產品定位“世界領先”，科技追求“先人一步”。
2020年，廣汽新能源逆勢暴漲，即使在疫情期間，增幅依然超過100%，為傳統車企轉型變革探索出一個“廣新”模型。
所以，第15季《趙福全研究院》邀請到廣汽新能源汽車公司總經理古惠南，與清華大學汽車產業與技術戰略研究院的趙福全教授深度對話，2萬字長文解讀廣汽新能源的雙重創新路徑。
以下為摘要：
定位“世界領先”,憑藉“先人一步”的科技來武裝產品。
不急於新能源板塊上市，不必過分關注短期收益，大可放手一搏。
打造優質的新能源車必須另闢蹊徑，油改電是肯定做不好的。
先不要過多考慮成本，一定要先實現技術突破。
未來既要滿足個人用户，也要匹配B端的需求，堅定不移推動雙線智能化。
不只要把工具做好，更要把“面具”和“玩具”做好。
對話正文
產品定位“世界領先”，科技追求“先人一步”
趙福全：接下來我們還是把話題切換到產品本身上來。剛才古總談到了產品質量必須過硬，也描繪了未來要向手機企業學習、打造“用不壞的汽車”的理念。即在汽車出現問題時或者要出問題之前就為用户更換車輛，而不是修理車輛。實際上，這其中藴含着對未來汽車的獨特預判。毫無疑問，未來汽車產品的信息化智能化程度將越來越高，一方面車企可以在整個產品生命週期內實時監控和調整車輛狀態，做到在合理的壽命區間內不出問題；另一方面，在高度模塊化的集成生產方式下，製造成本可能會低於維修成本，從而導致修不如換。更進一步説，這樣也可以確保用户的用車體驗。
當然，儘管新能源車企可以提出很多新理念，提供很多新服務，但汽車畢竟是價值十幾萬甚至幾十萬的大宗商品，對絕大多數家庭來説這都是一筆很大的開支。不要説物超所值，至少要做到物有所值。那麼，廣汽埃安系列產品都有哪些創新？與傳統燃油車以及其他企業的新能源汽車相比，究竟有何不同？或者説，有哪些吸引消費者的特別之處呢？
古惠南：廣汽新能源的背後有廣汽的支持。廣汽集團是中國排在前幾位的大型汽車集團，既有很強的合資企業夥伴，也有不錯的自主品牌，市場表現和口碑都非常好，這就為我們開拓新能源汽車業務奠定了良好的基礎。當然如果我們的目標僅僅是做一兩款好的新能源汽車產品，那就沒必要設立新能源公司，直接在自主品牌傳祺的產品序列裏做就可以了。説到這裏，我想簡單介紹一下廣汽新能源的成立背景。
廣汽傳祺在2008年推出了第一款車型，到2011年時就推出混合動力（HEV）車型，不過由於國家產業政策的調整，混合動力汽車被歸入節能汽車，不屬於新能源汽車。到2013年我們又推出了插電式混合動力車型（PHEV）。也就是説，我們之前做過HEV，也做過PHEV，其中PHEV還做過多款車型，但當時這些車型的用户體驗並不太好，由於電池性能限制，車輛行駛幾十公里就要充電8-10小時。所以，當時我們就在想是不是應該打造純電動車（BEV）？
2017年我們正式推出第一款電動車GE3，市場反響還不錯，這款車的續航里程最初是310公里，後來又升級到400公里。不過在開發電動車產品的過程中，我們遇到了很多困難，像里程問題、快充問題、電池衰減問題、安全問題和成本問題等，都很棘手。當時我們也有過猶豫，主要的困惑是“新能源汽車的時代真的會很快到來嗎”？在我們開發首款電動車的2014、2015年，業界還沒有所謂“汽車新四化”的概念，我們可以説是敢於超前探索的企業之一。很多人認為廣汽新能源是後起之秀，其實我們的起步很早，早在2015年廣汽就在自主品牌下成立了新能源汽車分公司，只是那時候是用幾百或幾千輛電動車在進行嘗試，為後續的發展做好積累。
在實踐的過程中，集團在戰略層面上越來越意識到電動化、智能化、網聯化和共享化是未來必然的發展方向，必須想辦法在這些方面提升我們的產品。經過深入研究和系統思考，廣汽確定了一定要做好新能源汽車的戰略，並決定從集團高度做出兩大變革。一個變革是建立專門的體系，由專門的人做專門的事。正是基於這樣的考慮，2017年我們把原來的分公司升級為廣汽新能源汽車公司。另一個改革是集團開始在廣州打造智能網聯新能源汽車產業園，總投資高達450億元，徵地8000畝，可以説是一次大手筆的投入。在產業園中，不僅有廣汽新能源進駐，還將有電池、電機公司以及IGBT（絕緣柵雙極型晶體管芯片）企業。這些舉措至關重要，因為要打造優質的新能源汽車產品必須另闢蹊徑，只是在燃油車上修改，是肯定做不好的。
