一 天動物園管理員發現袋鼠從籠子裏跑出來了，於是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結果第二天他 們發現袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到30米。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，於是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子 的高度加高到100米。
一天長頸鹿和幾隻袋鼠們在閒聊，“你們看，這些人會不會再繼續加高你們的籠子？”長頸鹿問。“很難説。”袋鼠説：“如果他們再繼續忘記關門的話！”
這 個小故事很有意思，但從其中我們似乎可以悟出點什麼——事有“本末”、“輕重”、“緩急”之分的，關門是本，加高籠子是末，捨本而逐末，當然就不得要領 了。而管理是什麼？管理就是依據企業的期待和目標，先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，認清事情的“本末”、“輕重”、“緩急"，然後從重要的方面下手。這 是最最基本的管理之道，但道理都放在那裏，人人都明白，可為什麼一放到實際工作中卻很多管理者卻做不到或是做不好呢？
在諮詢中我也會 遇到這樣的個案，謝小姐就是這樣的一個實例。謝小姐創辦的英語培訓機構在第二年的時候遇到了發展的瓶頸，她的培訓機構目前正處於從創立初期過渡到發展期的階段。 階段，但她感覺力不從心，團隊的組建和拓展、教學產品的研發、銷售和市場推廣工作等各方面的問題全都壓在她一個人身上，她想從最初的一個人身兼數職的狀態 中擺脱出來，讓自己的機構能夠規模化，各部門的工作能有不同的人來負責
但她卻感覺自己身陷泥淖，無法自拔：當她着手組建教學產品研發團隊的時候，銷售和 營銷方面的工作就會沒有精力兼顧；整天忙着銷售課程和推廣課程的話，教學產品的研發又被耽誤下來，而她又沒有精力去挖掘優秀的人力資源來拓展團隊。各個方 面的工作全都裹挾在一起，讓她理不出頭緒，也不知道該如何處理。在這種情況下，她陷入了嚴重的焦慮情緒當中，以至於嚴重影響了她的睡眠和工作質量。
曾 經經歷過創業過程的人都能夠體會謝總的感受，而且多數小型創業者也會遇到這樣的問題，在初期的時候往往身兼數職，而等到業務量提升，有相對穩定的收益之 後，企業面臨着規模擴大、人員增多的挑戰，而這個時候，創業者再以身兼數職的方式來管理企業就會疲憊不堪。這似乎也是小型創業者的企業從最初的創立初期過 度到發展期所遇到的最大的問題，當然如果能平穩度過這個階段，企業也會從最初的小規模向規模化和規範化上一個大的台階。
其實從謝總的 困境當中我們不難看出來，她主要面臨的是一個角色的轉換問題。她告訴我，在她的機構創立最初，她即是一個講師又擔任課程的研發，並且同時還是去做課程推廣 銷售的工作。也就是説，在創業初期，謝小姐的身份是雙重的，她既承擔着管理者的職責，還揹負着具體事項的執行工作。也可能在機構創立的最初，課程較少，學 員較少的情況下，她還可以應付，但隨着課程的銷售量的提升、學員數量的增加以及市場發展和市場需求的增加，她一個人既負責管理又負責具體事情的執行肯定會 力不從心。
所以，她面臨的問題就是，如何從一個執行者向管理者角色轉換的問題。而管理者和執行者的最大差別在於，管理者是通過別人來完成工作，他們做出決 策、分配資源、指導別人的工作從而實現工作目標；而執行者的着眼點在於具體事件的操作和落地執行以及項目的完成以達到管理者的要求，説白了，就是做事兒的 人。
那麼，像謝小姐這樣的小型創業者遇到類似的問題該如何解決呢，怎麼能從具體的事情當中擺脱出來而變成一個管理者呢？
可以分這樣的幾個步驟來進行，我們依然以謝小姐遇到的問題為例：
一、 梳理目前的工作內容。這步其實包括兩個方面，既做到工作內容的梳理和羅列，又是進行大類的分組，比如，哪些是屬於研發工作，哪些屬於市場推廣方面的工作， 而那些又屬於HR類的工作（比如招人、組建團隊）。所有她現在做的工作要完整而又系統地呈現在文檔或是紙面上，這樣才能有一個全面系統的把握。二、 聚焦，確定目標。根據目前機構的現狀和現階段的發展目標、價值期待（比如今年賺多少錢、課程擴充到多少種、學員人數到什麼樣的數字級別等等），將第一步驟 中的工作分類排序。謝小姐在做好了第一步梳理之後發現，當前她最迫切想解決的問題是研發課程團隊的組建。她認為，研發工作是一項最耗費她時間和精力的工 作，她最想從這部分工作中解脱出來——而其他銷售和教務方面的工作並不是特別迫切或是壓力相對較小。只有經過這步的“聚焦”才能合理而高效地制定計劃並推 進，最終得以解決問題。
三、根據資源或能力來將目標分化。雖然組建研發團隊不是一日之功，但我們依然可以按部就班地將目標分解。在這一步驟中可以 從兩個層面入手，一是從現有的資源層面入手，比如謝總可以先從自己已經有教師當中挖掘可用資源，將能夠獨立開發課程或是對於開發課程的有意願的老師組織起 來，組織小型的課程研討會或是備課會；或者從謝總自己的能力層面入手，比如她最擅長的是聯絡老師和組織會議
那麼她可以暫時擔任這兩部分工作，將課程內容 研發的工作分派給老師，而不需要親自投入到研發課程的過程中，只需要監控成果和提要求就可以了，當備課會或是研討會能順利組織下去之後，她又可以進一步指 導致團隊的成員有組織能力的人來替代她完成組織和籌備的工作。依照這樣的方式，將目標分解，分階段完成工作任務的轉移，慢慢由一個具體事務的執行者轉換到管 理者的角色上來。
似乎看起來轉換並不困難，這三個步驟概括起來也不過是將任務分配給別人來完成，大家都很容易想到，可是為什麼還是有小型創業者在具體的過程中無法解決這樣的問題呢？站在一個職業規劃師的角度來看，可能是這樣的原因：
一、 敢於創業的人都有一個共同的特質就是行動力強，也就是説，執行能力很強，但在目標管理和項目管理方面能力或許有所欠缺。所以，當企業在從初期到發展期過度 的過程中遇到這樣的問題的時候，恰好暴露了小型企業者管理能力不足的問題。從創業者自身來講，這也是一個學習和提升的機會。而像謝總這樣對機構的發展問題產 生焦慮情緒也恰是因為自身目標管理的能力不足所導致的。
二、小型企業從生存期的困境走出之後，面臨發展問題的時候，創業者自然會對企業和自己有 着過高的期待，希望佔領更大的市場，希望能實現更大的目標，而這個時候，過高的期待或是期待完美結果的心理，就會讓創業者感覺力不從心，面面俱到，什麼都 想要，因而導致了無法“聚焦”。而過高的目標或是期待卻像一個誘惑一樣，一直在前面吸引着創業者，夠卻夠不到，自然就無比焦慮。而在這樣的情況下，創業者需 要做的是將大的目標“倒卷”，細化為小的可實現的目標，相當於將大的期待結果分解成小的期待。這也是一種好的解決辦法。
其實不管是創業的初期還是發展期，創業者總是在不斷地遇到問題和解決問題的過程中成長，管理能力的提升、心態的調整都是創業者所必做功課，而在不斷的實踐和操練當中，才能夠真正將自己磨鍊成一把管理的“好手兒”。
