朋友小沐在一家互聯網公司做策略主管，負責一款新產品（少兒英語）。
前天投放廣告後，雖然流量達到了，但只招到了小部分學員，且學員大多來自於3、4線城市，和預期相差甚遠。她也很自責，準備趕緊和市場、運營等同事開會，想着下一步該如何改進？
然而，市場經理老劉一來辦公室，就馬上説：“你們看看這次投放，從來沒這麼差勁過，搞的什麼！”然後列舉了很多細節，像是在有理有據地證明這不是自己的錯，甚至因為他焦急又強硬的語氣把新來的同事都嚇到了。
可是當初投放的方案，作為市場經理的老劉是看過的啊，而且最後他和運營負責人都表示支持後，小沐才這麼做的，結果落得一身埋怨，其他同事也是一肚子委屈。
為什麼老劉會有那麼大反應，甚至不惜拉上其他部門人當“墊背”呢？
劍橋大學紐納姆學院資深導師——特麗·阿普特在《讚揚與責備》一書中，毫不客氣地指出：人腦會以自利的方式拉抬自尊，也會通過「把別人眼中我們的錯誤，變成是他人行為的結果」來抵抗責備，從而證明自己的無辜。
可能最後作為經理的老劉不用承擔主要責任，但這個過程很難讓他從錯誤中吸取最大的教訓，因為他的能量都用來進行自我防禦——忙着找證據、組織語言反擊。然而，他忽略了，這樣做的後果不僅是同事不服氣，對職場人際關係也是巨大的損害。
這給我們一個警示：面對不好的結果，如果我們想客觀中立地自我表達，同時在解決問題過程中有真正提高，就需要學會正確地面對責備。
我們常説，變老的一個標誌是不會再那麼關心別人的看法了。事實真的是這樣嗎？
阿普特經過多年觀察，要實現這樣的平和與自信需要大量的努力。他在研究“中年危機”現象時，發現中年人會通過控制對他們褒貶的敏感度，加強對自己評判的信任，從而重新奪回對生活的掌控。
如果你仔細觀察，不難發現很多中年人比年輕人更要面子，更在乎自尊，是他們的能力全都比年輕人強嗎？
不一定，不少70後的領導是80後，80後的領導是90後，那是因為他們失去了更珍貴的年輕歲月，就變得更加在乎別人的評價。無意間給一句讚揚，他們會開心得像個孩子一樣。
所以，人到中年並非足夠灑脱、完全不在乎別人的評價，而是希望受到讚揚，而且一個人受到的責備會極大地影響其健康狀況與壽命。
20世紀80年代，倫敦大學流行病學和公共衞生系教授——邁克爾·馬默特，對英國公務員身患心臟病及其總體健康狀況做過一次調查，結果表明：承受巨大壓力並且健康因此受損的，並不是權力金字塔上的人，而是那些被夾在中間或壓在最底層的人。
它和我們通常以為的“越是位高權重，越會因為壓力山大而導致疾病”的認知相違背，馬默特對此也很震驚，不過在相繼研究了來自美國、澳大利亞、俄羅斯等、日本和印度南部的數據，他得出了相同的結論。
這是因為中低層公務員的地位更低，權利更少，貢獻被承認的機會也越少，幾乎不會得到稱讚，甚至充滿了惱怒、失望和輕蔑。還會因為你一件事沒有做好，別人就會用負面的眼鏡看待，認為你一無是處，從而掩蓋你所有的優秀品質，也就是所謂的“尖角效應”。
與之對應的是“暈輪效應”，是指一個人即便做的不那麼好，甚至把一件事搞砸了，我們仍會下意識地自動修改對他們的評判，讓他身上的好品質趕走缺點帶來的陰影。
特別常見的一個現象是，985畢業生比普通一本畢業生優秀，本科又優於專科生，雖然前者只是在概率上略勝一籌，具體到個體上是另一個結果，但在很多人心裏，免不了有這樣的區別對待。
工作中，我們也會遇到顏值高的人犯錯會比長相普通的人更容易得到原諒。甚至高顏值的人嘻哈説一句軟話，被當作賣萌，也就是大事化小了，長相一般的人軟糯糯地求原諒，反而被説“沒骨氣”而遭嫌棄。