趙福全：的確，構建專門而健全的體系是有效實施產品創新的基礎，廣汽集團的戰略定位決定了廣汽新能源公司可以大展拳腳。那麼，在您執掌廣汽新能源業務之後，你們的產品都有哪些進步，形成了怎樣的特色？像續航里程、安全等難題，又是如何解決的呢？
古惠南：我在接手廣汽新能源公司之後一直在思考，今後我們的產品究竟要往哪裏走？只有先明確定位，後續的工作才能有的放矢。最後我們提出：第一，廣汽新能源的定位是要做“世界領先，社會信賴”的產品。第二，為了打造出符合這一定位的產品，我們必須憑藉“先人一步的科技享受”，就是説要用科技來武裝產品。當然在我們看來，科技並不是冷冰冰的公式，而是能給用户帶來享受的體驗。實際上，我們的新能源品牌Aion（埃安）就是從這個理念中衍生出來的，其中AI是指人工智能，ON是指在線。同時AI也是中文拼音的愛，這也是我們要為用户提供“有愛相伴的智能移動出行”的由來。後來，我們又進一步提出要為用户提供“更聰明的陪伴”，同樣是基於Aion即智能在線來實現。接下來，我們要把廣汽新能源的產品打造得越來越先進，為此一要解決電動車續航里程問題；二要進一步提升電動車的加速性能。
趙福全：這麼説廣汽新能源的定位是要做高性能的產品。您剛才特別提到了續航里程和加速性能。對於前者，其實廣汽在2013、2014年策劃及開發的產品，能做到300公里的續航里程已經相當不錯了。過去一直有觀點認為，增加電動車的續航里程很容易，只要多放電池就行了。實際上並不是那麼簡單，且不説車上有佈置空間的限制，即使能放進更多的電池，但是導致車輛成本過高也是賣不掉的。我知道，你們很早就計劃研發650公里續航里程的產品，是有什麼獨特的技術支撐你們下此決心嗎？內部有沒有反對意見？特別是你們不擔心把產品的成本做得太高以至於影響銷量嗎？而對於後者，加速性能本來就是電動車勝過傳統燃油車的共性優點，在這方面，廣汽新能源是要比其他廠商的產品做得更好嗎？
古惠南：過去中國自主品牌車企實際上採取的都是跟隨戰略，這樣風險小，但是也無法取得領先，當時我們推出的一系列產品，坦率地講是不盡如人意的。而現在廣汽新能源既然要做“世界領先”的產品，那就必須充分聚焦並實現突破，為此我們的電動車產品既要續航里程長，又要加速快。當然，要真正做出來是非常困難的。如果只是在傳統車平台上改造，是不可能達成目標的，為此我們專門開發了鋁合金的電動車專屬平台。
同時我們的目標也是有計劃分階段實施的。比如650公里的續航里程並不是一步到位的，我們第一步定的目標是500公里。為此，我們在開發中還進行了兩次重大調整，以便在有限的佈置空間內儘可能實現電池升級。另外，我們的SUV埃安LX做到了百公里加速3.9秒，目前這個加速性能在中國品牌 SUV中是第一名，在全球所有SUV產品裏也排到了第五名。
在追求產品性能達到世界級的過程中，我們確實也遇到了很大的成本壓力。對此我的體會是，先不要過多考慮成本，一定要先實現技術突破，使產品真正具有世界領先的亮點。
趙福全：這一點非常重要，先把領先的產品做出來，才能對消費者產生吸引力，甚至初期就是要虧錢把車賣出去，這樣後續才有降成本的機會。如果一上來就考慮成本，沒把產品做好，僅僅便宜也不會有人願意買。除了續航里程和加速性能外，廣汽新能源產品還有哪些技術亮點？
古惠南：我們的產品有很多亮點。剛才在電動車續航里程和加速性能突破方面，我已經做了不少介紹，下面我再談兩點。一是智能方面，我們在開發第一款車型埃安S的時候，行業整體上產品的智能水平並不高，而埃安S在2018年推出時已經搭載了L2級的智能駕駛，目前在L2級車型的市場銷量排行榜上，廣汽新能源位列第一。我們的產品已經配備了自動剎車、自動跟車和自動泊車等功能。到了埃安LX的時候，我們已經實現了L3級智能駕駛，儘管法規要求駕駛員不能放手，但在技術上我們的產品是可以在一定場景下實現L3級自動駕駛的。
二是高精度地圖方面，我們應該是真正搭載中國版高精地圖的第一家車企，國外品牌車企現在也還沒有做到，也有些企業説搭載了，但地圖的品質和我們完全不一樣。
