2020年新冠肺炎疫情肆虐全球，世界經濟陷入停擺。這是一場史無前例的全球危機，全球經濟正面臨着需求供給雙重衝擊，任何經濟體都難以獨善其身。值此變局關鍵時刻，鳳凰網財經聯合上海交通大學上海高級金融學院、北京大學國家發展研究院舉辦了以“全球經濟與決策選擇”為主題的“鳳凰網超級財經周”線上交流，邀請政商學企界嘉賓通過線上形式解析全球經濟面臨的機遇與挑戰。
2020年，新冠肺炎疫情肆虐全球，世界經濟陷入停擺。這是一場史無前例的全球危機，全球經濟正面臨着需求供給雙重衝擊，任何經濟體都難以獨善其身。值此變局關鍵時刻，鳳凰網財經聯合上海交通大學上海高級金融學院、北京大學國家發展研究院舉辦了“全球經濟與政策選擇”為主題的“鳳凰網超級財經周”活動，邀請政商學企界嘉賓通過線上形式解析全球經濟面臨的機遇與挑戰。
巨大壓力下，國內中小企業都面臨着哪些困難？企業要生存應該注意些什麼？那些倒掉的企業都有哪些共同之處？中歐國際工商學院教授蘇錫嘉在5月10日與鳳凰網財經的連線中表示，中小企業最主要的困難是缺乏騰挪空間和周旋餘地，一招走錯滿盤皆輸。
蘇錫嘉認為，面臨疫情的考驗，中小企業要活下去最重要的就是保證現金流安全，保證現金流的持續流入。“我經常做的一個比方，利潤相當於一個人的長相、一個人的體型，而現金流更像是一個人的血液、一個人的骨骼、一個人的神經。通常走到外面去，大家看到的是一個人的長相、一個人的體型，讓別人感到喜歡、不喜歡的通常都是一種直觀上的印象。但是你想一想，等到這個人碰到危機了，能不能生存下去都是問題的時候，長相、體型怎麼説也不重要了。”
他指出，在保證現金流安全的同時要控制、削減支出。對此，他同樣舉了一個非常生動的例子：“我一直對我們同學説，我都建議你的企業安排一個人，提一把刀，整天在你公司裏轉悠，到處看一看有什麼地方可以砍一刀的，可以節省的。我告訴你，可以砍的地方通常比你想象的要多得多，做企業永遠有可以改進，永遠有可以壓縮的地方。”
蘇錫嘉指出，很多中小企業最終倒掉都是因為現金流問題。他表示，“所有企業倒下去，最後的症狀都是一模一樣，這個症狀是什麼？就是現金斷流、債務爆表、企業無法償債、無法獲得它經營所需要的各種生產要素，換句話説現金流決定你的生死。”
最後，他還提醒中小企業，“還有一件事情要非常小心，就是控制風險，防範舞弊。我們做企業該狠的時候一定要狠。換句話説，我們企業要樹立一個好的文化，必須對所有的舞弊要有零容忍的堅決態度，這是讓好人能夠安心、讓壞人能夠戒掉他一點壞心，必須要做的事情。”
以下為發言實錄：
發言嘉賓： 中歐國際工商學院教授蘇錫嘉
蘇錫嘉：各位朋友，各位拿着手機和坐在電腦前關心企業命運的朋友，我們今天的主題是“中小企業戰疫升級與轉機”。
我的背景是財務會計，所以從我專業的角度來談一談戰疫環境下中小企業怎麼管控現金流，希望我們就這個話題能夠做一個深入的探討。
首先，我想大家應該理解，中小企業有它自己特定的一些困境和難題。中小企業難在哪裏？我覺得是兩個方面：第一個，中小企業先天的騰挪空間是小的，大企業的那種東方不亮西方亮、拆了南牆補北牆的那種騰挪空間和週轉餘地，中小企業通常沒有，所以對中小企業來講，可能一點的失敗就是全局的失敗，這是中小企業可怕的一點。
中小企業要活下去，顯然它必須要有活下去的能力。這個能力站在我一個財務人士的角度講，就是牢牢地把握住現金流。現金流和利潤是做企業的人通常會關注的兩個重點，這兩個重點還相當地不一樣。我經常做的一個比方是什麼？就是利潤相當於一個人的長相、一個人的體型，而現金流更像是一個人的血液、一個人的骨骼、一個人的神經。通常走到外面去，大家看到的是一個人的長相、一個人的體型，讓別人感到喜歡、不喜歡的通常都是這樣一種直觀上的印象。但是你想一想，等到這個人碰到危機了，能不能生存下去都是問題的時候，長相、體型怎麼説也不重要了。這個時候重要的是他的生存能力、他的血液、他的神經、他的骨骼。這就是我們今天我們必須要想清楚的，現金對於一個企業來講是有特殊意義的。
我們在這裏講現金，其實有兩個概念是不能混淆在一起的。一個是現金，一個是現金流。差別在哪裏？所謂現金，是你手上在某一個時點擁有現金的數額。現金流是什麼？是你能夠持續地產生現金流入、跟流出的這種能力。利潤不能説不重要，利潤重要，利潤代表着什麼？代表着我用股東投進來的錢，創造了一個新增加的價值，這個新增加的價值是投資的目的。但是企業要能夠產生，持續地產生新創造的價值，你必須要能夠活下去，而活下去更多的在意的是現金流。所以從這個角度上講，我們一直説現金重要，我們甚至產生了一個通俗的説法，叫“現金為王”。