所以，高層公務員作為權利架構的頂端，除了在經濟上是最大受益者，更是可以接受比較多的讚揚（尊敬、肯定或崇拜），這在一定程度上保護一個人不受疾病侵襲。
也就是説，當一個人生存的最低需求被滿足之後，他在社交中的地位越高，越能得到稱讚，就越不容易受疾病侵襲；反之，他的地位越低，受到的責備越多，得病的風險就越高，壽命也越短。
少受責備確實很有必要，但沒有人會一輩子正確、不犯錯，即使位高權重的領導者也會受到他所管理或服務羣體的驗收或評判。不同的是，有人對此反應平靜，有人對此很暴躁，原因在於2個方面：
心理學研究表明，評判所表達的是我們心中根深蒂固的、從兒時就開始記錄的關於愛與接納、信任與焦慮、恐懼與被拒絕的經歷。
它遠不是週末睡大覺還是出去旅行、室內裝修是歐式還是現代簡約、下一頓飯點外賣還是自己做等一系列的小事，而是成長過程中，記錄的情感。
新生兒出生後，第一次張開雙眼時，他們的大腦已經準備好識別人臉，並做出一些反應：會條件反射地轉向抱着他們的人，會被對方的臉所吸引你，甚至會因為互相凝視，深深陶醉其中。
美國著名精神病學家和精神分析理論家——丹尼爾·斯特恩解釋説，這種滿眼盛滿了愛的互望會讓嬰兒產生大量的激素，從而初次體驗到兩件極為重要的事：他人所看到的事物及他人如何看待我們。
而在生理學上，記憶和情感交融的大腦感情中樞會讓我們迅速給所見的人事物貼上正面或負面標籤。
其中位於大腦情感中樞的中心、被稱為“小而古老的心臟”的杏仁核，會在日常生活中受到責備時，被激發出原始的顫抖，那一時刻，我們很可能會完全漠視公平和比重，而本能地恐懼來自他人的不滿。
就像我們的手碰到滾燙的爐子後，在還沒有感到灼痛時就會把手收回來。我們敏鋭的大腦在接受到責備威脅時，也會立即做出最原始的反應——本能的恐懼來自他人的不滿，因為它在警告我們有被拒絕的危險。
類似的場景特別常見。如果責怪我們的人繼續抱怨，我們會挖掘出更多的防禦武器來抵擋，甚至會扭曲過去的行為，把責備推給別人，還不忘説：“你是指這都是我的錯嗎？”，“你在推卸責任嗎？”這些根源在於對責備的恐懼，在心理學上被稱為“威脅僵化”（Threat-rigidity）。
美國霍普學院心理學教授——戴維·邁爾斯（David G. Myers）在《邁爾斯直覺心理學》一書中提到“自利偏差”（Self-serving Bias），即當人們面對一些積極的、正面的結果時，通常認為那是他們的能力或努力；面對不好的結果時，把原因歸於外部的因素。
而在美國大學一年級的心理學課程上，第一項作業“研究人類最常有的偏見——相信我們優於其他人”也證明了這一點。
比如，在針對一項“ 你覺得自己的駕駛水平是處於普通水平、低於普通水平還是高於普通水平？”的調查中，93%的人認為自己的駕駛水平高於普通人，88%的人認為自己的駕駛安全度高於普通人，顯然這些被調查的人都高估了自己的能力。
類似的情況還發生在學術界，雖然他們此前已經受到理性評估一種學説的相關訓練，仍然有68%的學者相信自己的教學能力排在前25%，87%的斯坦福大學MBA學生認為自己的學習成績優於班裏的平均成績。也就是説，在這個羣體中，自我想象的優越感理論同樣存在。
心理學家把這一現象稱之為“虛幻優越感”（Superiority Illusion），它會在我們比較能力、品質、健康甚至與別人的關係好壞時，更大可能將自己放在高於平均值的位置，也因此相信自己比別人更應該得到讚揚。
所以，面對別人的優秀，我們不免會因為保護自身的尊嚴，落入偏差的盲點，從而影響評判的公平程度。