此外智能座艙也是中國車企的強項，我們將在9月開始推出全球第一款真正實現5G交互的汽車產品，廣汽新能源將第一個搭載使用華為的5G模塊。
通過這些技術的突破，我們就可以為用户提供更好的體驗。比如有了L3級自動駕駛，用户就可以使用一鍵遙控泊車，用手機就能完成車輛自動入庫或出庫，這個功能在車輛進出狹窄停車位時更顯方便。還有高精地圖支持下的AI導航，現在是可以顯示立體場景的實景導航。
總的來看，我認為以前的汽車只是單純的交通工具，而現在的汽車是面具，未來的汽車則是玩具。為此，我們不只要把工具做好，更要把面具和玩具做好。
趙福全：我們梳理一下，廣汽新能源現在熱銷的產品是在2018年推出的，兩年內實現了銷量的快速爬坡，尤其是在疫情期間，很多企業的銷量微乎其微，而你們仍然取得了不錯的業績。實際上，目前新能源汽車的市場推廣還有賴於財政補貼，在當前補貼迅速退坡的情況下，廣汽新能源汽車的銷量能夠持續增長，這是很不容易的。
古總也介紹了廣汽集團發展新能源汽車的歷程。從2013、2014年起步，廣汽新能源已經經過了多年的探索，你們逐漸認識到發展新能源汽車的大方向毋庸置疑，並且充分感知到消費者對新能源產品有更高的期待和要求，所以才下定決心確定了新戰略，大手筆地投入建設新公司、開發新平台、打造新品牌。從這個意義上講，其實你們也屬於新造車勢力，儘管出自傳統車企，卻是全新打造新能源產品的團隊。
開發新能源汽車可以基於兩種平台：一種是可以同時做傳統燃油車和新能源車的兼容性平台，這種平台可以更充分地藉助於傳統車企已有的資源和積累。不過這樣開發出來的新能源產品很可能是“四不像”，無法實現最佳的產品性能，在成本上由於要彼此兼顧，也不見得具有優勢。另一種則是全新的新能源汽車專屬平台，顯然只有基於這樣的專屬平台，才有可能開發出真正領先的新能源汽車產品。儘管如此，開發全新平台的投入和風險都是很大的，所以很多企業雖然也意識到了專屬平台的優勢，卻遲遲不敢做出決策。而廣汽集團早在新能源市場尚不明朗之際，就做出了開發專屬平台的決策，這是需要戰略判斷和膽識的。
正是基於這樣的戰略定位，廣汽才不惜重金建設智能網聯新能源汽車產業園，在電池和電機方面也做了很大的投入，並確立了一定要實現產品“世界領先”的目標。當主流產品續航里程為300公里的時候，廣汽新能源就已經在開發續航里程500公里的產品了，並計劃通過後續的技術升級達到650公里。此外，前面古總提到電動汽車可以適當加大軸距、縮短車長，這樣不僅看起來形態更美，而且相對來説空間更大、重量更輕。其實無論續航里程的前瞻開發，還是軸距車長比例的靈活調整，這一系列優勢都是專屬平台帶來的好處。可以説，廣汽新能源當初做出的戰略決策，今天已經開始得到豐厚的回報了。
今天古總也和大家分享了Aion品牌的內涵和由來，即“智能+在線”的組合，這也代表着廣汽新能源對未來汽車產品發展趨勢的判斷：未來的汽車一定是智能的汽車，而汽車的智能一定是通過在線來實現的，於是Aion就應運而生了。此外，古總提出汽車產品應該既有面具的功能，更有玩具的樂趣。如果説空間大、配置高、造型美，可以給消費者帶來有面子的感受，那麼好玩的感受則要靠智能化的科技來實現。而廣汽新能源的產品同時滿足了面具和玩具的需求，其熱銷也就理所當然了。
最後我想和網友們強調的是，古總剛才提到了很重要的一點，那就是必須先把產品做好，而不是先想着能不能賺錢而不敢投入。因為產品做好了，才能打動甚至感動消費者，也才有後續降低成本、實現盈利的機會。現在一些企業不願意在新能源汽車產品投入上先邁一步，總想着基於傳統燃油車平台來改造電動車或開發一個多種動力兼容的平台，覺得這樣可以降低成本，但是最後開發出的車型卻成了雞肋，沒有電動車獨特的亮點可言，後續也沒有辦法導入更多的新技術，這樣其實反而浪費了企業的資源。當然追求一步到位是有風險的，例如新能源專屬平台需要巨大的投入，而且只是讓產品有了領先的機會，並不能説產品就一定會熱銷，這就要考驗企業家在戰略判斷背後的膽識和魄力了。而最終企業只能以結果來證明當時的戰略選擇是否正確.
