浦發銀行(行情600000,診股)2019年度股東大會現場 疫情之下，浦發銀行迎來2019年年度股東大會。宣讀系列議案後，9名股東陸續提問，浦發銀行管理層一一作答，會議時長近4個小時。 針對股東提出的風險事件處置、網點及APP用户體驗、疫情及政策影響等問題，浦發銀行行長潘衞東表示，既要關注表象，更應該關注底層、深層次的問題。 潘衞東在回答中提到，浦發銀行將加強“一個銀行”的概念，落實“客户經營”，強化“合規經營”，同時強調“科技引領”，領先同業。 四個關鍵詞，既有對傳統發展模式的反思，也藴藏新一屆領導班子對這家大型股份行下一階段發展的思考。 浦發銀行董事長鄭楊表示，在確立“建設具有國際競爭力的一流股份制商業銀行”戰略目標後，浦發銀行將心無旁騖推進戰略實施。 強調“一個銀行”概念 所謂“一個銀行”，指的是總行管控能力要提高，包括對市場判斷力、對分支機構的穿透管理能力。 在潘衞東看來，從一家區域性銀行逐漸發展為全國性銀行，管理要求完全不同，最關鍵在於要強調“一個銀行”。 “商業銀行是一級法人的經營體制，無論是理念、文化、管理和執行層面，都應該保持一致，這一點我們以前做的不夠，現在必須加強。”潘衞東説。 “一個銀行”的背後，是浦發銀行對成都分行事件的自我反思和總結。 潘衞東表示，今年開始，浦發銀行尤其強調總行的統籌能力和穿透管理能力，並希望藉此解決分行一些管理渙散導致的風險問題。 浦發銀行副行長、首席風險官劉以研進一步表示，成都分行事件發生後，兩地政府及相關監管部門共同形成處理機制，嚴格監督處置，“到現在基本上是迴歸了正常”。 據瞭解，浦發銀行對該事件的處置主要分為三個階段： 一是針對違規操作進行合規整改，已於2018年基本結束； 二是全行舉一反三、追究問責，並建立相應的規章管理制度，已於2019年結束； 三是分類處理，恢復正常。 “心中有塊‘傷疤’，有時候不是一個壞事，它會時時提醒我們一定要堅持‘一個銀行’，同時，也只有‘一個銀行’才能適應未來銀行業數字化發展的模式。”潘衞東總結稱。 鄭楊也表示，浦發銀行將從傳統思維向新發展理念轉變，從粗放式發展向高質量可持續發展轉變，走高質量可持續發展之路。 “合規是一切工作的前提” 潘衞東在會上表示，合規是開展一切工作的前提，一定要強化，絕不心慈手軟。 “現在每個月都要開全行分析會，分析經營情況，主要是講哪裏做的不好，是一個問題導向的會。特別是對合規問題零容忍，直接問責分行一把手，上升到了一個前所未有的高度。”潘衞東透露。 浦發銀行副行長崔炳文透露的一組數據則顯示，今年以來，該行收到的監管處罰筆數、處罰金額分別同比下降43%、48%，案件發生率為零，趨勢向好。 在副行長劉以研看來，一家銀行風險管控的好壞，主要來源於四方面：有沒有統一的風險文化，有沒有風險管控的全覆蓋管理體系，有沒有穿透式的管理工具和技術，風險管理隊伍是否能借助各類工具防控、識別風險。 劉以研表示，近年浦發銀行在風險體系管理架構上進行了大規模改革，在制度建設、體系建設、系統建設、員工規範，包括風險識別工具的建設上也大幅度提升。 “2016年我們的風險遷徙率是7%左右，2017年是3%多，到現在不到1%，説明增量風險不斷減小，加上大規模消化存量不良，全行資產質量是越來越好的。”劉以研稱。 數據顯示，今年一季度浦發銀行實現不良“雙降”。但疫情的變化也對商業銀行風險管理提出了新的要求。 “疫情影響下，有效資產很難獲得，要降價、降低風控門檻去競爭。不投放不行，銀行要生存，投放就要‘火中取栗’，極其考驗銀行風險管控能力。”劉以研表示。 他同時透露，浦發銀行將對增量授信實行名單制管理，支持重點行業、重點企業、重點區域，避免盲目投放；另一邊，加快存量結構調整、總量管控，做好風險管控。 “總行帶着分行去經營客户” 此次股東大會上，也有股東表達了對浦發銀行個別產品、服務的不滿，潘衞東對此並不避諱，坦言“確實還有差距和不足”。 