股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密地聯繫起來。以屬於市場稀缺資源的企業戰略型核心人才為例，如果公司沒有和這些核心人才形成長期的利益捆綁，則難以激發其潛能為企業創造更大的價值貢獻，而且容易導致核心人才的流向競爭對手，給公司帶來生存和發展危機。
一、華為股權激勵成功的關鍵點
01、持續正確的戰略決策，企業擁有良好的市場前景
股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。華為各個階段正確的戰略決策，從一定階段的勝利走向另一個階段的勝利，是華為股權激勵實施的保障，員工從階段性勝利中看到了希望，華為的股權激勵才能對員工有了吸引力，願意去購買華為股份，並持續為之奮鬥。
02、稀釋大股東股權比例，加大股權激勵的力度
股權激勵並非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，而隨着公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股範圍和持股比例，加大了對員工激勵的力度。
03、針對不同發展階段的主要問題，採取行之有效的股權激勵措施
第一階段：（1990-1996）鼓勵員工持股來實行內部集資。由貿易公司轉型為自主研發企業的華為，在這一階段主要解決融資困難的問題。參股的價格為每股10元，以税後利潤的15%作為股份分紅，向技術、管理骨幹配股。
第二階段：（1997-2001）“普惠“式激勵的持股制度。華為在1997年完成第一次增資和全員持股。隨着公司效益的提升，這一階段的股權激勵主要解決人才的激勵問題。該階段員工人數有限，需要普遍性的凝聚人心，全員持股極大的激勵了華為全體員工，推動華為進入高速增長期，員工股的回報率達到70%左右。
第三階段：（2001年至今）逐步實行“虛擬受限股”的期權改革。員工取消1元1股的原始股票，老員工的股票也逐漸轉化為期股，即以公司年末淨資產折算價值的期權，期權的行使期限為4年，每年兑現額度為1/4。此外華為在新期權的配發上放慢了腳步，進行了從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革，也從普惠激勵轉變為重點激勵原則。2003年，股權進一步向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。2008年，華為為應對全球經濟危機的局面又推出新一輪的股權激勵措施，推出“配股”公告：這次配股屬於“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量。這一階段，華為關注的重點問題是長期激勵向持續進行價值貢獻的關鍵人才傾斜，推動了華為銷售業績和淨利潤的突飛猛漲。
04、健全的員工發展通道及培養機制，激勵與能力提升並舉
股權激勵解決的是員工的願望和內驅力的問題，但是如果僅僅有願望，也難以最終達成激勵的目標，還必須解決員工的能力提升的問題，實現組織目標，必須同時具備意願與能力。華為設計了任職資格雙向晉升通道，建立了員工晉升的標準、解決了管理和技術專業人才發展通路的轉化；同時為員工量身打造導師制這一培養機制，能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工由於能力提升受限導致的離職問題。
05、實施差異化薪酬策略， 股權激勵按價值貢獻進行分配
股權分配向核心層和中堅層傾斜，華為分紅佔員工收入的30%以上，這樣從薪酬結構上確保了薪酬向價值貢獻者傾斜，能夠有效的保留核心人才，持續打造企業的核心競爭力；同時要求股權激勵依據績效考核的結果進行動態的更新，保持動態合理性，避免滋生惰性和股權激勵的不公平，確保了華為股權激勵持續發揮最大的激勵作用。
二、華為股權激勵的成功告訴我們
01、非上市公司可以適時運用股權激勵，助力企業發展壯大
華為是非上市公司股權激勵實踐中典型的成功案例之一。非上市公司應用股權激勵的優勢主要有：不受股市波動的外在影響；非上市公司股權激勵的方法更加靈活、多樣。除股權形式外，還可以是非股權形式激勵，如虛擬股票、增值權、利潤分享計劃等等。華為公司就靈活運用了現金分紅和資產增值等激勵形式。
對於一些掌握核心技術的員工，如果沒有股權激勵等措施，員工可能會根據自身掌握的技術自主創業，或者跳槽到競爭對手那裏獲得更高的收益。那麼企業不僅面臨着人才流失的影響，也面臨着市場份額丟失的風險。在盈利和發展都可觀的時候，企業應及時進行股權激勵，讓員工共擔風險也共享利潤，提升企業的戰鬥力，實現跳躍式發展。對於一些盈利模式較好，發展迅速的企業，實施股權激勵，有利於穩住員工，增加競爭優勢。但是對於一些未來前景很好，只是目前經營狀況並不明朗的公司而言，大股東讓出一部分股權給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發員工的潛能。
02、針對企業特定發展階段面臨的主要問題，採取對症的股權激勵措施
華為股權激勵方案都建立的對當期的內外部環境的分析的基礎上，聚焦當期存在的並急需解決的核心問題進行股權方案的革新，其在不同時期的股權激勵措施都在華為成長的特定階段發揮了關鍵作用。對於大多數想嘗試進行股權激勵的企業來説，每個企業所處的發展階段不同，面臨的問題或難題不同、選擇的競爭策略不同，需要針對自身的實際採取行之有效的階段性的股權激勵措施，並根據變化的實際持續推動股權激勵的優化。
03、股權激勵措施不能獨立發揮作用，需配套員工能力提升機制
管理是一套複雜的體系，股權激勵僅僅提供員工長期貢獻的動力機制，但是如果，配套的能力提升機制、職業發展通道體系的支撐，員工的意願就不能轉化為現實的價值貢獻，所以企業在運用股權激勵的同時，需要重視員工能力的培養並有可行的培養機制。
04、靈活運用股權激勵人才驅動功能，股權激勵可以是一種契約
華為員工和華為的持股並不是工商登記股東關係， 是合同關係。也就是説，華為的持股計劃只不過是激勵職工的一種方式，並不是代表職工是真正的企業股東。很多企業也想實行股權激勵，但是又存在一些顧慮：比如，有的員工獲得股權後並沒有創造對等的價值，或者不能持續創造價值給公司造成不可逆轉的損失等等，華為的成功實踐已經告訴我們如何靈活運用股權激勵來規避各種可能的風險。
05、不斷釋放更多的激勵資源，才能將企業總盤子做大
任正非只有華為的1%左右的股權，他主動把自己的股權稀釋掉了。沒有足夠的激勵，優秀的人才也很難留在企業，把企業當作自己的家，不辭勞苦的為企業做貢獻。或許，如果華為得不到發展，即使擁有70%的股權，還不及目前華為1%股權所獲得的收益大，股權激勵就是激勵員工持續把企業做大做強，在企業的壯大發展中實現股東和員工利益的增長。
三、結語
華為股權激勵成功實踐可以給未來想進行股權激勵的企業一些啓發，關鍵是要參透其成功的關鍵點，不能簡單的模仿和複製，需要針對自身的實際和發展階段設計當期可行的股權激勵方案，適用的才是可行的。