“每一個節點都有優化潛力。”在投資下沉後，西北油田採油一廠疏通“管理渠”、錘鍊“金剛鑽”、幹好“瓷器活”，構建以一體化統籌、項目化管理、市場化運行、信息化提升為支撐的投資管理體系，確保讓每一分投資都彰顯價值。在TK969H項目實施過程中，優化投資799萬元，縮短施工週期5天。
疏通“管理渠” 無縫對接投資項目
“採油廠將井下作業管理項目部更名為工程技術室，把投資下沉前由油氣開發管理部負責的測井、錄井、酸壓等業務節點全權交付工程技術室管理，實現了產建項目‘鑽井—完井—試油—投產’一體化運行。”採油一廠工程技術室經理王珂介紹。
組建工程技術室，是採油一廠疏通投資管理渠道的一個縮影。
年初，分公司對三類產能建設項目及地面配套項目全面開展投資下沉工作，採油廠的投資工作由原本單井管線及部分地面業務擴展為投資項目全過程的運行管控。
為高效應對分公司投資管理模式改革後的新要求，採油一廠提前部署，主動開展系列準備工作。在今年1月17日分公司投資下沉文件正式下發後，採油一廠全面接管投資工作，投資項目實現無縫對接。
今年採油一廠計劃投資項目中，局控項目中產建項目12個，配套項目6個，廠控項目中產建項目7個。截至7月20日，廠控產能建設項目已落實井位11口，項目運行順暢。
“採油廠落實投資管理主體責任，堅持做好頂層設計，建立規範化、流程化的運行模式，配套制度保障，不斷提升採油廠投資管理的能力和水平。”採油一廠廠長梅春明表示。
錘鍊“金剛鑽” 提升投資管控能力
沒有金剛鑽，不攬瓷器活。投資下沉後，如何有效提升投資管控能力，錘鍊投資管理“金剛鑽”，成為了採油一廠着力解決的重點難題。
在制定管控機制，規範投資工作領域，該廠制定了“一書、一報、兩表、兩會、一考核”的投資管控機制，通過體制機制建設規範投資管理工作。
“一書”，《投資業務管理指導書》，理清了投資管理節點，明確了業務部門職責分工；“一報”，《運行監控日報》，每日跟蹤節點運行進度，及時發現問題，實時更新；“兩表”，《全流程參照表》和《投資運行計劃表》，指導業務部門在投資下沉初期工作開展，並結合任務目標及實際工作開展情況，制定下一步投資運行計劃。
在“一書、一報、兩表”的基礎上，採油一廠通過每日晨會和月度投資例會進一步強化信息溝通，並依照《採油一廠投資管理考核辦法》，針對業務部門職責，建立以部門投資管理KPI為核心的考核辦法，落實投資管理責任，提升投資工作質量。
幹好“瓷器活” 把好鋼用在刀刃上
“投資下沉後，我們發現花錢也不是一件容易的事情，如何把好鋼用到刀刃上，讓每一分投資都彰顯價值，是一件非常有挑戰的事情。”採油一廠計劃財務室主管王天歌坦言。
通過傳導投資管理壓力，激發了採油一廠各部門的投資管理動力，也提升了投資管理的能力。“在項目運行的每一個節點，我們都力求實現投資最優化。”該廠計劃財務室經理王雁飛説道。每一個節點都有優化潛力，這是採油一廠在投資下沉後要求每個部門都必須樹立的理念。
以TK969H為例，在計劃下達後，採油廠組織開發研究所、生產運行室、工程技術室、物資設備室等專業科室，對TK969H可研批覆投資的費用進行逐項分析，分專業、分業務提出優化措施。通過優化鑽具組合，採用複合鑽頭，提升機械鑽速，鑽井工程較設計週期減少4天。
通過深入油藏認識，各部門多次論證，由前期方案潛油電泵優化為常規機泵，採油工程優化幅度35.90%；通過進一步論證，取消部分站內改造工程，地面工程優化幅度31.53%，總計優化投資799萬元。
TK969H井鑽前施工設計施工週期15天，生產運行室對施工方案進行優化，加密跟蹤，井場與道路同步施工，設定目標施工週期12天，實際施工週期10天，比設計週期減少5天。（楊建暉）