他表示，客户應該是所有經營和管理的出發點，要真正做到以客户為中心，這同時也是解決風險控制、穩定經營問題的重要內容。 “我個人的理解是，經營層面沒有站在客户立場，而只考慮某些產品、業務，這才導致一些資產質量問題、風險事件的發生。”潘衞東説。 潘衞東認為，只做業務和銷售，雖然能達成KPI指標，但風險很大，要真正關注客户經營，從根本上解決粗放、不可持續的業務模式。 當然，站在客户層面考慮和經營的難度和挑戰不小。“對人的要求很高。所以要做‘一個銀行’，提升總行統籌能力，讓總行帶着分行去經營客户，而不是分行帶着任務自己去經營。” 以浦發銀行零售業務為例，潘衞東認為，已經實現了自上而下的運營，並因此帶來全行零售業務快速發展，“嚐到了總行統籌引領的甜頭”。 而在公司業務方面，2018年開始，浦發銀行從夯實基礎、調整結構、數字化轉型等方面進行大幅度改革。其中，該行重塑公司客户經營體系，劃分出兩類四層客户。 “大的公司客户是由總行牽頭來做。分行也有分行的戰略客户，所以一定要研究區域經濟、行業特色，從上自下，有一個很清晰的客户分層分類的概貌，才能把客户經營做實。”潘衞東表示。 據瞭解，對應公司客户的分層分類，該行還對公司客户經營的管理架構予以調整。“過去是以產品為中心的架構設置，現在是客户和產品並行的組織架構。”浦發銀行副行長王新浩稱。 此外，潘衞東認為，不僅僅要“以客户為中心”，還應“以客户體驗為中心”。據瞭解，該行將專門成立用户體驗團隊，“自己挑自己的毛病”，提供千人千面的服務。 “年底總行科技力量突破5000人” 未來銀行業要在數字經濟時代取得更好的發展，核心在於科技。可見的是，不論是何種類型銀行，都愈加重視科技投入及應用。 “這一點，浦發在業內算是認識的比較早，動手也比較早。”潘衞東表示，其中的重要體現，是科技人員、投入的快速增加。 數據顯示，截至去年末，該行總行信息科技部人員近3900人，較年初增加超過六成，佔全行員工總數的7%左右。2019年，全行信息科技投入超過41億元，佔營業收入的2%以上。 潘衞東透露，到今年年底，總行的科技力量將突破5000人，“我們希望在不遠的將來，能夠突破1萬人，相當於全行20%的員工是純科技力量”。 另一方面，早在2018年，浦發銀行就率先提出“開放銀行”概念。“這兩年很多同業都在講這個，也説明我們的趨勢判斷是領先的。當然，我們也希望在最後的結果上可以超越同業。” 截至2019年末，浦發銀行已累計發佈400個API服務，對接合作夥伴應用210家，處於同業領先水平。潘衞東透露，到今年底，發佈API數量將達到1000個。 強調科技引領、投入和應用，在該行零售、公司乃至網點設置等各個方面都取得了較大成果。 以零售業務為例，潘衞東透露，國內疫情最嚴重的階段，銀行網點開門率不到20%，但該行零售銷售不降反增，“對網點的依賴程度很低，都在線上完成”。 網點設置方面，浦發銀行也在進行結構調整，具體的安排是：原則上大部分地區都是壓縮為主，只在發達區域還有一些增設計劃。 “線下網點不是不重要，但它的功能定位會變化，轉向複雜業務的銷售，而絕大部分的標準化業務，都可以在網上銀行和手機端操作。”潘衞東認為。 此外，潘衞東透露，該行95528人工接聽量已經降至50%以下，AI替換率為業內最高，“特別是在疫情期間發揮了很好的作用，服務效率和質量沒有受到影響”。 鄭楊表示，浦發銀行將堅持科技驅動，打造開放共享的數字化服務新模式，從依靠資源、資金投入向科技引領、提升全要素生產率轉變。 其中，一是要深化開放銀行建設，實現更加精準的客户拓展和客户服務；二是要強化數字化穿透管理，做大做強數據資產，構建“智能 數據”中樞平台，加快提升全行運營和產出能力。
沒站在客户立場才會發生風險事件！浦發股東會四大關鍵詞 年底科技人員要突破5000人
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