路：對於實體經濟體，小程序為個體商家提供了直接觸達消費者的渠道，理論上可以減輕對交易或者傳播“媒介”的依賴，也就是説，如果小程序對實體經濟有直接的促進意義，那麼將提高商家的運營效率，從宏觀數據上單位廣告投放的轉化率將得到提高。
我們整理了近幾年內網絡廣告投放規模對經濟的拉動情況，見下圖
在過去的兩年多時間內，網絡廣告對社消的拉動力基本穩定，徘徊在1%上下，從理論上倒推，小程序蓬勃發展之後，會加大實體經濟體對目標消費者的影響力，最終提高效率，但上圖中此部分效果尚未展現出來。
兩年多時間裏，佔據先發優勢微信小程序一直處於高速成長期，到2020年4月微信小程序的MAU已經達到了8.5億，上述問題其實也可以投射出微信小程序在過去兩年多的得失情況。
我們根據QuestMobile多週期內數據，整理了微信小程序MAU大於100萬和500萬的代表行業的份額變化情況，見下圖
經過簡單測算，若將遊戲、移動視頻、實用工具代表“泛娛樂小程序“，截至2020年3月，三大行業共佔據了大於100萬MAU的65.1%，MAU大於500萬的54%歸屬於泛娛樂行業。
此外在上圖中我們也吃驚地發現，泛娛樂與具有拉動實體經濟增長密切相關的生活服務和移動購物行業具有明顯的此消彼長現象，如2020年Q1，疫情期間利好遊戲，但同期移動購物和本地生活服務均呈明顯下降態勢，在Q2，泛娛樂略有回調，消費類的才稍有抬頭。
從微信小程序的特性看，娛樂類服務如魚得水，但實體經濟服務業相關的小程序並未真正找到突破口。
這一切的原因又是如何呢？
我們仍然從模式上找問題。
在上圖中，我們很容易看到遊戲在微信小程序中並且具有先發優勢，拿到了中頭部市場的最重要規模，值得注意的是，截至2020年6月，微信遊戲TOP10小程序一半為騰訊開發。
關於此行業觀察者多將其歸結為“騰訊內部更懂小程序”，我們並不如此認為，原因為：1.如果小程序是去中心化的，理論上所有遊戲開發者是處於同一起跑線的，騰訊遊戲會更懂小程序，在發展初期會有優勢，但如果平等競爭，前期的信息不對稱在後期逐漸消失，新的開發佔比也應該上來，騰訊遊戲不至於如此大份額；
2.我們更傾向於，騰訊遊戲最初比較“懂”小程序，內部也拿到了灰度測算的權限，也因此拿到了先發優勢，在一個去中心化的平台內，平台組織能力較弱，進而造成了“強者更強”的局面。
也就是説，平台方面雖然以去中心化保持了開發者的相對平等性，但缺乏治理能力反而會造成野蠻生長，不僅不利於優秀的中期開發者的成長，且容易使平台過度集中在部分領域，距離最初的加快實體經濟的數字化改造的願景越來越遠。
在我們與部分小程序商家溝通中，也發現由於平台所秉持的“去中心化”模式，也加大了後入場商家的獲客難度，以餐飲行業為例，要麼在門店內以服務員口頭到客（會減低運營效率），要麼加大對廣點通的投放導流，小程序在微信並未減輕負擔，反而增加了實體經濟的負擔。
從某種意義上説，微信是頭部商家的沃土，但已經不太適合廣泛的實體經濟商家，我們根據QuestMobile的數據，2019年6月生活服務類微信小程序，月均用户使用時長達到8分鐘，較上年末近增加0.4分鐘。
固然，生活服務類（如外賣，市政等）具有鮮明的用完即走特點，但行業分得總時長大盤過低，加之實體經濟的龐大規模，可總結為：當開發者總規模在膨脹期，但行業佔總市場畏縮不前之時，要麼會發生用户集中頭部，要麼中小開發者的邊際收益降低，興趣不再。
基於以上分析，我們對微信的“去中心化”理念大致有如下總結：
1. 在行業發展初期，尤其是平台缺乏資源生態治理能力前提下，去中心化確實可降低經營成本，並且在相對自由社交裂變思維中獲得成長，這也是去中心化的魅力，不能否定；
