文/ 金錯刀頻道
前不久稻盛和夫去世，引發悼念潮。
他打造出了兩家世界500強，年近八旬時還將瀕臨破產的日航扭虧為盈。
他那充滿東方哲學的經營理念，更讓很多人嚮往。
其實在中國，論經歷之傳奇，也有人不亞於稻盛和夫。
例如全球唯一執掌過4家世界500強，上月底剛剛退休的企業家：寧高寧。
普通人對他的名字或許不熟悉，但是對他做的事絕對不陌生。
在商業地產領域，他打造出了萬象城、大悦城、覽秀城三大IP；在酒行業，他留下了三杯酒：雪花、長城葡萄酒、酒鬼酒。
而這些只是他職業生涯中的“小事”。
和稻盛和夫一樣，寧高寧也曾受命於危難之際，比如曾讓原本虧損5510萬美元的中化集團東山再起。
中化集團和中國化工合併後的“中國中化”
2021年，華潤、中糧、中國中化的利潤加起來1032億元，風頭正勁。
外界稱他是“中國韋爾奇”，不過他自稱只是個“國企放牛娃”，只是個打工的“經理人”。
只是，國企的牛並不好放。
寧高寧是中國恢復高考後的第二批大學生，含金量十足。
考上山東大學的他，第一志願是中文系，想當作家，但因為人數招滿，就被調劑到了經濟系。
大學畢業後，他漂洋到美國讀MBA。當時國內對MBA還很陌生，他自己也是上了半年課才明白：原來這就是為將來的生意做準備。
修煉完畢，寧高寧回國開始了他的表演。
他的第一站是總部位於香港的華潤集團。
80年代中期開始，外貿體制改革，讓華潤失去了壟斷優勢。幾年時間，華潤的營業額就從700多億驟降到200多億。
很多海歸見狀，紛紛離去。寧高寧留了下來。
他最初是企劃部的一名新人，本沒有出頭的機會，恰好當時華潤旗下有間從事印染業務上市公司永達利，因為環保問題難以為繼，集團就讓他給個“企劃”方案。
沒想到寧高寧給出了一鳴驚人的方案。
他的想法是，環保問題難解，乾脆幹掉工廠，調轉業務方向，搞房地產。這個大膽的想法，最終得到了高層認可。
一番操作後，公司最終淨賺4個多億，寧高寧的職位也一路飆升。
1999年，在進入華潤的12年，寧高寧被任命為華潤集團總公司的董事長，正式接管了華潤。
這時他提出一個更大膽的想法：用三到五年，在內地再造華潤，讓營業額和利潤翻一番！
很多人都認為是天方夜譚。
寧高寧卻認為，華潤在香港的基本業務已經很成熟，增長性很低，而內地在大力進行經濟建設，香港經濟和內地經濟還有很強的聯繫，華潤很有優勢。
為此，他將華潤的戰略從“立足香港，背靠內地，走向世界”，改成了“立足香港，面向內地，走向世界”。
“看多內地”的結果，自然是打破質疑，再創輝煌。
如今的華潤集團，直屬企業中有8家在港上市，總資產近2萬億！
在華潤的經歷，後來在寧高寧的職業生涯中一再上演。
2004年，他“空降”中糧集團，任期內把中糧的總資產從598億元盤到了4624億。
寧高寧離任中糧時的送別場景
2016年，他被調到中化集團當董事長，把中化從年淨虧損5510萬美元盤到淨利潤7億美元；2018年又兼任中國化工集團董事長，還將兩家國企合併成中國中化，如今資產規模超1.6萬億。
其實對於糧食、化工，他都不是什麼專家。
然而每一次，寧高寧都能靠自己的手段逆風翻盤。
外人眼中，寧高寧是個資本高手。
在華潤，他大量收購企業，讓華潤從外貿型轉向投資與實業，目前旗下實體企業約2000家。
在中糧，他掌舵的11年間，發起了50多起併購。2009年以61億元入股蒙牛，還創下了當時中國食品行業的最大買賣記錄。
寧高寧與蒙牛創始人牛根生
所以早在2001年，他就入選央視“中國十大經濟風雲人物”。
當時為他頒獎的是柳傳志，頒獎詞提到：他是用金融資本整合產業資本的探索者。
但寧高寧不是這樣認為的。
他當場表示，資本運營本身並沒有造成一些真正最終成功的企業，這個詞給成長中的中國企業帶來了很多誤導。
相比資本運營，他更在意的是戰略佈局和執行。
他曾到井岡山學習，記住一個例子：毛主席在黃洋界問士兵，“往前看是什麼地方”？士兵説是茨坪是吉安，毛主席則説，“那不行，我們一定要看到全中國看到全世界。”
寧高寧感慨：“如果是今天有人説毛主席的這個話，我們不吃驚，但那時候毛主席晚上估計都沒飯吃，手裏只有幾十條槍的軍隊，但他的戰略性、前瞻性，奠定了中國革命成功的基礎。”
中國企業家，也要學會往前看，往遠看。