基於以上兩點，我們不難明白，為什麼有人遇到責備會反思自己，而另一些人就會馬上反擊。
“被肯定、被讚美”是人的剛需，尤其在這樣一個快節奏時代，每個人都扛着生存壓力，像那隻漂浮在水面上的鴨子，表面平靜，其實雙腳在水下暗自拼命滑動。
責備別人也許可以帶來短暫的安慰，但它也表明，發生的事情不受我們的控制。退一步説，如果我們的境遇是由別人的錯誤造成的，那就説明我們受他人左右，自己沒有了控制權，這一定不是最好的結果，因此我們需要做出有效的改變。具體可從以下三點入手：
哈佛大學心理學教授——喬治·範倫特，在對一組哈佛大學畢業生調查、跟進了60多年後，發現“因為自己的不幸而責備他人的人，往往更難應付生活中不可避免的改變。”
另外有77%的同主題研究表明，在責備別人時，我們的身體和情感都會變得更差。也就是説，對別人一頓噼裏啪啦的痛罵或指責並不能真正帶給我們舒爽的感覺，而是會造成神經緊張，威脅健康。
所以，既然一味的責備並沒有什麼效果，不如寬恕。而寬恕的第一步就是先接受對方的過錯，看到對方的情緒。
可面對對方的錯誤，我們也常常在情緒中，這時該怎麼辦呢？
A、給予同情，激發善意，最大程度上扭轉局面
對犯錯的人，大發脾氣會有好結果嗎？
20世紀最偉大的心靈導師——戴爾·卡耐基曾在《人性的弱點》一書中説，那隻會傷了對方的自尊，讓對方沒有自重感，引起反感或拒絕。甚至不給別人保留面子，會毀了一個人。
同時他指出，“你每天遇到的人，有3/4都渴望同情。你成為現在這樣的人，並沒什麼可居功自傲的。而出現在你面前那些充滿煩躁、固執和缺乏理智的人，他們之所以會成為這樣的人，其實他們自己並沒有很大的過錯，你應該對他們表示惋惜、憐憫和同情。就像假如沒有上帝的恩賜，你也會像他一樣。”
也就是説，一個人再怎麼犯錯，他依然保有自己的人格，應該得到尊重而不是大聲呵斥或謾罵。而工作中明明犯錯、上來卻先是一頓指責甚至惡語相向的當事人， 那一刻其實非常脆弱，所以才用“搶先一步”的動作掩蓋。
比如，開頭故事中説到的老劉，即便策略部的方案不完美，但他作為市場經理也是對方案認同過的。只是結果出來，投放數據不好了，他第一時間狠狠地指責，然後盡力撇清自己的責任。
所以，對此真正有效的辦法是站在另一個角度去同情對方。給予對方一份温和，無異於送一把傘 給一個將要經歷風暴的人，既可以消滅自己心中的怒火，也可以緩解對方的恐懼和反感，最大程度上扭轉局面。
畢竟追求同情是人類的一個共同習慣。你給予他同情，他就會立刻喜歡上你，因為這會讓他覺得你們在同一個戰壕，是理解自己的人，也就是做到了管理大師彼得·德魯克所倡導的：“管理的本質是激發人的善意和潛能。”
“看破不説破”或“悶着不説”是很多人的處事風格，在一些事情上，這樣的原則是好事，但工作就是解決一個又一個問題。
所以，我們要去表達出來。尤其在對方有情緒的時候，説一句“我一點都不奇怪你有這種感覺。如果我是你，也會和你有一樣的感覺”或“我知道你現在也很自責/後悔”，這可以最快速地拉近彼此的距離，軟化所有堅硬、刁鑽甚至老奸巨猾的人，因為“被看到”是個體非常稀缺的期待。
反正不好的事情已經發生了，雙方最重要的事情是合力解決問題。如果對方情緒激烈，我們也可以勇敢地説一句“你有情緒了，我建議我們各自冷靜5分鐘，之後再繼續聊。”
這讓我想起2年前，我還在上海一家互聯網公司時，當時參加會議的兩個主管對某件事起了爭執，在辦公室吵得很激烈。
主持會議的女經理沒有阻止，也沒有勸説，而是認真聽完她們的爭辯，定了定神説：“我知道你們都是為了實現大目標，很感謝你們這份心，但現在需要大家都冷靜一下，我出去喝杯水。”然後起身離開了。