電動化和智能化是傳統車企轉型的兩大突破點
趙福全：古總是做發動機出身的，在傳統車企從事了多年的研發工作，現在擔任新能源汽車公司的總經理，既抓產品開發，也抓市場銷售。就您的體會來説，您覺得傳統汽車人在轉型過程中最需要突破什麼？事實上一個人要轉變理念是非常困難的，很多時候不經意間就又回到傳統的打法上去了，跳出慣性思維確實並不容易。您在執掌廣汽新能源汽車時有沒有遇到這樣的困難？我想企業內部肯定也存在各種不同的聲音，要達成共識並不容易。這可能是傳統車企轉型面臨的最大挑戰，並不是沒有能力，關鍵是受理念和認知制約，不能有效發揮出自己的能力。反過來，這可能恰是新造車企業的後發優勢所在。請您和大家分享一下這方面的感受。
古惠南：的確，這可能是傳統車企轉型最難的地方。就像當年諾基亞被智能手機顛覆，實際上其管理層在某種程度上已經看到了智能手機的發展前景，但卻不敢承擔轉型的巨大風險，結果最後只能無奈出局。還有柯達的案例，數碼相機本來就是柯達發明的，但是柯達可能開始時並不相信數碼相機的顛覆性，後來又不願意承認這種顛覆性，最終付出了慘痛的代價。傳統車企的情況與之類似，揹負的包袱太多太重，總是擔心如果轉型不成功該怎麼辦，顧慮太多就很難做出重大改變。
而廣汽恰恰敢想敢做，我們是抱着“試一試，錯了也不要緊”的心態來迎接挑戰的。集團領導認為發展新能源汽車勢在必行，目前公司的實力也足以支撐投入，而且集團也不急於把新能源板塊上市，不必過分關注短期收益，所以大可放手一搏。即使最後失敗了，傳統汽車那邊還在發展，並不會影響全局。當時集團領導和我講，需要多少投入你儘管提，我們不缺資金，即使虧損了也虧得起。我想傳統車企要成功轉型必須要有這樣的底氣才行，有了底氣才會有具體實踐中的勇氣。説到底，勇氣是集團領導給的，否則我們這些具體操盤的人根本不可能大展拳腳。
趙福全：古總覺得，廣汽新能源的成績首先應該歸功於集團領導的高瞻遠矚。不過我想只有高瞻遠矚的大戰略還不夠，如果操盤手的理念落後，也會把好事辦壞，很多時候正確的戰略都是由於錯誤的戰術而導致失敗的。所以我一直講，“贏在戰略，輸在戰術”，贏的企業一定有正確的戰略，但有正確戰略的企業仍然可能由於戰術不力而輸掉競爭。所以既要做正確的事，也要正確地做事。那麼，作為廣汽新能源的操盤手，您自己是怎樣轉型的？有沒有過糾結？
古惠南：很多時候確實非常糾結。當時集團把做好新能源產品的重任交給我，我反覆思考究竟應該怎樣做。雖然廣汽當時已經造出了幾款PHEV和HEV，但是市場銷量都不大，產品特色也不鮮明。如果還是這樣做下去，我覺得我們是不可能造出世界領先的產品的，所以首先還是要明確自己的定位。我就問集團領導，廣汽到底要不要造世界領先的新能源汽車？集團領導明確表態，“要！”這就決定了廣汽新能源後面的發展路徑，那就是必須全力實現產品的突破。
説起來我們這些60年代出生的汽車人都有某種情結，我們很多人都在合資車企工作過，心裏面總想着什麼時候可以自己主導做出一些突破性的技術。中國車企以前採取的都是跟隨戰略，這也是別無選擇的選擇。因為國外汽車產業比中國發展得早，發動機、變速器都是舶來品，包括汽車造型，當初都是跟着國外學來的。現在汽車電動化給我們提供了後發趕超的機遇，不管是彎道超車，還是變道超車，又或者是直線超車，中國汽車產業總歸是迎來了超車的機會，這是可遇而不可求的。因為電動化可以助力汽車產業突破發動機性能的瓶頸，我以前就是研究發動機的，發動機由於物理特性的限制，在響應速度、平順性等方面是無法和電機相比的，電機的加速曲線是線性的，這是其固有優勢。我認為，這是廣汽新能源必須抓住的第一個突破點。
第二個突破點則是智能化，之前我就堅信智能時代一定會到來。記得三年前我們拍攝第一個廣告片時，請了一位獲得過奧斯卡金像獎的導演。他策劃拍一段30年後北京城的場景，展現大都市未來將會怎樣智能化。我當時就講，未來汽車可能是會飛的，智能汽車將與無人機結合起來，他説我的理念與他的想法很相近。所以，三年前的廣告片就確定了這樣的方向。
