在近期對頭部項目的盤點中，我們發現，一些看起來品牌勢能不高的街邊店也拿到了購物中心的入場券。
這僅僅是應對空置率的被迫之舉嗎？還是背後有着更本質的商業規律。
放到潮起潮落的商業週期中，我們仍然可以從街邊店，看到消費生態的更迭與輪迴。
本期，我們深入品牌與購物中心在其生命週期中的本質屬性，探討當下的街邊店與未來的商業將產生何種聯繫。
01、近20%首店“源自街頭”
一線購物中心看到了什麼趨勢？
在本輪商業週期中，我們再次觀察到一線購物中心對“街邊店”的關注。
有“京城醉美火鍋”之稱的“葫蘆娃一家人”，在三里屯和望京之後，進一步探索非街區的門店模式，進駐朝陽大悦城。
5月，美國網紅手抓海鮮The Boiling Crab寶靈蟹在上海新天地開出中國首店，不同於網紅店常見的精緻風，寶靈蟹在店鋪風格、餐品呈現和用餐環境各個方面都顯示粗獷的街邊風格。
如果説，疫後的實體商業是關於“造血能力”的競爭，那麼不依賴商場流量，能夠從街邊活下來、活得好的品牌和業態，似乎是最具活力的流量源泉。
RET中國商業地產研究中心統計顯示，京滬兩地上半年首店中，約17.8%來源於街邊店。
細分去看，包括首店在內，新進購物中心的街邊店主要有三類。
一是老字號品牌，除內聯升外，以北京合生匯為代表，今年引入了慄記仙豆糕、五道口棗糕王、京天紅炸糕等傳統京味兒街店。
二是以“街頭感”為核心內容的網紅品牌。例如從雍和宮旁的衚衕裏走出來的元古甜品，以及Manners、MetalHands等在城市小巷中沉澱穩定流量的咖啡店品牌。
三是源自國外被引入國內的街邊店，比如主打川味小吃卻結合了中西方街頭文化的Superfly超級飛、擁有法式審美和日式情懷的小狐狸咖啡Maison Kitsuné等。
當然，“街店進Mall”並不意味着購物中心在降低自身定位。從以上案例可以看到，品牌想要進入購物中心，仍然需要具備較高的品牌勢能和與商場相匹配的品牌定位。
02、今天的街邊店是當年的蔦屋、Shake Shack、lululemon嗎？
實際上，“街店進Mall”不僅是今年的現象，也是近兩年來，頻繁出現卻未受到足夠重視的趨勢。只有以“站在未來看現在”的視角觀察，才能有效判斷街邊店的長期發展邏輯。
2019年，作為“鄉村振興”的標杆，年營業額超過10億的袁家村也進入了購物中心。以關中地方建築特色為原型，“袁家村城市體驗店”以紅磚砌牆、編織蓆為頂，間或輔以極具年代感的傳統物件，提供地道的關中美食。
在西安，袁家村已經基本完成城市商業體佈局，賽格國際購物中心、曲江銀泰城、萬和城購物中心、東方億象城、砂之船奧特萊斯店、萬象匯V-LIFE等地均有入駐。
超級文和友也是類似的思路。其長沙店在2019年二期擴建的1.5萬平米中，還原了長沙歷史最久的街道之一“永遠街”，由20家來自長沙街邊的個體餐飲户組成。
那麼，從更長遠的角度看，今天進入購物中心的街邊店，能夠成為未來場內的主力擔當嗎？
不得不説，如果仍然沿用上一個十年“進mall運動1.0”的路子，答案很可能是否定的。
在國內市場環境下，購物中心提供流量，場內品牌變現流量，是早已形成的市場“默契”。回溯增量時代可以發現，品牌商進入購物中心的最重要目標往往就是客流——依託流量池獲客，降低街鋪模式下需要自建品牌以吸引客流的成本。
落到具體表現上，餐飲愈加強調“預製菜品的便捷”而非“現點現做的匠心”，關注點常常在翻枱率和門店效率，而不一定是顧客體驗；零售品牌則會盡可能擺出“全品類商品”，獲取最多的售出可能和變現機會，而不是最獨特的品牌體驗。
目前來看，這樣的模式已經被證明是低效且不可持續的。
比如，無論是高線級城市還是下沉市場，典型的"大體量"主力店不再是主流，而轉變為擁有眾多粉絲和信眾的"大流量"主力租户；與國內商場共同成長的第一批國貨品牌，至今也難以取代外來品牌。
而形成明顯對比的是，國外雖然商業地產發展歷程更久，但整體市場始終保持着長出品牌獨角獸的環境基礎。
Shake Shack最早只是紐約麥迪遜廣場上的熱狗攤位，經營3年之後才於2004年轉變為真正的餐廳，漢堡也是此後才加入其菜單。
蔦屋從1983年大阪府枚方市的一家街角小書店出發，03年跟隨當時日本國內的“書店+咖啡”風潮引入星巴克，此後卻成為唯一將“生活提案”及其商業模式做到極致的書店。
lululemon則以一間瑜伽工作室的形式起步，依靠社羣運營模式實現有效獲客後，轉型為獨立商店，目前的市值超過400億美元。
品牌與購物中心的互相賦能，需要以一致的目標為前提，其中相當重要的一點，就是緊盯流量的增長導向。
近20年長出來的國際品牌，大多在購物中心之外就首先建立了自身流量，並充分驗證了其流量粘性和變現效率。
