出品/聯商專欄
撰文/聯商特約專欄作者老刀
圖片/聯商圖庫
8月25日，達芙妮公佈2020年中期業績報告後，“達芙妮宣佈徹底退出實體零售”的話題登上了微博熱搜。8月28日，達芙妮方面對此澄清：集團公告內指出是關閉中高檔品牌的線下實體業務，聚焦核心品牌業務發展，並非徹底退出線下實體零售。
2020上半年，達芙妮營業額同比減少85%至2.12億港元；股東應占溢利同比增長63.77%，但仍虧損1.41億港元，每股基本虧損為8.6港元。
達芙妮稱，隨着去年進行大規模的業務轉型行動及實現“輕資產”業務模式，店鋪網絡規模已由去年年初2,820家，大幅縮減至去年年底的425家。2020年上半年集團淨關閉132個銷售點，包括67個核心品牌業務銷售點及65個其他品牌業務銷售點，截至2020年6月30日，擁有銷售點總數為293個，全部為核心品牌業務。
1、女鞋之王
1990年，達芙妮成立，只用了五年時間，飛速登陸港股，此後的業績可以算是一路飆升。
最讓人記憶深刻的是，達芙妮在中國女鞋市場的佔有率一度接近20%，也就是每5個女孩子當中，就有1個在穿達芙妮。
這是一個相當可怕的數字，達芙妮也因此獲得了“鞋王”的稱號。
2012年，達芙妮迎來人生巔峯：全國門店數量達6881家，股價達11.45元，市值達195億港元。截至今年6月份，達芙妮在全國只剩293家門店，連高峯時期的零頭都不到。
從2015年開始，達芙妮頻繁關店，到2018年，其門店數量下降到了3000家左右。也就是説，在2015-2018這三年間，達芙妮平均每年關店1000多家，每天關店近3家。
2019年更是達芙妮關店最狠的一年，年初還有2820家門店，年末只剩425家，平均每天關店6.5家。
照這趨勢，用不着等到年底，全國可能就再也沒一家達芙妮門店了。
2、直營模式的利弊
為了控制線下店面的一致性，達芙妮全部採用直營模式。
直營的好處當然很明顯：全國6000多家門店，全歸總部管。無論是貨品供應還是營銷節奏，都可以快速執行到位。
當年“鞋王”能讓全國1/5的女性都穿上達芙妮，靠的就是這種快速複製的直營模式。但是到2012年，達芙妮龐大的直營體系卻開始展露弊端，那就是庫存越積越多。
加盟店雖然管理難度大，但是難度大的原因，正是因為加盟商都相當精明。
交了幾十萬、上百萬的加盟費之後，他們一定會利用品牌多賣貨、多賺錢。這直接導致的結果，就是他們絕對不允許滯銷貨爛在倉庫裏，一定會想辦法甩尾貨。
達芙妮的矛盾之處在於，它將自己定義為中高端品牌，為了保持品牌調性，不肯輕易促銷。達芙妮早年最知名的廣告詞就是“漂亮100分，美麗不打折”。
不打折的結果是什麼？6000多家直營店，每家都屯了不少滯銷貨，日積月累，這些庫存就成了達芙妮身上最沉重的負擔。
根據其財報顯示，從2004年至2015年，達芙妮的存貨週轉率從126天上漲到215天。如今走進達芙妮店鋪，還能看到幾年前才流行的坡跟鞋、鬆糕鞋、鉚釘鞋，這對於追求時尚的girl們來説，哪能忍？
這時候更尬尷的事情出現了：作為時尚女鞋品牌，達芙妮卻不敢太快出新款了。因為一旦上新款，舊款就更賣不出去。
一代鞋王，由此深陷泥潭。值得注意的是，意識到問題之後的達芙妮，反應卻相當極端：從2015年開始，一邊快速關店，一邊瘋狂打折。
3、百麗同樣面臨萎縮
2007年到2013年之間，百麗每年新開店鋪數量，高達1000家以上。其中，在2008年的時候，新增門店數量甚至達到了3241家。經過一番“跑馬圈地”，百麗的資產規模也得到了增長，市值一度達到了1500億。然而，風光過後，百麗的利潤卻開始不斷下滑。
