智通財經APP訊，歐普康視（300595.SZ）在7月8日接受調研時表示，目前公司有200多家視光終端，計劃建立1300家視光中心，通過三年完成。目前市場處在快速成長階段，還沒有出現價格戰的情況。公司產品毛利率沒有降低，保持老產品價格穩定，新產品根據新的市場需求定價，大部分是比老產品價格稍高一些。公司始終重視材料的研發並取得了很好的進展，目前，外購材料已經不再是博士倫一家，還有其它供應商，同時，由於與博士倫合作多年，政策也越來越優惠。公司在研的超高透氧率的新型角膜塑形鏡目前在臨牀試驗階段，安全性和效果驗證後才能提交藥監局註冊，具體時間不好預測，會全力推進。
暑期是銷售旺季。一方面，公司生產會按需施行三班倒、24小時連續生產；另一方面，質檢、物流以及公司各相關部門都會調整為旺季工作模式，積極配合暑期的高強度、高片量工作需求。
具體問答實錄如下：
問：除了OK鏡外,眼科賽道未來重點佈局的方向和目前的進度?
答：眼科和視光目前主要是三大科目：1.白內障：使用的產品是人工晶體，屬於醫保類，目前我們沒有進入；2.激光治療：屬於醫療服務，我們參股的醫院有開展；3.眼視光/近視防控：這是我們的主要發展領域，除了塑形鏡以外，後續將在功能性框架鏡、功能性軟鏡、視功能訓練的應用等方面加強努力。我們定位是要做全面的眼視光科技企業，而不是要做全面的眼科企業。所以我們所有的資源要聚集眼視光。
問：成人佩戴角膜塑形鏡的佔比?
答：成年人是可以戴角膜塑形鏡的。我們沒有成人用户的數據統計，應該比較少，一些白領女性因為愛美，選用角膜塑形鏡的意願相對強一些，但目前絕大多數用户都是18歲以下的青少年。一方面，小孩近視矯治是剛需，成年前不能做手術，而且近視發展快。另一方面，中國家長更捨得為孩子消費，而且成年人的近視矯治方案選擇更多。隨着使用硬性接觸鏡的孩子們的長大，進入成年，預計使用硬鏡的成年人會增加，因為他們適應了硬鏡，而硬鏡的視力矯正效果是其它產品無法比擬的。現在的日本，很多老年人使用硬鏡，因為他們從小就使用。
問：社區視光中心的單店模型及盈利能力怎麼樣,不同地區是否有差異?
答：一般是規模越大盈利週期越長，但後續潛力更大。每一個終端的情況都不太一樣，在技術體系確定後，關鍵是看技術人員的水平，要以專業服務解決用户的問題才能取得用户的信任。同時與所在地的資源也有關係，我們選擇合作伙伴的時會注意考慮資源和能力。
問：口腔等其他佈局的考慮?
答：近期在天津簽署的口腔項目可能引起了大家的關注。口腔方面我們目前只是“嘗試”。口腔和視光在人羣覆蓋、需求屬性、消費屬性等方面都具有類似性，二者都是個性化定製、非醫保、消費醫療。在美國，青少年正畸非常普遍，牙科診所經常毗鄰視光診所。公司沒有口腔方面運營經驗，選擇天津做試點是因為我們在天津遇到了相對合適的團隊，如果在天津的嘗試效果好，我們可能會考慮在這一領域進一步拓展，現在還不能明確。
問：未來國外戰略佈局計劃和目標?
答：暫無佈局國外的計劃。相比國外，國內眼視光、近視防控市場還有廣闊的發展空間，近視患者，尤其是青少年近視人數遠超其他國家。雖然未向國外輸出產品和服務，但我們保持與國外新技術、新產品的接觸和交流。
問：收購的視光終端都是在當地有資源的,他們為什麼願意被收購呢?被歐普收購的終端也有賣競品的,這個現象怎麼看?
答：現在已經控股的子公司大部分都是合作多年的經銷商，累積了長期的互信。也有一些不是我們經銷商的加入了我們，主要是大家理念一致。我們的視光中心、醫院、診所不是夢戴維專營，首要滿足當地用户的需求，比如有的用户偏愛進口產品，我們也會提供。
問：產能規劃?
答：我們會每半年時間對產能評估一次，及時增加設備和人員。由於產能的需求持續擴大，在這次增發的募投項目中列入了擴產的方案。
問：終端的區位和城市佈局是如何規劃的?
答：我們將終端分成三類：第一類是自營，集中在安徽江蘇，去年底成立了眼視光技術培訓學校，現在主要瓶頸是培育更多專業技術人員。第二類是控股，合作方管理。會支持合作方進一步擴大經營規模及拓展新終端。第三類是經銷商設立的終端，我們加強幫扶。例如在今年5、6月份，我們派出多個小分隊在全國各地進行技術督導和交流。
問：和競爭對手相比,貴公司的競爭優勢?