大概10分鐘後，她回來，爭吵的兩個人也冷靜了下來，意識到自己的激烈情緒，彼此道歉，會議繼續，最後也算圓滿結束了。
所以，從另一方面説，我們能用接納他人的視角去看待事物，就會把一條負面的評判轉變成一件正面的事情。
比如，當投放流量出現問題，領導對下屬説“都是你的錯”，不如轉變成“以後我們XX做，就能避免這樣的情況出現，從而讓結果接近或符合預期，贏得他人和自己的贊同。”兩種心態兩種結果，思維一轉天地寬。
腦科學研究證明，我們的頭腦吸收知識是通過圖式（Schema，一種有效地組織及處理經驗的模式），它會幫我們記錄事情的“骨架”，從而讓我們可以預測到以後同類事情的發生。
比如，曾看到過一個人喜極而泣，再有一個人哭泣時，我們會判斷他流淚是因為太高興還是因為太難過。而偏見基於過往的經驗，就霸佔了這種根本而且有效的學習機制，在我們的評判體系中根深蒂固。
也就是説，它在駕馭我們的社交世界時，裏面承載的觀念集合可能會扭曲我們的評判。比如，對某一個現象，不只來自於他人的經驗，還有我們從書中、電影中獲取的，由一個點串起一條線，甚至一個面都是有可能的，這些被稱之為“暗藏的偏見和評判”。
很常見的情況是，下屬今天遲到，你也剛好心情不好，連「她2個月前不積極參加團建活動」這件事也拿出來一起説叨，於是你得出結論“她就是這麼不積極上進”；某個員工的容貌和你討厭的一位表親很像，於是你就對他愛答不理。
一旦讓下屬感知到“原來領導這麼看我的”，這種翻舊賬的做法非但不會讓下屬更長記性，反而會引起反感：還有完沒完呢？
如何真正擺脱它，做到對事不對人呢？不妨試一試這2個小方法：
A、最先關注員工的工作完成情況
公司之所以給員工支付一定的薪水，是期待他們交付好的結果，所以領導最應該關注下屬的工作完成情況，而不是其他方面。
他有什麼樣的習慣，是否愛表達，請了多少次假等等，和本職工作能力毫無關係，還有能否與他人合作愉快，很大程度上取決於我們理解以及應對別人的能力。所以，領導需要看到最核心的事件。
B、大方承認對方好的一面，學會讚美
“當我們聽到他人對自己的優點加以稱讚後，再去接受批評，自然會好受一些”，這是卡耐基的另一句名言。
它帶來的一個啓發是，面對犯錯的對方，我們換位思考去讚美，這樣做不丟人，因為只有強者才會毫不吝嗇地讚美，弱者會相互詆譭。
華為在遭到美國一次次制裁後，創始人任正非在採訪中坦誠地説：
我們要正視美國的強大，看到差距，堅定地向美國學習，永遠不要讓反美情緒主導我們的工作。在社會上不要支持民粹主義，在內部不允許出現民粹，至少不允許它有言論的機會。
全體員工要有危機感，不能盲目樂觀，不能有狹隘的民族主義。
這是一位曾多次絕望到想自殺的75歲老人説出的話，彰顯出一種大格局和胸懷。所以，即便再怎麼被競爭對手刁難和打壓，華為5G領先全球毋庸置疑，他和他的華為身後有着全中國人的支持和注目。
我們的成功來自於自我監控日常評判的能力，也需要保持謙卑的態度和自我約束。只有這樣，才能捫心自問：我們是否公正地對待他人，哪些偏見和盲點扭曲了我們的視線，以及我們是否變得與那些遭到我們譴責的人一樣剛愎自用。
生理學研究表明，在大腦發育早期，催產素（Oxytocin）和內啡肽（Endorphin）作為最重要的激素，能提供建立新迴路所需的養料，有助於製造兩人之間的親和力。
比如當父母臉上流露出讚揚，傳遞着“我想看看你是誰，我欣賞你”的信息時，嬰兒的大腦中會湧入大量的催產素和內啡肽。這些令人愉快的激素能鼓勵他們友好而堅定地凝視，從而促進父母與子女的親密感與理解。