對於業績下滑的原因，很多業界人員進行了分析，普遍認為是“成也開店，敗也開店”。在百麗大肆擴張的時候，國內鞋履市場的環境已經發生了變化，“得渠道得天下”的方式，已經不再適用。在互聯網尚未普及的時候，人們的購物範圍較為固定，普遍是從門店購買。在這個時候，誰的門店多，誰就佔據優勢。
隨着互聯網的不斷普及，人們的消費觀念發生了改變，開始熱衷於在網上購物。在此情況下，國內鞋履市場出現了分流。再加上門店運營成本較高，那些過度依賴線下渠道的企業，業績自然會不斷下滑。百麗的發展模式，就是屬於這種情況。面對不斷下滑的業績，百麗不得不開始調整自己的運營模式。
在2017年7月，曾經風靡一時的百麗，正式宣佈了退市。退市後的百麗，並沒有就此走向沒落。百麗不僅開始優化供應鏈環節，還積極擁抱電商與新零售。
4、互聯網時代，交易成本降低，中小企業崛起
長尾理論指出，只要產品的存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產品所共同佔據的市場份額可以和那些少數熱銷產品所佔據的市場份額相匹敵甚至更大，即眾多小市場匯聚成可產生與主流相匹敵的市場能量。
互聯網時代，開店經營成為一件極其低成本的事情。只要有產品，相對於傳統線下實體企業來説，不需要經營場所，不需要經營管理人員，線上店面的經營業主只要做好產品和營銷即可。於是，成百上千的小型店面，包括各種各樣具有個性定製性質的工作室等在淘寶、京東等電商平台上出現，成為一個巨大的長尾。
而且，藉助互聯網平台，產品展現在消費者面前，或者説被消費者發現的機會大大提高，不論大品牌還是小品牌，交易成本大大降低。
有人説，大型企業佔據渠道優勢、品牌優勢、營銷優勢以及其他各個方面的優勢，線上的私人作坊小品牌，如何能夠撼動他們的位置？
服裝、製鞋包括日化用品，這些產品的生產工藝並不複雜，技術壁壘較低，大企業能夠生產，小企業也能生產，而且如果保持較高的經營責任心，小企業與大企業的產品質量並無太大差別。所以，在面對電子商務的時候，大企業在生產方面並不比小企業具有明顯的優勢。
在非互聯網時代，建立行業的領軍品牌主要依靠兩大利器，第一是渠道，第二是營銷。渠道覆蓋足夠廣，讓所有人都能買到。營銷能力強，廣告鋪天蓋地，所有人能聽到，顧客就相信這是大品牌，成為首選。小品牌實力有限，無力拓展渠道，更無力做廣告，被淹沒在品類的長河之中。
互聯網的到來，改變了這樣的現狀。無論大品牌小品牌，在互聯網平台上，擁有同樣的機會展現在消費者的面前，同樣的可能性被選擇到，大家處於同一條起跑線上。
小品牌的優勢是：靈活操作，更容易進入“互聯網的語境”，用互聯網的思維和方式開展營銷溝通，定位更加精準和小眾化，捕獲年輕人的心，年輕消費者的選票慢慢就投向了他們。
對大企業而言，他們更擅長的是地面戰，開店，線下推廣和店面活動，線上遠不如小品牌的變化和靈活性，路徑依賴讓他們一下子非常不適應互聯網的營銷及推廣方式，而對舊方式的依賴和慣性思維，反而成為一些行業領軍品牌的阿喀琉斯之踵。
傳統零售時代，渠道至為重要，無論百麗，娃哈哈，蘇寧國美等等，無一不是全力布點鋪貨擴張渠道。但是，一個互聯網平台，讓線下的渠道優勢大打折扣，所以，在今天，渠道的重要性明顯地讓位於營銷，而今天的營銷思路和方式，同樣是需要互聯網化的，絕非傳統的線下營銷轟炸。
5、贏得年輕人的生意才能贏得未來
“年輕人 ”是一個內涵和外延都極度廣闊的詞彙，“90後”、“95後”、“千禧一代”、“Z世代”都是它的近義詞。這是一個渾身上下被貼滿標籤的人羣，同時也是一個厭惡和牴觸標籤的人羣。他們充滿矛盾、不按常理出牌，常常令品牌感到困惑，想要討好卻摸不着門路。
另一方面，根據波士頓諮詢公司數據，中國消費市場在5年內將有2.3 萬億美元的增量，而其中 65% 都將由 80 後、90 後及 00 後帶來。類似的數據都在傳遞着同一個信息：這是一個必須想盡各種辦法拉攏的人羣。