好了，什麼叫“現金為王”？“現金為王”其實是説一有風吹草動，企業能不能活下去，不在於你有多少利潤，而在於你能不能有現金。所有企業倒下去，最後的症狀都是一模一樣，這個症狀是什麼？就是現金斷流、債務爆表、企業無法償債、無法獲得它經營所需要的各種生產要素，換句話説現金流決定你的生死。但是現金這件事情又是特殊的，為什麼？因為現金一方面代表着你生存能力，現金又是創造價值能力最低的一種資產，什麼意思？現金拿在手裏是發不起來的，現金本身並不能創造價值。換句話説怎麼樣獲取現金，然後怎麼樣來運用現金，這是考驗企業經營能力非常關鍵的一點。從這個意義上講，做企業的必須關注現金。
好了，今天在這場疫情嚴峻的考驗面前，中小企業從現金流管理的角度講，我們應該怎麼辦？我個人覺得我們可以分幾個來關注：第一個，有什麼事情我們必須要做的？第二件事情，有什麼事情我們是可以做的？第三件事情，是什麼事情我們不應該做的？
好了，首先想一想，什麼事情是我們一定要做的？這一定要做通常就是持續產生現金流入。換句話説，能夠給我們帶來持續現金流的所有的經營活動都應該是我們努力的第一個優先項。產生現金流通常有什麼渠道？最主要、最可靠，也是最有意義的就是通過你的主營產品、主營經營活動。直白一點説，就是通過銷售你的產品來產生現金流。
好了，這裏想清楚，銷售產品誰都希望。但是銷售產品並不一定帶來立刻的、實實在在的現金流。今天這樣一個市場通常是買方市場，換句話説，甲方、乙方這個強弱還是不對等的。很多時候你銷售產品並不能夠立刻拿到現金，這是做企業為難的地方。所以我們即使做賒銷，也要努力把回收現金第一個變得可靠，第二個要變得及時。所以我覺得今天做企業、做產品銷售的，只要客户能夠提前償付現金的，應該大膽地給一點價格折扣。這在全世界都是一個普遍可以接受的做法。比如，你十天之內付款的，我價格給你打2%、3%的折扣，如果你五天之內付款的，我價格給你打5%、6%的折扣。看起來你的收入會減少一點，但是這一個現金的及時流入，給你節省下來的融資成本其實通常都會彌補你價格下降所可能帶來的損失。這就是我們今天對產品銷售必須要想清楚的。
好了，產品銷售背後就是要害，在於你的產品要有實實在在有支付意願的市場需求。很多企業產品銷售碰到問題，其實問題背後最根本的原因是這個需求非常虛幻，非常地主觀。比如講日本有一家公司創造出了一個產品，聽上去非常炫、非常科幻。什麼呢？它做了一個機器人，自動地熨燙你的衣服，你只要扔一件衣服進去，它可以幫你熨燙好、摺疊好、送出來，一件衣服大概15分鐘。聽上去很酷的一個idea、一個主意。但是這個產品實實在在地來想，有哪一個家庭願意騰出一大塊空間買一個這麼大的機器，就為解決你熨燙衣服的需求？這家企業後面是倒閉了，換句話説，能夠讓產品產生現金流，你的產品必須要有實實在在的需求，而且這個需求還是有實實在在支付意願支撐的。
產生現金流第二個來源是什麼呢？就是處置資產。碰到危機的時候，像我們目前這場疫情，經營規模通常都會受到很大的影響，可能你的規模會縮小，你的很多資產變成閒置。好了，閒置資產一方面是浪費了你資金的佔用，另一方面也可能產生資產的損耗、貶值。所以處置資產、渡過危機的時候，這是必須要做的。處置資產一方面減少資產的佔用，一方面產生現金流。但是處置資產最大的障礙，我個人覺得是一個心理上的障礙。因為處置資產，你處置的價格99%會低於你的賬面價值，換句話説，處置資產會帶來賬面的虧損。如果是中小企業、民營企業，這一個心理障礙你一定要克服。因為所有賬面上的賺錢和虧本都是一時的，如果你都活不下去了，弄一點賬面的利潤又有什麼意義呢？在活下去和不能活下去之間，你當然要選擇活下去，即使會給你帶來一點虧損。所以處置資產這一點上你下手一定要果斷，決心一定要大。
能夠帶來現金流的第三條路，目前來講，我覺得就是社會各界出台的各種優惠措施和各種政策的扶持。今天我們的各級政府在宏觀政策上傾向是非常明確的，就是中小企業是中國經濟發展動力的一個主要來源，是中國穩就業的一個重要的出路。幫助中小企業就是幫助就業，幫助我們的經濟未來保持火種。所以各級政府出台了不少救助政策，有些真的是實實在在真金白銀的付出。