在中化，他作為救火隊長，不是一開始就投入到解決業務問題之中，而是進行了數月的調查研究，然後開了三天三夜的戰略研討會，每天都開到晚上11點多，目的只有一個：中化到底要成為一家怎樣的公司？
他後來回憶：“想來想去，覺得中化沒有別的出路......只有一條路，就是去探索、去研發、去創造新物質、去對人類有貢獻。”
在寧高寧看來，真正的企業主要做兩件事：一是創新創造，二是市場營銷。
寧高寧曾在日本參觀過一家為豐田汽車生產配件的小企業，那家企業幾十年如一日，依附於豐田的需求之下，沒有任何發展。他想，如果哪天豐田把這個零件的生產轉移到中國，這個企業就沒有了。
對此，他的感受是，企業一定要創新創造，把自己在產業價值鏈中的地位提升到高端的利潤區中。
所以在執行上，寧高寧更是看重創新創造價值的原則。
例如進軍地產行業時，他認為必須做商業地產。
“地產業有個核心原則，它除了在銷售過程中實現價值外，它還在大的經濟環境中不斷實現資產價值。”
萬象城、大悦城、覽秀城，應運而生。也因此，華潤旗下的華潤置業，成為了地產央企中的帶頭大哥；中化旗下的金茂，更是成為國企中少有的高端產品開發商。
中國企業一定要創新創造，提升品牌價值。
否則，“Ralph Lauren每賣一件衣服，它的品牌都在升值。中國企業每生產一件衣服，它的設備都在折舊。”
這也是為什麼寧高寧對任正非給予了高度評價：“在中國真正用研發引領持續發展的企業家，可能就任正非一人。”
年輕時沒能考入中文系的寧高寧，一直沒放下讀書寫字的愛好。
他曾幾十年堅持不懈地寫經濟管理文章，以至於《中國企業家》雜誌還給他開了專欄。
他提出了很多管理和戰略思想，例如6S管理體系、五步組合論，戰略十步法。
不過這位公認的戰略高手，一直認為相比戰略，人反而是最重要的。
“過去我們經常説要靠體系，不能靠人，到現在我越來越要相信，成功的企業還得靠人。”
他曾問李嘉誠，為什麼李嘉誠的公司能在一眾香港本土企業中與眾不同？
李嘉誠開玩笑説，因為自己英語很好，所以請了不少外國人，提升了公司的眼界與能力。
“李嘉誠有用人眼光，全球戰略眼光。”多年後，寧高寧還在感嘆，反觀其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式管理。
在寧高寧看來，選對人是經營的關鍵。“這個人往公司裏一坐，公司裏的空氣都變了。”
為了培養和選對人才，寧高寧發展出了自己的一套手段。
第一步是“洗腦”。
在華潤的時候，寧高寧堅持每月寫一篇文章給華潤的企業內刊；在中糧，他廢止了原先的內刊《今日中糧報》，推出《企業忠良》，灌輸忠心和良心。
在中化，他更是親自撰寫萬字長文，提出“科學至上”的理念，後來又豐富為“科學至上，知行合一”，讓中化轉型成科學技術驅動的創新平台公司。
第二步是不把幹部當幹部。
雖然一直身處國企，但寧高寧沒把自己當領導，而是反覆強調是“經理人”，為國家打工。
他還有個更通俗的説法：國家是企業的老闆，自己只是一個負責放牛的娃娃，只有把牛放好了，才能完成使命，才能過上好日子。
既然都是經理人，於是就沒有上下級的嚴格劃分。
在中糧開的第一屆年會，他就把幹部大會改成經理會，還親自管理中糧集團的培訓工作。有一次培訓，因為腰疼彎不下去，甚至跪下來在白板上寫講義。
把幹部變成經理人，從此就要提升職業素養觀。
第三步是砸錢。
寧高寧説，中國企業對人的研究還是不夠。在他的各種理論中，都能看到人和事情的關係。
中化旗下的瀋陽化工研究院，前幾年研發出全新一代殺蟎劑，迅速殺到市場第一，一年毛利潤3個億。
論功行賞的時候，寧高寧認為發給研發人員的獎金太保守，於是給出2000萬獎金，表示：必須獎到“讓大家感覺到他是個富人才行”。
就像任正非曾説過的：錢給多了，不是人才也變成人才。
縱觀寧高寧的職業生涯，幾乎一直處於救火隊長的角色之中。
他沒有像真正的企業創始人那樣，享受過太多企業的巔峯時光。他自視是為國家打工的“放牛娃”、“經理人”，哪裏需要他就去哪裏。
但是誰敢説他不是一位中國企業家？
參考資料：
商隱社.《寧高寧，憑什麼？》
韋三水.《誰人不識寧高寧》
能源研究院.《萬字長文|寧高寧傳：從“放牛娃”，到“紅色摩根”》
第一財經.《寧高寧：成為“寧高寧”丨中國傑出企業家管理思想訪談錄》
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本篇作者 | 祥燎