路徑依賴，是傳統企業最大的缺陷和不足。就像諾基亞的那句名言，我們什麼也沒有做錯，但是我們還是被打敗了。當然，品牌常青樹不是沒有，另類的案例，耐克，阿迪，可口可樂為什麼能夠一直長盛不衰？
仔細分析，這些常青樹品牌在經營和品牌管理上有兩點是他們的核心操守：
第一，始終要做年輕人的生意。毫無疑問，十年之前，百麗女鞋是70後，80後女生的夢中品牌。但是隨着70後，80後老去，百麗沒有抓住90後。任何一個品牌，在經營上一定要專注，始終做年輕人的生意。舉例來説，某服裝品牌聚焦與中年商務，它能抓住某一代人，但是對下一代的消費者而言，如果品牌沒有與時俱進，就會很快被淘汰。百麗如此，金利來，花花公子也是如此。
第二，在品牌個性的建設和傳播上，始終抓住“年輕”的元素和基因。品牌就是企業人格化的代表，企業品牌一定需要始終保持與時代同步。年輕人追求什麼，潮流是什麼，年輕人的話語體系是什麼，或者什麼樣的品牌訴求和品牌形象才能吸引年輕人的關注，這樣的緊貼性，讓品牌始終保持活躍度，為其不斷注入更加新鮮的血液。
6、極致爆款產品而不再是大而全
過去時代，行業領導品牌追求“大”效應：大品牌，影響力大，希望越多人認知越好；大渠道，更多的店面和零售渠道，全覆蓋；大產品，產品系列豐富，款式多樣。對傳統制造企業而言，大批量生產已經全然不可取，高庫存有可能會成為壓死駱駝的最後一根稻草。
但是互聯網時代，這一切完全背道而馳，小眾品牌、特定的人羣覆蓋、單一的爆款產品。信息爆炸，文化變得多元。尤其對於年輕人羣而言，他們或大或小在一定程度上受到“二次元文化”的影響，在這樣的文化背景下成長。
品牌內在的文化訴求和價值主張需要更多地關注不同的年輕人羣，只有引起特定的共鳴，才有可能創造商業價值。無論多麼成熟的品牌，都需要沉入新時代的文化氛圍，創造更加具有時代感的品牌形象，以滿足年輕一代挑剔的審美訴求。
在產品的打造上，不再追求廣泛多樣的豐富產品線，而是講究爆款極致。縱觀諸多成功的互聯網企業，無論蘋果還是小米，無一不是憑藉超強科技感，而且將審美深度融入到產品的每一顆牙齒，給客户帶來足夠的“尖叫度”。
7、行業領導者更需要進入互聯網的語境
今天的時代，互聯網的崛起對各行各業產生巨大的影響，猶如蒸汽機的出現解放了人類的體力勞動。很多人稱，要有互聯網思維，但是，互聯網思維是什麼，眾説紛紜，況且，思維本身是十分抽象的，可能一百個人有一百個不一樣的思維方式。
對傳統企業而言，我們需要進入互聯網的語境。對於傳統的經營管理而言，我們更多討論的是營銷，4P，4C，品牌，渠道等等。而如果用互聯網的語言來進行思考和溝通，我們可能更多關注的是如何打造爆款，如何單點極致，快速迭代，勢能，超級IP等等。
對行業領導者品牌而言，慣性思維和路徑依賴是一大障礙。進入互聯網的語境，企業內部的組織方式，交流方式需要更加具有活力，關注互聯網生態，案例、事件、話語體系。無論組織架構還是個人的思維方式，首先需要融入互聯網的大生態圈，自我作為互聯網環境下的一份子，才有可能理解更多年輕人的訴求和偏好。
結束語
一個時代有一個時代的變遷，商業史更是一部卷帙浩繁，跌宕起伏的畫卷。據美國《財富》雜誌報道，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。而中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。做百年企業，長盛不衰，唯有一點，始終與時代同步，與年輕同步。
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