2. 隨着頭部小程序越發強大，平台若繼續執拗堅持去中心化思維，必然會使得頭部小程序成為一個個實際上的中心化諸侯，平台的治理權重降低，除對違規現象進行封號處置外，手中的平衡治理工具匱乏，容易造成新的“貧富差距”。
3. 無論是何等模式，對於開發者，提供公平的環境，鼓勵優秀者勝出，豐富生態環境，應該是重要的考核標準。
當分析“中心化模式”的利弊之後，我們再來看下 “中心化+去中心化”並存的模式。
以支付寶為例，雖然2018年推出小程序後就一直在推行中心化+去中心化模式。但2020年3月支付寶升級為數字生活平台後，這套模式的效應才開始全面釋放。在此之前，雖然也有位置推薦，但主要是在“我的快遞”等垂直頻道出現，尚未普及到整個端的黃金資源位。而改版之後，支付寶相繼放出了搜索、首頁應用中心、小程序發現頁等中心化陣地流量，從流量上為商家提供了更多的支持，以此激發商家自運營的動力和效果。
中心化流量的加持可以調動商家參與積極性，但是否真的有普適性，卻取決於流量開放的規則究竟讓誰收益。支付寶推行了一套“扶優計劃”，將商家按服務質量和運營情況劃分層次，對初創及長尾、中型、KA型商家都提供了中心化激勵。繞開了傳統中心化只側重服務於KA的侷限性。
從流量運營以及商家的期望值方面，此思路旨在將支付寶流量通過平台干擾，引導至優秀小程序開發者中，提高整個小程序的轉化率。
7月30日支付寶在合作伙伴夏季峯會披露了一組數據，基於今年中心化+去中心化模式的推薦，目前平台上85%的商家業績已經V字反彈。3月至今，支付寶生態內頭部優質商家數量翻了一倍。
文章至此其實已經對兩種模式的利弊做了簡單的分析，也到了總結全文的時候，但我們仍然希望囉嗦一下，繼續回到開篇話題：站在實體經濟商家角度，究竟需要何等的小程序生態。
以今年疫情受到極大衝擊的餐飲業為例。
我們從《2019中國餐飲業年度報告》披露了2018年的行業部分信息：
原料進貨成本佔營業額比重均值：39.68%
房租及物業成本佔營業額比重均值：10.26%
人力成本佔營業額比重均值：22.41%
能源成本佔營業額比重均值：4.54%
各項税費合計佔營業額比重：5.11%
餐飲行業的平均利潤率大概在18%左右。
疫情中，外部需求驟停，除人力和税費之外，餐飲業固定支出成本佔比超過50%，但與此同時，依靠互聯網平台，餐飲業雖然以外賣形式拿到了銷量，但由於佣金和營銷支出居高不下，使餐飲業正在形成“對中介渠道的過分依賴”現象，但從頭部連鎖企業來看，門店的流量，加之一定的人員配置，是可以通過小程序積累用户，降低對中間渠道支持，並最終轉化為銷量的。
當然餐飲業做小程序也存在諸多難題，諸如：專業化人才的匱乏，在除門店、社交平台投放廣告之外，未有新的流量渠道，事倍功半，最終意興闌珊。
也因此，我們判斷：餐飲業是存在巨大的上小程序動力的，但在去中心化的思維中受限極大，也基於此，我們判斷“中心化+去中心化”並存的思維是正對商家心思的。
在整理微信的經營理念時，我們也發現了微信態度的變化，在2020年微信公開課中張小龍一反往日對中心化的佈道，提到了現階段微信的經營思考：對團隊來説，早期是考驗我們的產品能力，現在更考驗的是我們的組織能力。
這是否意味着身為平台，微信方面要強化平台治理能力，引導分配平台資源是接下來經營調整方向呢？我們尚不得而知，但根據相關媒體披露，最近兩個月微信集中開放了4箇中心化入口：在微信發佈最新的安卓內測版7.0.17測試版中，小程序的整體頁面更豐富了，增加了“大家在看”、“小遊戲”、“出行服務”等小程序專題區。此外微信還在小程序頻道頁為直播開放了置頂的中心化入口。
這是否又預示着微信方面意識到上述問題，在強化組織治理能力之時，改變運營思維，轉以“中心化+去中心化”並存呢？
可能性極大。我們大膽判斷：小程序行業下階段將以“中心化+去中心化”為主基調。