來源：「零售老闆參考」（ID:lslb168），作者：萬德乾，零售老闆內參獨家專稿，未經許可不得轉載
瑞幸從2018年橫空出世開始，就以主動“碰瓷”星巴克——起訴星巴克搞壟斷，賺取知名度，讓星巴克很不爽。但是而今，星巴克應該是由衷的特別感謝瑞幸，沒有它在這兩年的一頓“騷操作”，星巴克的創新速度不會這麼快，也不會成為笑到最後的現磨咖啡品牌。
順便，也幫助星巴克把包括連咖啡在內的互聯網創業品牌，一掃而空。從結果倒退原因來看，説瑞幸就像星巴克打入到中國咖啡業的“卧底”，也沒什麼邏輯毛病。
瑞幸拖累了連咖啡
2018年年底，星巴克中國區高管在圈內活動中，曾經坦言當年的上半年，瑞幸的出現令他們是有些緊張的。星巴克的反應速度也很快，當年的8月2日，就和阿里達成了一攬子深度戰略合作協議。最令外界關注的，除了阿里和星巴克的會員互通。再就是餓了麼的高端外賣品牌——專星送，將星巴克作為首批重點打造的明星外賣品牌。
餓了麼的星巴克星選是個很成功產品，第一次將外賣品的商品包裝，做出區別於門店氛圍，且沒有常見的外賣簡陋感。更為成功的背後，還是星巴克門店的客流，其實沒有絲毫的下降，該排隊還是要排隊。專星送的訂單讓以前外賣代買的生意明顯下降（因為要收莫名其妙的餐盒費）。
同樣在那次圈內活動上，星巴克中國高管話鋒一轉，説到年底（2018年年底），他們就對瑞幸沒什麼緊張了。
一年後的2019年年底，星巴克全球CFO Pat Grismer在一次投行的會議上表示，瑞幸的發展證明了星巴克多年來的判斷，即中國的特色咖啡零售類別非常有吸引力，且具有巨大的增長潛力。
然後，這位CFO又是話鋒一轉，説星巴克已經證明了，優質咖啡的吸引力越來越大。
星巴克中國區市場的2020年業績預估，按照星巴克CEO凱文·約翰遜（Kevin Johnson）的親口預估，依然有1%-3%的同店銷售增長率（疫情前的預估）。
星巴克今天自中國的繼續擴張和增長，以及瑞幸今天臭名昭著的全球名聲，兩者之間並無直接關係。但是兩者在過去兩年的市場劇烈變化中，倒是有明顯的間接影響。
目前外界已經瞭解的信息是，瑞幸高舉高打之餘，其實早在IPO之前就有組織的訂單造假。但是正因為高舉高打，打得早於它創業兩年的連咖啡，非常難受。不得不跟進瑞幸，開始在營銷補貼，社交拉新，網點拓展方面，大幅度投入資金。
而且，瑞幸是全方位高調。是在門店擴張、用户補貼、餐食開發等各種方面高調。連咖啡的投資人可能被2018年的瑞幸嚇到了，開始有點覺得連咖啡打不過瑞幸，也不再追加對其後續的投資。
連咖啡本是個有點“小而美”的佛系公司，2018年還一度宣佈盈利。瑞幸的出現，讓它一邊大把花錢營銷，一邊融資困難，一邊又出現訂單量明顯下滑。從單個咖啡站日均200單、100單、不足100單的下滑。
連咖啡扛不住了。2019年2月底，就因為資金鍊緊張，接連在北京、上海、杭州等主要城市開始大量關店。全國範圍內，關店比例已經達到30%-40%。2020年5月底，連咖啡再次出現關店潮。這次關店，差不多等於徹底宣告放棄現磨咖啡的外賣業務了。
2018年瑞幸剛出現的時候，曾經高喊要教育每個中國人學會喝咖啡。詭異的是，那個時間，恰恰是中國傳統咖啡連鎖業的倒閉潮。韓國咖啡陪你、零點咖啡、上島咖啡……全部倒閉陣亡。
現在輪到造假的瑞幸，以及被瑞幸活活拖成這樣的連咖啡。
瑞幸除了用一己之力損害了中概股的商業信譽，還用一己之力，告訴所有投資人，起源於2018年中國的互聯網咖啡創業潮有坑，千萬別進來了，趕緊撤退吧！
中國咖啡業基於互聯網要素的產業創新，還需要一個新故事，才能重新把投資人的信任贏回來。就像最近一年，投資人開始對“便攜精品速溶咖啡”感興趣了。
但是實體連鎖的現磨咖啡，還暫時沒看到市場的曙光。
瑞幸對比星巴克的模式缺陷
星巴克能笑到了今天，還有Costa、MAN這些優秀的咖啡連鎖品牌，在中國的機場、高鐵、商圈、寫字樓、景區能存活下來，只有瑞幸和連咖啡指日可待的退出。説明不是中國人喝咖啡的習慣和市場規模，沒有什麼先天不足。