答：我們在研發、鏡片個性化設計與製作、生產設備與工藝、技術培訓與支持、行業經驗、用户規模等各個方面都是一流的。
問：市場對角膜塑形鏡的接受程度?
答：現在是很好的，剛開始大部分人都不接受。
問：公司面對上游的競爭越來越激烈,是否會向原材料研發拓展?
答：公司始終重視材料的研發並取得了很好的進展。目前，外購材料已經不再是博士倫一家，還有其它供應商。同時，由於與博士倫合作多年，政策也越來越優惠。
問：客户的留存率沒有想象的高,為什麼有這個問題?
答：我們不掌握初配和復購的確切信息，因為經銷商的訂片中沒有提供。我們直營渠道瞭解的情況，用户更換和復購率是比較高的。
問：公司在角膜塑形鏡以外主要佈局了哪些業務?目前發展情況或者前景比較好的有哪些?
答：公司上市以後一直在拓展。一是自主開發新產品、新技術。總部努力把硬鏡類產品做好做全做強，例如RGP、鞏膜鏡等，包括配套的護理產品；同時研發那些外面找不到投資標的、只能自己開發的產品，如阿托品。二是投資有發展潛力的醫療器械，多數是投資初創企業，其中有些屬於視光類，比如視功能，乾眼症、檢測儀器等。三是眼視光服務終端拓展，上次披露有200多家，包括了醫院、眼科診所、門診、視光中心。進入報表的研發費用主要是自主研發部分，也就是硬鏡相關的，其它的則計入到了投資裏。
問：如何看待OK鏡國內未來市場,未來隨着國產廠家越來越多產品獲批,公司如何繼續保持先發優勢?
答：目前來看，這個市場還在持續擴大，滲透率還相對較小，會逐步向二三四線城市滲透。我們要做好自己，從產品創新、培訓、支持、服務等方面繼續發力。個性化定製產品需要長期的經驗積累，我們具備這方面的豐富經驗和口碑積累。我們在華東區域做的好一些，會促進其他區域向華東區域學習，人事、資源的調整也在做相應的安排，今年成立了專業事務管理中心。
問：近幾年自建渠道的效果怎麼樣?
答：週期性報表已經有所反應，新建的點早期一般都是虧損的，醫院的盈利週期更長，但大部分都是逐年好轉。我們堅持成熟一個建一個，成熟一個投一個，不盲目擴張。總體看來，這幾年的小規模嘗試達到了預期。
問：第三類醫療器械不允許直接推廣,OK鏡被明確列為防控舉措之一,有沒有考慮和當地的教育部門合作開展公立活動(建立電子檔案等)?
答：醫療器械做功效廣告受到制約，但品牌廣告是可以做的，本月央視每天都有夢戴維的品牌廣告，是安徽省政府推薦組織的。公益活動各地都在開展，比如我們和合肥市高新區簽訂了協議，有科普、入校篩查和幫扶困難學生等公益活動內容。
問：國產OK鏡與進口產品之間的區別在哪裏?OK鏡行業未來能否實現比較高的進口替代,大概多長時間能達到?
答：從我們具備的技術及綜合實力看，在角膜塑形領域，沒有其它同行能解決而我們不能解決的問題。因此，從技術和服務方面看，替代當然是可以的。但社會上目前還有不少人對進口和國產有不同的看法，還會持續較長的時間。
問：請問怎樣看待哺光儀,光學眼鏡,隱形周邊離焦鏡等較新的近視防控手段,未來哪種產品更有可能獲得官方的推薦,對角膜塑形鏡的長期競爭格局有何影響?
答：這些應該去問專家。從我們瞭解的情況來看，目前其它近視防控產品和技術尚未得到政府的註冊批准，我們也在進行研究開發和試驗觀察。角膜塑形不僅是已經大規模合法應用十幾年的技術，同時還有一個突出的特點，就是效果立竿見影，白天不用再戴眼鏡，青少年更喜歡，易於口碑傳播。
問：公司產品各渠道的佔比?需要戴多久?
答：直銷和經銷比例財報沒有要求披露。現在差不多1至1年半換一副，成年後患者可以選擇繼續配戴或者做手術，部分用户到了高三，因為學業重、睡眠時間不夠而停戴。
問：阿托品的進展?
答：定期報告披露過阿托品院內製劑處於中試階段。生產車間去年已經建成，作為院內製劑，中試後進行一些必要的試驗即可申請院內製劑註冊，這個週期比較短。而藥品的註冊則需要較長的時間做臨牀實驗。
問：視光終端的建設規劃,這麼多數量如何管理?
答：目前公司有200多家視光終端，這個數量其實不多，規模也不大，其中小部分由公司的終端管理中心直接管理，大多數由控股子公司的合作伙伴因地制宜地具體經營，公司把控財務和合規性。總部主要在技術上通過制定標準、流程、培訓、督查、考核推進專業化和標準化。經營方面則是合作伙伴發揮自身特長。
問：公司未來是否會在整合後的經銷商和視光中心內開展更多非ok鏡業務,如何看待中下游反向向上遊拓展?我們可能在上游佈局其他眼科器械嗎?
