過去的幾十年，國內企業在談及業務增長中，往往都是以營銷為主體，而其所有的理念都是“以消費者為中心”。隨着品牌意識的不斷崛起，特別是進入到數字時代，過去的痛點逐漸被迎刃而解，不少企業或者品牌都開始由產品型驅動，轉向為價值型（生活方式、生活理念/態度）驅動、似乎都找到的業務增長的門道。然而我們這次通過品牌的底層邏輯加上長期的利潤增長（特別是品類的延伸戰略）來考量，業務的擴展路徑。
首先我們需要定義清楚一個問題？
一個單品的快速增長是否算是整個品牌的增長？當他們分處於不同細分行業領域時，當各自為陣，還是捆綁出擊，會有怎樣不同的結局？舉個列子：
作為同類型的乳製品企業，由於在戰略佈局層面的不同，進而決定了細分市場的准入，導致在相關產品佈局層面。
品牌諮詢那些事兒團隊結合多年的諮詢服務經驗，拆解當企業想要持續擴大品類產品進行延伸擴張並不是目的，而在整體的業務線發展中提升產品的競爭力，讓企業獲得更大的競爭優勢、業務始終會是內核。
01當我們在談論增長時，取決於我們在於什麼位置
諮詢公司McKinsey & Company認為：企業（品牌）需要堅持長期的增長戰略，以便取決在不同階段，根據戰略考量，決定不同階段的關鍵因素。
現在企業所提及的更多增長或者是增長策略，其實多數都是圍繞第一層面——快速增長自身的現金流業務類型。然而也有更多的平台型企業開始逐步依據自身的資源以及優勢力量開始拓展其增長業務。
對於現金流業務的增長，應該有怎樣的底層邏輯考量？
在我們看慣了一個又一個的現象級爆品的出現，對於企業方怎麼清晰定義清楚產品延伸的增長路徑？從尋找業績兑現的可能，到質量的提升，再到找尋盈利改善的可能性，構建起符合企業（品牌）發展生態鏈，合理的管理企業產品（品牌）的生命週期管理？
02核心的增長適度匹配—
市場/產品的匹配取決於人羣與場景的適度匹配
當提及到增長，特別是品類延伸增長，許多企業第一個浮現腦海中的多數就是：“那就開發一個新品，很簡單呀！“
固然不假，特別是在現在供應鏈如此完善的市場。那是不是就定義產品，研究人羣，通過STP（市場細分）原則，找到了開發？
實則不然，樂高集團CEO- Jørgen VigKnudstorp(喬根·威格·克努德斯托普)提到：Most companies don’t die from starvation, they die from indigestion（大部分公司不會死於飢餓，只會死於消化不良）。這句話就提醒我們，不能過份的去來隨意定義某個產品，需要在整體的發展戰略（企業發展戰略/整體品牌戰略/營銷戰略）。
多年前，很有幸服務一家稀有野生菌菇的企業，它實則是一家技術研發、培育型的企業，一直從事B端的技術輸出，後續面臨着拓展C端市場。對於這樣的一家企業如何規劃產品，定義品牌，制定其企業長期增長戰略？
能夠有序的解決掉，首入市場的教育成本，並且能夠繼續將技術優勢逐步放大，成為進擊C端市場的有力背書。找到適度的切入口，特別是產品線的市場匹配度，成為首要考量的基準邏輯。
人羣，場景、區域是對於任何一個企業在進行新品或者説是對於增長判定的考量維度，通過怎樣的手段為抓手，提升與顧客粘性關係。
結合企業自身的優勢基因，設定不同細分場景下的選擇性產品，市場性產品（針對特定市場人羣），產品性產品（突出產品優勢全面覆蓋市場）。後續對此特定產品進行單一產品進行差別或者是無差別區隔。並通過產品決策樹，進行關聯傳播或者視覺呈現，有效形成統一整體認知。
03商業模式的整體構建，是決定增長的長效性
當現在的商業環境，已經開始走入的存量經濟的時代。任何可能新有的增量經濟商業並不像，前幾年有爆發式的增長。
在談及的整體的增長，如何都繞不開的就是關於企業的模式發展。在多年諮詢服務的經驗中，總是不斷聽到企業主要創新。在大部份的商業中，正在絕對的創新是少之又少的。我們回看“Three aspect theories（麥肯錫增長三層面理論）”唯有對於不同階段的資源適配傾斜發展，才是眾多企業該考量的根本。
增長點一定是在企業生態鏈環節上的決策點。這也就是多年前服務稀有野生菌菇的企業，必須需要幫其解決的核心問題。因為只有基於想這樣的前提下，後續的產品品類的劃分，資源的協調，甚至到內部的組織發展才都有了明確的指導方向。
德魯克認為，企業經營目標不是利潤，利潤只是保持企業可持續發展的手段。雖然現在眾多企業都在談論增長-從0到1、從1到N，從N到N，但是所有的談論核心都是在於企業如果基業長青。
一個有效的、清晰的戰略路徑，逐步豐富品牌的價值，構建起於所觸達受眾的關係，更好的發揮產品優勢，保持企業的可持續發展。
企業靠此築建起來的護城河才是足夠的壁壘，才能在適當的時候不偏不倚的調整方向，集中力量在正確的方向上有所增長、有所發展、有所前進。