關鍵原因，還是瑞幸這個一度帶着民族咖啡光環的公司，沒搞懂咖啡。因為咖啡對用户是重要的，但是咖啡企業能不能存活下來，咖啡卻不是主要的。
咖啡（飲品）、門店（第三空間）、甜點（以及三明治、咖啡杯、咖啡豆等周邊產品）、品牌（星巴克）的四者融合，才是一個咖啡企業生意模式的結構要素。
去過星巴克的人都知道，點咖啡時，店員特別喜歡推薦要不來份蛋糕？因為即便星巴克賣到了全行業最貴的咖啡（40 元以上），畢竟客單價還是偏低。星巴克那些比巴黎貝甜、好利來貴很多的蛋糕，才是衝擊客單價、毛利率，並能合理搭配咖啡的好方案。
但是，能和咖啡形成用餐場景搭配的配合品還是太少。我們來看星巴克的三種場景：店吃、帶走、外賣。其中，店吃是關鍵。因為店吃包含的隱性用户收益，遠遠大於帶走和外賣。
因為很多人直到今天依然發現，自己出門在外最佳短暫休憩的地方，居然還是星巴克。咖啡這個業務的經營訣竅，門店的綜合舒適體驗才是重點。咖啡的上癮功能，是給這種門店舒適感，得以錦上添花的次要條件。
它的邏輯層次是：蛋糕輔助咖啡的客單價，咖啡輔助門店的舒適感。
所謂星巴克賣的是空間，而不是咖啡的這套“第三空間”理論，就是這個意思。咖啡這門生意，門店的桌椅板凳比咖啡值錢。雖然你去星巴克坐着躺着都沒人收費，可星巴克還是變着花樣在門店裏，佈置單人、雙人、八人會議桌、高腳凳、軟皮沙發等各種桌椅板凳。門店的桌椅板凳區域，永遠比點咖啡制咖啡的吧枱，大出十幾倍的面積。
然後，舒適的門店 口味門檻還是很高的咖啡飲品，最終指向星巴克，這三個字，就是“有個舒適地方可以喝咖啡”。這叫什麼，這叫品牌。
再然後，真的愛喝咖啡的人羣，自然會逐漸被：帶走、外賣，以及“啡快”的速提服務（數學統籌法的簡單技術實現）分流出去。而十分喜歡星巴克品牌的人，自然也被咖啡杯、咖啡豆，這些貴到要去物價局舉報的高毛利商品，割了韭菜。
咖啡、門店、甜點、品牌的四者融合關係，構造的星巴克咖啡業務，就是這個意思。
這道理，其實餐飲業是一樣的。你以為你去飯館吃飯，人家賣你的只是飯菜？那是環境、服務、廚藝、特色體驗的綜合產物。不然，為什麼直到今天，同樣一道菜，飯館菜價要比自家烹飪的價格，至少貴出3倍不止。
有沒有隻衝着飯菜去的飯館？有，蒼蠅館子，走起。願意去的很開心，不願意去的就是不去。
問題來了，咖啡這種上癮的非剛需飲品，能玩蒼蠅館子招數嗎？你能把咖啡做出像雞尾酒那樣，讓靈魂尖叫顫抖的口味嗎？如果能，別開咖啡店了，直接去應聘星巴克全球研發總監吧！
可是，瑞幸是真不懂啊！它真的天真的以為，咖啡是這個生意的重點，外賣是突破門店經營半徑侷限的最佳業務手段。
得嘞！既然你瑞幸把所有的戰鬥，集中在咖啡這個次要條件，集中在外賣這個無場景附着的手段，星巴克開心的笑了。
第一，瑞幸會陷入到場景搭配的缺失。沒有門店的依託，中國沒那麼多人喝咖啡的問題，就全落在瑞幸頭上了。不給補貼就不下單，下了單也就是十幾塊，幾十塊的低客單價。瑞幸不是沒有努力過，這就是為什麼2018年，瑞幸就心急火燎的上線速食簡餐。它是真發愁客單價，發愁訂單不穩定啊！
第二，瑞幸會陷入到多產品線的混亂。速食簡餐是個很獨立的品類，哪有那麼容易做出品質。不然，你當肯德基、麥當勞、漢堡王賣咖啡，是吃乾飯的啊？用餐食帶咖啡，道理誰都懂。可是難度太大了，那是有完整餐飲體系化能力的餐飲企業，順帶搭配咖啡的強項。可想要搭建一套完整的餐飲加工能力，説句安慰瑞幸的公道話，其實比做好一杯咖啡還難。
第三，瑞幸會陷入到口味的減分質疑。星巴克之餘咖啡，有點像優衣庫之餘服裝，它們是消費市場高低端的一道分水嶺。比優衣庫低端的服飾品牌，總會在面料、款式、品質、做工、價格上不如。比優衣庫高端的，直接去1000元以上的大牌貨區間了。星巴克咖啡一樣，很多人瞧不起星巴克的口味，自覺去了掛耳咖啡，精品咖啡的市場。其他的，尤其是意式花式咖啡，也説句公道話，都不如星巴克。口味這玩意容易主觀評判，瑞幸曾經也不是沒有攪過渾水。但是沒用，那些喜歡帶走和外賣的真咖啡人羣，自己心裏有數。
