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作者|陳雪頻 來源|智慧雲董事會(ID:izhihuiyun)
中國的家族企業在同時面臨兩個變化:一是中國經濟增速變緩，導致企業單純依靠生產和投資拉動的增長方式已經難以為繼，二是技術革新導致市場格局發生巨大變化，企業必須不斷創新和轉型才能存活下去。
我從2007年開始研究中國的家族企業，並在2008年聯合發起了接力中國青年精英協會，如今這已經是中國最大的二代企業家組織。研究了那麼多年的家族企業，並和上百位二代企業家近距離交往之後，我發現一個問題越來越明確:中國的家族企業傳承和歐美差異很大，很多家族企業傳承的研究都跑偏了。
家族企業傳承最近幾年成為熱點話題有其歷史背景。1949年之後，由於公私合營和社會主義改造，中國大陸的民營企業歷史中斷了近30年，現在我們所説的第一代企業家，都是改革開放之後創業。現在第一代民營企業家已經六七十歲了，到了要退休的年紀，因此企業傳承開始成為一個問題。往回看，發現老祖宗的經驗能學的不多，而發現國外的家族企業傳承已經成了一門系統性的學問，因此大家都開始學習歐美、日本和中國港台地區的家族企業傳承製度安排。
遺憾的是，用歐美和日本的家族企業傳承實踐去指導中國家族企業傳承，很可能一開始就跑偏了。歐美和日本的家族企業動輒上百年曆史，但在中國大陸，現在還活躍的家族企業滿打滿算也就30多年曆史，很多家族企業傳承還在從第一代到第二代手中。無論是家族企業傳承的宏觀和行業環境，還是中國家族的文化特質，中國和歐美、日本差異都非常大，盲目對標難免“刻舟求劍”。
先説外部環境，中國的家族企業在同時面臨兩個變化:一是中國經濟增速變緩，導致企業單純依靠生產和投資拉動的增長方式已經難以為繼，二是技術革新導致市場格局發生巨大變化，企業必須不斷創新和轉型才能存活下去。
在這個大背景下面，許多家族企業面對的首要挑戰還不是傳承，而是生存。中國企業的平均壽命3年多，即便是成功的上市公司，平均壽命也不到30年，差不多一代人的時間。也就是説，大多數家族企業是還沒開始面臨傳承問題，一代人就結束了。
這一點困境也是歐美和日本的家族企業要面對的。大多數行業都在快速革新變化，企業的生命週期普遍比較短，能活30年就算不錯了，能傳到第二代還保持經營權的並不多見，能傳到第三代還能控制企業的可謂鳳毛麟角。我們耳熟能詳的那些家族企業，比如IBM、福特、歐萊雅，第二代還能保持經營權已經非常難得，到了第三代就只享有企業的所有權，經營權都交給了職業經理人。
這裏涉及到對家族企業的定義問題。如果一家民營企業上市成了公眾公司，家族成員只是擁有企業所有權，並不參與企業經營，那還算不算家族企業?嚴格意義來説，只有家族成員控股或者參與運營的企業才算家族企業，因此這些企業已經不算家族企業了。但專家們老是把IBM、福特、歐萊雅等企業也稱之為家族企業，並希望從中得出一些家族企業傳承的經驗，這其實是不合適的。
以IBM公司為例，IBM公司創立於1911年，第一代老沃森和第二代小沃森都親自參與企業運營，但到了第三代就不參與經營了，只擁有公司的股權。後來IBM不斷創新和轉型，從一家做商業機器的公司，到製造計算機的公司，後來演變成一家提供解決方案、雲計算、大數據的服務公司。其成功經驗更多地和企業變革和轉型有關，和家族企業傳承説不上什麼關係，想學也學不到什麼東西。
中國家族企業由於缺少傳承的經驗和案例，往往會把企業傳承和財富傳承混為一談。上文提到的這些企業，雖然企業延續下來了，但家族放棄了企業經營權，只是繼承了企業的部分所有權。這也是未來大多數家族企業的出路，把經營權和所有權分離，經營權交給職業經理人，家族成員只擁有所有權。當家族企業變成公眾公司時，已經不再是家族企業傳承的問題了，而是家族財富傳承。當家族成員沒有興趣和能力繼續經營企業時，傳承家族財富是最好的選擇。
另一種誤導是拿法國或者日本那些擁有幾百年甚至上千年曆史的家族企業説事。其實只要花點時間去盤點那些號稱擁有幾百年歷史的家族企業，就會發現他們絕大多數集中在一些非常傳統的行業裏，比如建築、旅館、餐飲、釀酒、奢侈品等，而且企業規模也普遍不大，更像是一個傳承手藝的家庭作坊，成為企業其實也就100多年的歷史。用這些靜態簡單的小微企業的傳承案例來去指導動態複雜的中大型企業的傳承，拔高家族文化在傳承中的作用，可能會誤導他人。
中國家族企業要傳承，最好的辦法並不是一代手把手地把權力移交給第二代，而是給二代資源支持，讓他們內部或者外部創業。
這樣做有兩個好處:第一是通過內部或者外部創業完成企業的轉型升級，第二是通過創業完成對第二代的成長曆練。我觀察的成功案例表明，那些成功接班的二代，通常不是在家族企業內部亦步亦趨地成長起來的，而是通過開疆拓土的創業和轉型成長起來的。
編者按:本文轉載自微信公眾號:智慧雲董事會(ID:izhihuiyun)
作者:陳雪頻，智慧雲創始合夥人，小村資本合夥人，多家高成長企業的戰略顧問和總裁教練。