作為能影響大腦運作的神經調質，催產素能影響我們的評判。也就是我們的大腦裏有大量催產素時，更可能信任他人，也更容易應付失望與背叛，從而讓整個人的氣場都不一樣。
阿普特在《讚美和責怪》一書中特別提到了“三明治法”，即領導在不得不責備下屬時，具體可以這樣做：
比如，面對流量投放結果不好時，領導可以對下屬這樣説：“你在流量投放方案確定之前，給了很多建議，特別是那些更現代範兒的想法，很貼合年輕人，真的很棒。”
這一步就是先給一顆糖吃，讓他放鬆警惕，心裏不總是緊繃着，不然他整個人處於緊張到僵化狀態，會影響談話效果。
這一步會傳遞負面評價，也就是歸責：“但是你的想法沒有考慮到實際過程中的風險，比如用‘最’，‘一定’等這些絕對化的字眼，是違反相關法規的，也沒有考慮到有限的活動經費。當初有同事反駁你的時候，你並沒有仔細聽取他的意見。”
給出責怪的過程就是直擊他的傷口處，相當於撒了一把鹽，再怎麼殘忍都要經歷，問題也只有面對，才會真正被解決。
給了糖和鹽，如果就這樣結束，大概率上下屬還是會不知道接下來怎麼做。所以，領導要給出一定的指導，不管是口頭的建議還是立馬可行的方法。
比如，面對流量投放結果不好的這件事，領導可以建議下屬做一個覆盤，從中得到了什麼教訓，如果再來一次，他會怎麼做？這也是從1.0版本迭代到2.0版本的過程，經過這樣的驗收，才會有質的改變，這相當於給了一粒鈣，強化他的信心。
我的好朋友小皮曾分享過自己的經歷：3年前，小皮第一次升主管帶團隊時，面對11個新人，根本不知道怎麼管理。沒有規則，新人就一次次打破底線，太嚴厲了她自己又覺得不好意思，結果前兩個月的團隊業績都低於平均值。
有一天午飯後，領導發消息説下午4點要給小皮團隊開一個會，小皮從看到那條消息就開始緊張，組員知道這件事更是忐忑不安，一直到領導進來辦公室，感覺有一場大風暴要來了。
那次，小皮團隊確實受到了批評，但領導一開始對她和她的組員讚揚有加。比如“作為一個新團隊，能夠在2個月穩定成型，而且達到公司業績要求，很棒！”最後，領導還給她們每個人準備了一個小毛絨禮物。
再後來，小皮團隊在接下來10個月，在37個團隊裏，一直穩妥排在前三。獲得這個好成績除了她們的努力，和領導對她們的信任有很大關係。
可以想象一下，如果你是下屬，工作沒做好或犯了錯，被領導這麼温和又嚴厲地對待，同時有了成長，比只是劈頭蓋臉一頓責備好多了，相信你不但樂於接受領導的批評，在後續的工作中也將更有動力。
這種“先給一顆糖，再給一把鹽，最後加一粒鈣”的做法温和又有力量，對方願意接受，這次行動就成功了一大半，就像成功失敗都是成長，酸甜苦辣都是營養。
所以，不管是個人還是團體，如果總是受領導責備，那種向上的精氣神就像漏了氣的皮球，慢慢就乾癟，勢能下降，而受到讚揚的個人和團隊則更有凝聚力和爆發力。
美國心理學先鋒威廉·詹姆斯説：“假如我不懂得敏鋭地分辨身邊人臉上顯露的贊同或反對的表情，我根本沒可能存活。”
這句話充分説明了讚揚和責備的重要性，但終究沒有人喜歡被責備。在面對不好的結果時，如果我們能正確地責備，也可以真正讓事情有推進、擺脱總招黑的境況。
所以，學會駕馭心中那張複雜而混亂的評判表，是我們一生都要用心去做的事情。作為領導，具體如何做呢？不妨試一試以下幾種方法：
1、接納犯錯的對方，從對方的情緒出發，用積極的心態去將其轉變為正面評判；
2、摒棄“暗藏的偏見和評判”，提升自我監控日常評判的能力；
3、用“糖-鹽-鈣”的方式加強信任，讓對方更願意接受。
and夏小麥：每天進步一點點，堅持帶來大改變。青春不老，我們一起變更好吖！