當然並不是只有電動車可以做智能化，傳統燃油車也可以做智能化，但是那樣會導致車輛變得很複雜。對此我的判斷是，未來越先進的產品一定會越簡單，這樣才更容易勝出。電動車在物理特性上更容易與智能系統相結合，因此更應該着力發展。過去我們總想把車做得“高大上”，其實如果汽車越做越複雜，未必能贏得消費者的青睞，對企業自身也是很大的挑戰。
趙福全：古總解答了最核心的一個問題。廣汽集團作為傳統車企，古總作為有30年從業經驗的傳統汽車人，之所以能夠在全新的新能源業務上取得如此佳績，主要有兩大原因。一是集團領導有戰略眼光，對於產業發展有正確的預判，認定新能源汽車是未來的發展方向，同時廣汽也有實力支撐新能源汽車的投入。當然，聽起來好像“不缺錢、輸得起”轉型就容易了，其實遠沒有那麼簡單，這背後藴含的是國企老總的戰略遠見、創新精神以及敢於承擔責任的膽識。要知道但凡嘗試創新就有失敗的可能，而作為大型國企的領導，廣汽高層完全可以選擇在任期內按部就班地前進，沒必要冒失敗的風險。在這一點上，我們真的應該給廣汽的高層點贊。
二是操盤手的戰術執行到位。如果操盤手不能轉變理念，不能很好地審時度勢，帶領團隊積極探索、大膽嘗試，那麼即使有再好的戰略目標和戰略資源也無法實現。對於汽車產業的發展方向，古總有自己的深刻理解，而且恰好與集團的大戰略相契合，這樣英雄就有了用武之地。
您對未來汽車技術的第一個理解是，複雜的技術不一定能打動消費者，既先進又簡單且能帶來全新體驗的技術才是未來的發展方向。古總是從這個角度來看待發展電動車的價值的，因為電池、電機要比發動機、變速器簡單得多，在一些性能上也更優越，所以沒有理由不做電動車。您的第二個理解是，未來的城市必將是高度智能化的，與之相應，未來的汽車就必須是智能的汽車，這其實展現出了一種前瞻思維和超前洞察，在這方面我感覺您的想法也是和廣汽集團的大戰略高度契合的。之前我曾經參觀過廣汽新能源的工廠，那是按照工業4.0標準建設的智能工廠，投入也非常大。我想廣汽新能源的成功就在於，戰略方向是正確的，戰術執行也是正確的。
正確的決策取決於對未來的準確判斷
趙福全：我還有個疑問，集團高層和您都轉變了理念，可是造車是一個複雜的系統工程，包括研發、採購、質量、製造、銷售等各個環節的人員，還涉及到外部的合作伙伴，大家的理念都能轉變過來嗎？在這個過程中，您和下屬、同事以及合作伙伴有沒有過理念上的衝突？您又是如何解決的呢？
古惠南：是的，肯定有想法不一樣的時候，這就需要認真溝通。比如要建一個什麼樣的工廠，在規劃階段就爭議了很久。雖然集團領導説過，失敗了不要緊，不過是否留條退路會更好呢？記得當時大家討論，建設新工廠時要不要預留出油庫的位置？萬一新能源汽車失敗了，還可以生產燃油車。在我們這幾年的發展過程中，類似的爭論還有很多。
趙福全：每當出現爭議時，率先轉變了理念的一方必須努力去説服其他人。就像建設工廠，雖然資金充裕，但還是要思考怎樣以最少的投入達到最大的效果，這個時候預留油庫，表面上看是一種保險，其實是一種浪費。實際上，很多時候之所以做了很多預留方案，還是因為不自信，或者説是對自己的戰略判斷心存猶疑。其實做產品何嘗不是如此，不能總想着折衷、兼顧或者預留，這樣等於把好的技術打了折扣，反而達不到最佳的效果。
古惠南：盲目預留就變成“四不像”了，這是不可取的。就像有的人習慣多煮一點菜以防不夠吃，卻吃不掉，只能留到下頓，結果總是吃不上新菜。做汽車也是一樣，不能過度預留。實際上設備也好、技術也好，等過幾年再拿出來用，可能就過時了。