那麼第二個中小企業要做的事情，主要就在於節流。如果收入在萎縮的時候，你必須要控制住你的現金流出。現金流出其實是兩個不同的側面，一個是數額，一個是時點，兩個同等重要。換句話説，一方面要關注現金少流出，另一方面要關注現金遲一點流出，所有的經營活動的安排從這兩個方面同時着力。企業經營各種資源的消耗大體上分成兩類，一類是用現金的消耗，比如我購買原材料，我支付工資，這是消耗現金。第二類這種開支其實並不需要實實在在現在用現金來支付，比如折舊、比如各種損失的減值，這些也是我們經營費用中間的一部分，但是它並不消耗我們本期的現金。所以節流我們更要關注的是消耗現金的所有的支出。
好了，這裏我們必須要有一個端正的態度，什麼態度？就是説費用不僅是一種消耗，本質上也是一種投入。我們通常做企業説得白一點講將本求利，這個本你是一定要花下去的，片面地強調降費用、片面地強調省錢，有的時候對企業是一種傷害。企業要花的錢，我個人通常把它分成兩類，一類花的錢是價值創造型的，我花這個錢是創造價值過程所必須要的，不能夠缺少的一種投入，這個錢你得花。不花這個錢其實就是不做事情，就是不負責任，花錢你要有一個建設性的眼光。
還有一類費用是你必須要減的，就是消費消耗的。做企業很多時候習慣讓你忽視一些本來可以節約的費用。所以我一直對我們同學説，我都建議你企業安排一個人，提一把刀，整天在你公司裏轉悠，到處看一看有什麼地方我可以砍一刀的，可以節省的。我告訴你，可以砍的地方通常比你想象的要多得多，做企業永遠有可以改進，永遠有可以壓縮的地方，這是做企業我們要想清楚的。這些費用的節省能夠帶來實實在在現金流流出的減少，這對做企業來講是非常重要的。即使你沒辦法減，你這個錢必須得花，你想辦法要跟你的供應商商量一個合適的流出去的時點，推遲付款就是節約。企業各種費用，你必須要小心的是，有一些費用短期之內可能對你直接的幫助非常有限，你有種種誘因想把它減下來，但是你非常要小心，因為稍不小心，你活下來以後長遠的競爭能力（就會受到影響），可能因為今天你一個缺乏遠見的手段而帶來損害。比如講研發費用，研發費用對我當前的生存影響非常有限，但是如果為了活下去，把所有研發費用直接砍掉，等你活下來以後，很可能你的競爭能力會受到傷害，這是必須要小心的。
類似的一個就是裁員。裁員是企業很多時候第一個想到的節約費用的措施。這個不論中小企業，大企業都是這樣，因為裁員可以説是立竿見影。但是裁員對士氣的傷害是顯而易見的，你活下來的人、留在企業的人有可能是軍心動搖。想一想，你的員工對企業未來缺乏信心，對自己這一份工作毫無這樣一種歸屬感的時候，他能夠給企業做的貢獻顯然是會打折扣的，這是我們必須要小心的。
好了，第三個，我覺得在這樣的時候儘量不要做的事情是什麼？我最怕的一件事情就是抄底。很多人覺得市場不好的時候，機會會大量出現，別人可能比我更困難，我抄個底、我收購、我去購買一些資產。告訴你，企業流落到讓別人來收購的，這些資產通常都會有一些重大的缺陷，盲目地收購是企業失敗是非常常見的一個理由。所以不要急着去趁着這個機會在市場中間撈一把，市場的底部究竟在哪裏，説老實話，誰能看得清楚呢？你今天撈到一個底，明天説不定那就是山峯，不是一個底部。
好了，這三個講完以後，我還想提醒各位做中小企業的，之後還有一件事情要非常小心的，就是控制風險，防範舞弊。為什麼到這個時候這麼重要？因為這個時候，企業生存困難的時候，我們會採用各種極端手段，這種極端手段出來的時候，很多員工會軍心動搖，在這種處置資產或者説開源節流過程中間，他想為自己留一條後路，會撈一點點個人的非正常的收入。所以企業在這種時候的舞弊，各種非法經營手段非常常見。我們做企業該狠的時候一定要狠，換句話説，我們企業要樹立一個好的文化，我們必須對所有的舞弊要有零容忍的堅決態度，這是讓好人能夠安心、讓壞人能夠戒掉他一點壞心，必須要做的事情。
好了，疫情得到控制，今天我們做企業的人應該來發力、應該來重新審視一下，在疫情中間得到的教訓是什麼？我在疫情之後可以找到新的機會、新的方法、新的手段是什麼？不要以為疫情過去，一切會恢復原樣，這個世界不會變成原來的樣子了。所以做企業即使是中小企業，我們面對一個全新的世界，要用一個全新的理念。永遠記住，好的產品，面對實實在在需求的產品，永遠是企業生存最最基本的法寶。
祝大家好運，謝謝。
專題：世界疫情拐點何時到來？病毒專家經濟學家聯袂解讀