03、流量運營的“未來視角”，實體商業需要“週期管理”
要認識品牌究竟如何建立流量和流量粘性，仍然需要深入歷史根源。
商業地產有其生命週期，品牌也有生命週期。本質上，購物中心商户運營需要在這兩種週期的複合變化中，找到持續增長的路徑。
法國時尚顧問協會主席米歇爾·舍瓦利耶認為，品牌的整個生命週期中，存在誕生期、成長期、成熟期、衰退期和重建期等不同階段；每個階段，品牌發展都有其特殊規律。
國內商業地產之所以能夠在過去數年實現高速發展，核心原因之一是，國際品牌紛紛進入成熟期和衰退期，國內市場成為此階段的唯一增長空間。
以ZARA為例，依靠對流行趨勢的解讀技巧和快速的供應鏈反應，其在1990s年代就進入了高速成長期，並在20年內實現全球佈局，繼而進入成熟期。
很大程度上，國內商業市場是ZARA地域性拓展的尾聲，但也因此能夠享受到，商業模式充分沉澱和優化後的紅利。
而當再次進入成熟期尾聲，GUCCI選擇了與20年前不同的品牌重建策略——不是重建形象，而是向多品牌集團發展。其對Balenciaga、Bottege Veneta等等品牌的併購正是這一策略的表現，而這類無關拓店的策略對國內實體商業幾乎無法帶來任何增益。
可以認為，隨着時間的推移，國際成熟期品牌對於國內實體商業來説，將越來越是一柄雙刃劍。品牌的生命週期規律決定了，它們在未來的商業中可能不能再發揮過往的價值。
因此，購物中心需要以“週期管理”的邏輯進行商户運營。
其中最重要的，就是如何識別正在誕生且具有成長潛力的品牌。
04、什麼樣的街邊店能夠“長紅”，關注品牌從誕生到成長的4項核心要素
那麼，迴歸當下，我們應該如何判斷和篩選街邊店的未來可能性？
對於極早期的品牌，仍然以歷史經驗為參考，創始人可能是最重要的因素。Chanel、Christian Dior、Yves Saint Laurent、Salvatore Ferragamo、Giorgio Armani等品牌莫不如是。
品牌創建者必須在某一時期的特定時點上，表達新穎的想法，捕捉大量消費者，同時證明其商業可行性。
具有長久生命力的品牌往往在誕生期就與創始者保持緊密關係，這也是品牌常常採用創始人姓名的原因之一。即使是誕生於日本的品牌，也可能如此，川久保玲即為其中之一。如蘋果、微軟等技術領域的品牌，也往往令人首先回想起企業創始人。甚至在創始人逝世之後，其遺產仍可被後來者沿用或賦予新意義。
正如商業項目的起點定位至關重要，品牌在起步時形成的基因，也有極為深遠的影響力。
而進入成長期，品牌應該在另外三個方面表現潛能：
其一是地域性擴張的適應力。
能夠限制品牌擴張的，往往不是品牌的理念特徵，而是其“官能”的特一性。以餐飲為例，口味就可能成為關鍵的官能性限制。
對於購物中心來説，即使是面向“小眾羣體”的業態，無論是否來自街邊，也應該考慮其當前的擴張可能性。比如國內中古店早已存在，且基本都於街邊佈局，但中古消費潮直到近一兩年才逐漸形成。
其二是新產品開發水平。
品牌成長依賴多線產品開發，其商業邏輯在於，品牌建設成本通常很高，如果消費者能夠忠於品牌，那麼多產品線是分攤投入的最好做法。能否複用這一邏輯，對於街邊店來説同樣非常重要。
也正因此，“跨界”玩法在當下已經達到近乎白熱化的境地。但商業地產必須關注新產品是否與舊產品保持內在的“一致性”，並維持較高的“概念化”水平。
就前者而言，如果街邊店只能提供“缺少主線”的創新，那結果可能也適得其反；就後者而言，以“生活方式概念”為核心的街邊品牌，相比以“真材實料”為核心的品牌，可能就有更好的持續增長能力。
其三是內部流程的優化能力，當下則更需強調其中的數字化運營能力。
品牌的數字化正日益成為趨勢，企業流程優化不再只是生產和管理的規範化，而必須進一步強調業務、供應鏈、營銷等等方面的數字化進程。比如，會員體系和新媒體運營已經成為品牌和購物中心都需要着重發力的部分。
但正如前文所言，“內部流程的優化”不意味着形成最強的流量變現能力，場內品牌需要與購物中心協同落實流量運營措施。街邊店即使進入購物中心，也應該維持和繼續提升其自主獲客能力。
綜合來看，購物中心篩選和判斷街邊店，需要從其創始人、地域擴張能力、新產品開發水平以及內部流程優化能力等四個方面全面研判。更進一步，這些準則也可以適用於購物中心對其它品牌的理解和選擇。
小結
與社會文化相同，自然形成的街邊店常常最具有特色與生命力，我們可以從中挖掘並培育出生機勃勃的原生動力。
創新是實體商業的永恆命題，實體商業在更宏大的商業週期中理解街邊店，判斷並藉助其創新力，實現自身的逆週期運營。