但是另一方面，如果我們確實看準了趨勢，那就應該而且必須進行前瞻佈局。當然，這話説起來容易、做起來難啊，很多時候未來是看不準的。像“軟件定義汽車”的概念今天正變得越來越清晰，而前幾年這些概念還是很模糊的，具體應該怎樣發展並不像現在這樣明確。在那個時候要為“軟件定義汽車”做預留，就非常有挑戰。反過來講，這也恰是企業贏得未來優勢的機會所在。比如，我們判斷未來汽車肯定會越來越個性化，所以很早就提出了要做“個性化定製”。當時這在內部也引起了很大爭議，很多人覺得做起來太難、投入太大。但我還是説服了大家做這件事，應該説，廣汽新能源是國內最早建設大批量個性化定製工廠的企業之一。過去只有豪華車有小批量定製，而大批量定製生產要困難得多。
同時個性化定製的源頭其實是在研發，除了工廠建設外，我們也説服了研究院提供支持。讓用户可以通過APP訂車，一款車有很多種不同的定製方案。研究院開始是不同意的，因為工作量太大，而且管理難度極高，個性化定製的技術方案背後對應着不同的採購、物流和生產系統，這也讓投資規模倍增。所以內部有爭議也很正常，但是現在我們逐漸取得了回報。比如以前賣車只有高中低配置幾個版本，就這麼一直賣下去，要改款很麻煩。而如今我們採取個性化定製模式，雖然訂單量不一定很大，但可以通過OTA在線升級，三個月推出一版車型，及時回應用户的需求。也就是説，個性化定製體系不只能在購車階段滿足用户的個性化需求，還可以讓車企有能力快速推出不同配置的產品，並促進汽車軟件的更新換代，這恰恰體現出了未來軟件定義汽車的優點。
趙福全：當初可能您也只是隱約感知到未來的方向，但是您經過深思熟慮後形成了自己的理解和判斷，並將其融入到了廣汽新能源的產品創新中。從這個意義上講，優秀的企業將為個人實現人生夢想提供平台，而擁有夢想的優秀個人也會為企業的發展進步提供動力。
而在新理念的推進過程中會遇到很多阻力，這種時候必須堅持自己的目標。像智能工廠的建設，雖然當時對智能化的理解還不夠深入，但您認為未來汽車向個性化定製方向發展的趨勢不會錯，所以製造能力也包括設計能力和採購體系等都要為之努力，並説服了大家在這方面加大投入。另一方面，因為相信電動化時代一定會到來，新能源汽車工廠未來不會去生產燃油車了，所以就不需要預留油庫，避免無謂的浪費。還有在產品開發中不為追求兼顧或低成本而做過多的折衷，而是一定要為用户提供最佳的體驗。歸根結蒂，這些正確決策都來自於對未來的準確判斷和戰略膽識。
無人駕駛與汽車共享將帶來重大改變
趙福全：產品創新不是產品本身的創新那麼簡單，這其中包含着技術創新、體驗創新、服務創新以及生產創新等諸多創新，而這些創新的前提是戰略創新，最後才能呈現出與眾不同的終端產品。也就是説，產品創新是企業經營全方位創新在產品上的最終體現。古總，經歷了幾年的實踐，您覺得未來中國車企在汽車新四化的發展征途中，應該如何利用產業轉型的機遇超越傳統汽車巨頭？又應如何通過全新品牌和產品的打造躍居行業前列？特別是在產品創新上，您覺得我們應該怎樣做？要知道打一場勝仗容易，做常勝將軍很難。廣汽新能源目前做得很成功，今後要如何確保長盛不衰、實現持續成功呢？
古惠南：這個問題很有挑戰性，我們也一直在思考和探索答案。老實説，謀劃五年甚至十年之後的事情是非常困難的，但“人無遠慮必有近憂”，所以我們必須去想去做。就像趙院長剛才説的，現在只是一時的成功，今後我們還要努力實現持續的成功才行。
未來幾年廣汽新能源的工作還是要圍繞着我們對產業發展方向的判斷展開。最近我們也在做十四五規劃，雖然是五年計劃，但一定要考慮到十年。否則這五年中的投入就有可能出現浪費，實際上浪費一點資金倒不是最要緊的，就怕錯過了時機後續可能就再也跟不上了。
具體來説，我覺得還是要回到新四化上來尋找突破口。第一個方向是電動化，其實我認為更應稱之為電氣化。在前兩天的論壇上我就講過，節能汽車未來肯定要向電氣化方向發展，理論上燃油車在油電耦合後也可以且必須做智能化，當然可能這樣的系統會更復雜，成本也會更高。所以我還是相信電動車是未來的方向，應該努力做得更好、更紮實。