答：視光中心不是角膜塑形鏡專營店，是提供視力矯正服務的專業機構，根據用户的需求提供最合適的解決方案和相應產品，比如功能性框架鏡、視覺訓練等。我們已經在進行上游的佈局，包括投資眼視光方面的新技術、新產品。
問：公司在研的超高透氧率的新型角膜塑形鏡預計何時上市?
答：目前在臨牀試驗階段，安全性和效果驗證後才能提交藥監局註冊，具體時間不好預測，會全力推進。
問：定增的社區服務終端的定位和現在的有沒有區別,除了賣角膜塑形鏡和框架鏡,還有其他的收費項目嗎?美國的社區服務終端的模式是什麼樣的?
答：視光終端主要解決視力方面的問題，塑形鏡是用於矯正視力和減緩近視加深的一種產品，其它的視力矯正產品也會使用，比如框架鏡、軟鏡、視功能訓練產品等。同時，視光中心在做視力和眼健康篩查時如發現疑似眼病症狀，會推薦到醫療機構進一步診療。具有醫療資質的視光終端，如門診部、診所，同時開展一些常見的基礎眼病的診療。美國早已建立了社區化的視光診所體系，視光醫生（OD）從事視力矯正及基礎眼健康檢查等工作。
問：公司如何平衡合作的下游眼科醫院與自己培育,收購的視光中心之間的競爭關係?
答：眼科醫院與視光中心的定位不一樣，眼科醫院規模較大，除了視光以外，還能診療眼病等各種問題，但數量不會多；視光中心是社區化的，數量多、規模小，更方便患者就近服務，主要業務內容為視力矯正和近視防控，不涉及眼病的治療。公司的自營終端包括醫院、診所、門診、視光中心，目前主要集中在蘇皖地區。在產品方面，我們對各類合作伙伴都提供同等的支持。
問：視光中心有什麼佈局?視光中心的人員配備如何滿足?我們生產的阿托品試劑是隻能在內部銷售嗎?可以在醫院銷售嗎?
答：計劃建立1300家視光中心，通過三年完成，募資報告裏面有詳細的方案。視光師將通過教育機構招募，我們自己也在加強培訓能力。院內製劑的阿托品只能在規定的範圍內銷售。
問：後疫情時代,如何充分發揮渠道優勢?
答：渠道跟疫情沒有特別的關係。一方面，一些合作伙伴與我們合作多年後變成子公司，這是我們長期積累渠道優勢的重要方面。另一方面，不管自營有多大，也不會忽略渠道發展。渠道是非常重要的發展點。
問：定增20多億引進35個戰略投資者,是資金還是戰略投資為主?
答：兩個方面都有，一個是資金需求，也希望對後續發展能提供其他方面的資源。
問：隨着新競爭者的進入,產品是否會降價?
答：目前市場處在快速成長階段，還沒有出現價格戰的情況。雖然競爭者增加，但是公司保持了良好增速，公司的基數相對其它品牌大一些，每年增量的絕對數相比其它品牌也是比較大的。公司產品毛利率沒有降低，保持老產品價格穩定，新產品根據新的市場需求定價，大部分是比老產品價格稍高一些。後續是否會降價現在無法回答，要根據市場情況，要適應市場。總而言之，希望以我們的質量、服務、綜合實力去取勝，不會主動啓動價格戰。
問：不同區域發展不平衡的原因?
答：一線城市品牌效應影響大，但是風險也很大，例如北京，房價、用人的成本都比較高，好的醫院太多，發展自營終端比較謹慎。目前我們的終端在自身資源比較好的地方多一些，大部分都不是一線城市。華東區域發展較好是因為我們從這裏起步，品牌影響力、技術都比較成熟，有當地的團隊。其他區域眼視光的發展比華東晚一些，如果在當地沒有合適的團隊，我們就不會勉強投資。
問：暑期有什麼銷售計劃?
答：暑期是銷售旺季。一方面，生產會按需施行三班倒、24小時連續生產；另一方面，質檢、物流以及公司各相關部門都會調整為旺季工作模式，積極配合暑期的高強度、高片量工作需求，例如，銷售方面加強對合作方的支持和售後服務，財務方面加快賬務處理和響應等。暑假兩個月內呈現配鏡需求逐步釋放的特點。期初，孩子們一般先度假輕鬆一下，之後，逐漸有考慮處理眼睛問題的“想法”，隨着越臨近開學，越有在新學期前完成近視矯治的“行動”。同樣人數的生產員工，要在暑期應對平時幾倍數量的訂單，而且是專業、精細的工作內容，容不得絲毫馬虎，我們一線工作人員每年在旺季都非常辛苦，但在公司多部門和合作夥伴的支持下，公司承受住一次又一次高強度的假期考驗，努力在短時間內讓用户收到鏡片。
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