第四，瑞幸會陷入到品牌的持續真空。實體零售相對線上生意的最強實力，就是真的可以紮根到用户心理沉澱下品牌。你想想，用户是用一天天坐在你家門店，看到你家店內所有風景，實打實堆積下的記憶。瑞幸怎麼搞定品牌的輸出？高價聘請湯唯、張震、劉昊然、肖戰（小鹿茶）裝“小布爾喬亞”式小資唄！效果還是不夠。你天天像鄰居家串門去星巴克，以及對比天天看電視裏的明星。請問，鄰居和明星，誰輸送給你的信息更密集？況且，這還是消費式的生活信息。更為關鍵的是，成年人誰天天看明星？沒有品牌溢價，你的高毛利商品怎麼撬動？你的會員體系怎麼轉化出價值？
然後，這一切的結果，就是外界最直觀看到的結果——虧損。當然，瑞幸有個巧妙的概念包裝：戰略性虧損，暗示虧的越多，説明瑞幸擴張的越快。呵呵！你一杯咖啡的經營毛利都是虧損的，是反過來擴張的越快，虧的越多吧！
如果用户連虧都不給機會呢？即就是不那麼頻繁來買咖啡，怎麼辦？訂單流水造假唄！
瑞幸“成就”了星巴克的今天
瑞幸還把所謂互聯網咖啡——數字化驅動創新的咖啡，活生生的降格成外賣咖啡。
問題來了，既然瑞幸模式，就是外賣模式，那就必然遭遇和美團外賣業務一樣的結構性問題：增產不增收。即虧損的範圍，從營銷補貼、門店擴張、訂單履約，一層套一層，層出不窮。
再説，現在星巴克的餓了麼專星送，搞的一樣風生水起嘛！最近，還開通了微信小程序商城，外賣業務那也是搞的有聲有色，照樣行業冠軍的妥妥姿態。
瑞幸在90%無到店體驗之外，不是沒想過做強體驗的標準門店。被瑞幸活生生拖進戰場的連咖啡，2019年也頭腦發熱的嘗試過標準門店。
可是，這背後的問題，那就更嚴重了。因為這等於回到了星巴克最強項的競爭領域。做標準咖啡門店，請問全世界有誰做的過星巴克嗎？也許Costa在英國，還有韓國的一些本土品牌，能佔據局部市場的上風。
星巴克在中國市場，佔據總體連鎖現磨咖啡店的份額不算高。但是作為單一品牌的市場心智，以及它至今還在全國各地招商入駐的受歡迎層度，星巴克在中國連鎖咖啡市場，是統治級的存在。它的佔比份額不高，反可套用星巴克全球CFO Pat Grismer的原話來説，星巴克在中國市場還“具有巨大的增長潛力”。對了，這位老兄還順便噁心了一下瑞幸，説這是瑞幸的發展給證明出來的。
然後，這位老兄又噁心了一下，説瑞幸90%都是快取店，“它們與星巴克提供的優質體驗的第三空間的環境非常不同。”
我勒個去！這是殺人誅心啊！
但這確實是事實。一個瑞幸的快取店，開店成本放大成標準咖啡店，別説瑞幸大概率永遠不可能完成三年10000家門店目標。它在1000家門店的時候，資金鍊就油盡燈枯了。
上面説了，星巴克是真的重視門店。重視到什麼程度？星巴克在中國都不愛開專賣咖啡的咖啡站。除非是購物中心、百貨商場，那些人流密集的樓層裏，某個高流量的轉角位置。
説了這麼多門店，可不是在暗示，星巴克不重視咖啡。畢竟，我們去星巴克，掏錢還是直接體現在咖啡上的。
星巴克非常重視咖啡之外的綜合飲品。這幾年，星巴克除了陸續在濃縮咖啡、星冰樂、茶瓦納之外，開拓了口碑極好的冷萃系列、果茶系列，現磨精品咖啡系列（星選）。
星巴克還是明白，口味這玩意，容易審美疲勞。不斷增加新口味，不斷順應咖啡的精品潮流，順應咖啡之外的綜合飲品系列，搶佔用户全年365天各種場景的飲品需求，此乃星巴克之價值基本。
門店是基礎，飲品是基本。星巴克，精得很。
説到飲品的口味開發，不禁嘆息一聲，被瑞幸拖進殘酷戰場的連咖啡，曾經是有過情懷的。海鹽黃油咖啡、防彈咖啡，粉紅椰子水。雞尾酒，飲品一站式線上零售商的雛形，2018年的連咖啡，其實做出個樣子了。
可惜上了瑞幸的當，跟着一起玩規模、玩擴張了。
瑞幸，除了把自己作死，順帶拖累了連咖啡，一腳踹翻了中國連鎖咖啡業，在本輪的創業社會口碑。
最後，間接替星巴克打掃乾淨戰場，成就了星巴克笑到了今天。
（注：文中關於星巴克全球CFO Pat Grismer的原話引用，均來自「小食代」，特此致謝。）