第二個方向是自動駕駛，我堅信在未來5～10年無人駕駛汽車的時代就會到來。廣汽新能源計劃在2022～2023年投放L4級自動駕駛技術；2025年實現L4級汽車產品的批量生產，目前我們判斷這個目標是可行的。除了車端的提升，中國還在強調車路協同，到2025年肯定有一定的路端支持，這樣至少從車企的角度是可以推出無人駕駛汽車的。當然，這不是一個單純的技術問題，當汽車不再需要司機的時候，很多事情都會發生改變。首先所謂司機的定義可能都會不同，不再是掌握技能駕駛汽車的人，而是要擔當安全員的角色，萬一無人駕駛汽車出了問題能夠加以處理。受此影響，車輛的整個使用環境以及運營生態都會大不相同。對此，我認為2B端的變化很可能要比2C端的變化更快更大，車企必須把握住這個機遇。
另外，我覺得無人駕駛必然引發汽車共享時代的到來，或者説共享時代是無人駕駛帶來的附屬品。因為運營車輛配司機的成本太高了，而且停車也很困難。到那個時候，共享汽車是私人汽車拿出來共享，還是由運營公司提供車輛共享？同時這麼多無人駕駛汽車，在某種意義上都是帶有人工智能的機器人，會不會帶來安全隱患？為此無人駕駛汽車應該是個人擁有，還是政府擁有？這些問題現在還難以預判，但卻是我們必須思考的，因為未來汽車由誰擁有和怎樣使用至關重要。試想如果是運營公司擁有，所有路上行駛的無人駕駛車輛都屬於公交集團或者滴滴這類運營平台，那麼汽車產品的設計、採購、生產模式還會和現在一樣嗎？
當然未來無人駕駛支持下的汽車共享可能將和我們當前所謂的共享模式完全不同。我有一個暢想，未來大多數人都會願意使用共享汽車，不過可能不願意共享車廂，而只願意共享車頭，因為還是自己擁有的車廂私密性更好，需要出行時依靠無人駕駛的車頭來牽引，這或許也是未來汽車共享的一種形式。還有體驗方式的延展，例如現在跳廣場舞的老年人會和來運動的年輕人搶場地，將來其中一方是否可以乘坐無人駕駛的汽車，到郊外去活動呢？在無人駕駛汽車的時代，人們的生活場景也將隨之發生改變。對無人駕駛帶來的變革，我們可以盡情想象。
從這個認識出發，我們汽車人自己首先不應懷疑這個時代的到來，而是一定要抓住無人駕駛的歷史機遇。為此，今後廣汽新能源一方面要把造車端做好，另一方面也要參與到用車端中去，而不是隻盯着汽車本身。也就是説，未來我們打造的產品既要滿足C端個人用户的需要，也要匹配B端公司用户的需求，堅定不移地推動雙線智能化，這就是我們的發展方向。
趙福全：作為廣汽新能源的總經理，古總對未來的判斷直接決定了公司下一步要怎樣走。雖然後續的具體舉措，可能您現在還不便講得太細，但我能感受到您對未來產業大勢的理解和預判。一方面，您相信隨着節能減排壓力的不斷增加，傳統燃油車一定會電氣化，發動機要“擁抱”電池和電機，以混動、插電、增程的方式繼續發揮作用，而無論動力結構如何，車輛都要向智能化的方向發展。實際上，智能化不僅能帶來更快捷、安全、有趣的汽車，而且對節能減排也可以做出貢獻。而您從智能化的需求反推，認定電動車是未來更好的技術平台，因為電動車有利於智能化的快速導入。
另一方面，您對高級自動駕駛普及速度的預估相對樂觀，您認為在2023-2024年L4級自動駕駛汽車就可以量產。儘管受基礎設施和法律法規的限制，屆時L4級車還無法四處隨意行駛，但在區域內運行是可能的。同時從應用無人駕駛汽車的角度出發，您認為L4級以上無人駕駛汽車上可能不再有司機，而只有安全員；您還覺得屆時共享汽車將大行其道，其擁有者很可能不再是個人，而是運營公司，這意味着車企未來既要面對個人用户，也要面對公司用户，就是説必須同時做好2C和2B才行。而您將這一系列可能的變化視為廣汽新能源的重大機遇，尤其看好結構性場景下的自動駕駛技術，並將其列為廣汽新能源今後必須重點開拓的領域之一。
未來十年廣汽新能源要躋身世界頭部企業
趙福全：最後一個問題，廣汽新能源正在做十四五規劃，如您所説，這需要考慮十年之後的發展願景。那麼，您覺得到2030年廣汽新能源將發展到什麼程度？會有什麼樣的產品？達到多大的產銷規模？在中國乃至全球汽車產業格局中又將佔據怎樣的地位？
古惠南：我認為必須基於世界座標來設定未來的發展目標，廣汽新能源通過十年努力，是完全有可能進入到世界頭部企業行列的。從銷量上講肯定要達到世界頭部企業的水平，目前我們提的目標是幾百萬輛。但我覺得最重要的其實不是銷量，而是生態。未來廣汽新能源的產品未必都是從我們自己工廠裏生產出來的，例如在國外市場銷售的產品或許是基於我們的基礎平台，加上適應當地需求的其他一些核心技術，相互組合而成。可能我們只提供最核心的技術，生產最核心的部分，例如無人駕駛汽車的底盤，而車身則像衣服一樣“套”在這個底盤上，並且可以根據需求來“更換衣服”。未來整個汽車產業都會與現在大不相同，我們必須構建一個分工協作、合作共贏的大生態，並努力在其中發揮主導作用。如果到那個時候整車企業還僅僅只是造車，可能就會成為汽車運營公司的代工廠了。
趙福全：時間過得很快，和古總的每次交流都很愉快。應該説在廣汽集團大戰略的指引下，古總具體操盤，帶領廣汽新能源團隊取得了階段性的成功，這種成功既體現出傳統車企擁抱未來產業變革堅定轉型的戰略眼光和膽識，更是通過品牌建設、產品升級、技術突破、服務創新等一系列實實在在的努力而實現的。正因如此，廣汽新能源才抓住了難得的歷史機遇，交付了令人滿意的答卷。
一方面，今天的成功源自於在三四年前企業準確的戰略預判和勇敢的創新精神，在那個時候也有過很多的糾結和爭議，但最終廣汽集團的高層還是下定了決心，一定要把新能源汽車做好。這其實還不只是戰略判斷是否清晰或者有無足夠實力投入的問題，更是願不願意承擔風險和責任的問題。正是由於幾年前廣汽集團在決策時敢於冒風險、擔責任，才使廣汽新能源產品形成了今天這樣的競爭力。
另一方面，有了正確的戰略決策，還要有正確的戰術執行。其實正確的道路，往往是不好走的，這就需要一線操盤手披荊斬棘、勇往直前。通過今天的交流，相信大家都能感受到古總是有夢想的，而且對產業有着自己的深層次理解。正是在此基礎上，他才能帶領團隊克服了諸多困難，應對了各種挑戰，最終把廣汽新能源這條路正確地走了出來。實際上傳統車企要轉型並不容易，因為轉型其實就是自我革命。同樣，傳統汽車人探索新能源和智能網聯業務，也需要先轉變自己的理念和認識，而長期在傳統車企打拼的古總無疑做到了這一點，這是非常難得的。
今年我們欄目的主題是“汽車產品創新”，而古總首先從服務創新、體驗創新的角度來談產品創新。古總認為僅僅把產品做好已經不足以適應時代發展的需要了，因為消費者越來越關注服務，他們已經不再滿足於擁有汽車產品，而是追求汽車產品帶來的體驗和享受。所以如何讓用户擁有更好的體驗，使其真正感受到尊貴感、科技感、好玩、炫酷，就變得至關重要。而廣汽新能源的產品創新，恰恰是從用户體驗切入，反過來進行戰略、品牌、產品、技術、服務等的全面佈局，其終極目標是基於車輛運載平台打造服務生態，成為有競爭力的綜合性企業，最後達成擁抱未來產業重構的大願景。在這方面，古總強調未來廣汽新能源不只要做好產品，更要參與生態建設。尤其是在自動駕駛以及汽車共享大行其道的時候，消費者可能無需擁有就能使用汽車產品，這將催生出與現在截然不同的全新生態，汽車企業必須積極參與其中才能避免被淘汰或邊緣化。
我想，古總的分享一定會讓汽車產業的同行們有所感悟。社會上總覺得傳統車企人都是“方腦袋”，要思考圓的事情會很困難，但聽了古總的見解，我感到問題的關鍵不在於“出身”何處，而在於有無創新的理念和認識。回看過去的五年，產業變化之大超乎想象，這是之前幾十年都沒有過的大變局。展望未來，我相信2025、2030年的汽車產業，一定會有更大的變化，因為物聯網、5G、自動駕駛等技術都將逐漸落地。所有相關企業都應該投身其中，圍繞電動化和智能化的方向，堅定實施轉型，以適應未來翻天覆地的產業重構。
預祝廣汽新能源在集團的領導下，在古總的帶領下，取得更大的成績。謝謝古總！
古惠南：謝謝！