作者：曹仰鋒
出版社：中信出版集團
出版時間：2021
如今，世界各地的企業正在面臨前所未有的巨大挑戰。新冠病毒在全球肆虐和各國之間的貿易紛爭，不僅讓全球的經濟發展陷入了極其困難的境地，更是加劇了逆全球化的趨勢，反全球化趨勢在全世界愈演愈烈。
這些危機疊加在一起讓不少企業陷入了增長困境。
同時，產業互聯網、5G、人工智能、區塊鏈等新興技術的廣泛應用也正在重塑傳統的產業結構，重塑傳統的商業模式。
面對這些技術帶來的極大衝擊，傳統的發展模式已經難以為繼，企業戰略轉型與組織變革刻不容緩。企業正在面臨持續增長與戰略轉型的雙重壓力。
曹仰鋒博士的《黑海戰略》這本書全面展示了物聯網時代，企業所進行的轉型與變革實踐。為了應對來自增長與轉型的雙重挑戰，領導者需要激發企業的組織智慧和創新活力，從而讓企業在動盪的環境中獲得持續競爭優勢。
敏捷力而近幾年來，不管是在大型的高端管理論壇上，還是在私密小型的管理研討班上，“敏捷性”“創造性”“柔性”等成為管理者們極為關注的話題。
如果説，知識與創新是促進企業進行戰略轉型與組織變革，推動企業可持續增長的根本動力。那麼，敏捷力則是檢驗企業的第一個標準。它是生態組織對挑戰、機會和問題快速反應、靈活應對的能力。沒有敏捷力，就沒有未來。
為什麼組織的敏捷力日益重要？
一個重要的原因是當前競爭環境的高度動態、不確定性，不管是競爭對手的策略，還是顧客的需求、新技術的革新，一切都變化得太快，老態龍鍾式的僵化組織已經越來越無法適應這種快速的變化。
在高度動盪的生存環境中，一個組織的敏捷力決定了其生命力，對外部變化反應僵化、遲鈍的組織越來越沒有生存的機會了。以變制變，是企業在動盪環境中制勝的核心策略。
但是，敏捷力是企業最難塑造的能力之一，因為它更多的是嵌入在組織結構之中，是組織機制、組織文化的產物，而且組織整體的領導模式也會對敏捷力產生重要影響。
在一個敏捷性組織中，良好的組織機制和卓越的領導者都是必不可少的。比如，敏捷性的組織會大幅度精簡組織層級，優化組織流程，甚至重塑組織形式。
制度創新在所有的管理創新中，制度創新是釋放員工活力和組織能力的關鍵。
沒有成功的企業，只有時代的企業。同樣，沒有成功的管理模式，只有時代的管理模式。所有的管理模式，都有它的時代性。
當下，企業正處在物聯網技術革命和第四次管理革命相互疊加的時代大背景下，再加上新冠疫情、貿易摩擦、地緣政治等對全球經濟帶來的影響與衝擊，企業經營所面臨的挑戰前所未有。
許多企業都需要重新“定向”，找到發展的方向，並在此基礎上重塑組織模式和激勵模式，否則，就無法在物聯網時代獲得競爭優勢。
處在管理的大變局時代，領導者需要新的戰略思維重新審視企業的發展策略和運營模式。
從 2001年到 2020 年，我們已經看到消費互聯網對傳統企業管理模式帶來的深刻影響，未來的 20 至 30 年，產業互聯網將是發展的新引擎，它將推動企業的管理模式和運營模式發生鉅變。
可以預見，我們將會進入一個數字化、智能化、平台化和生態化的管理新時代。
以海思堡服裝服飾集團為例，2020 年 1 月，新冠肺炎疫情的暴發使得全球防疫物資頻頻告急，這讓海思堡負責人馬學強非常着急。
他想讓企業復工轉產防護服等防疫物資，但有兩個關鍵的障礙需要解決：
一是沒有相關生產資質；
二是無法採購到設備和原材料。
在當地政府的支持下，海思堡集團旗下的專業牛仔褲生產企業尚牛智能製造公司很快取得了防護物資的生產資質，但生產流程規劃、原材料供應等依然是個大問題。
2月8日，海爾卡奧斯平台與海思堡集團開始合作，後者利用卡奧斯平台的生態匯聚能力，在全球尋找資源，設計新的生產線以及相關流程工藝。
在短短 3 天時間裏就完成了原材料進貨和復工轉產。2月9日晚上，海思堡集團復工轉產後的第一件普通防護服樣品出爐。2月10日下午，
首批1000件普通防護服下線。在企業全部投產後，可實現普通防護服日產兩萬件，一次性口罩日產兩萬只。
海思堡的案例讓我們看到了創造力和敏捷力的重要性。
正如2001年諾貝爾經濟學獎獲得者約瑟夫·E. 斯蒂格利茨所言，生產力和創造力不僅是一個國家財富的來源，也是一個企業財富的核心來源。
面對越來越複雜、充滿不確定性的外部環境時，企業需要提升創造力和敏捷力以快速適應市場的變化，滿足用户的需求，獲得競爭優勢。
勇於變革變革是一門藝術，也是組織創新與技術創新的融合。
身處管理的新時代，每一個領導者都需要面對現實，思考如何獲得新時代下的生存權和發展權，但客觀事實不會自己站出來向人們透露它的秘密。
關於現實的真諦，不存在處方或規則，也沒有核對清單或專家建議。對我們來説，所有的事情都是全新的、不同的、獨一無二的。我們必須相互合作，通過實驗和行動找出究竟什麼是適合我們的。
以太陽馬戲團為例，太陽馬戲團創造了輝煌的業績，它曾經在全球150個城市巡演過，每年有超過6000場演出，擁有1.8210億名觀眾，形成了與美國迪士尼相媲美的世界級文化品牌。
在傳統的馬戲團表演中，主要顧客是兒童，動物表演秀、表演明星和多台表演都是重要的元素，這些元素給傳統馬戲團帶來了高昂的成本。
太陽馬戲團一反常規，開闢了新的市場，將成年人和商務人士確定為核心顧客，打破了戲劇和馬戲的市場界限，剔除了以上三種高成本元素，減少了一些刺激和危險的表演項目，同時，太陽馬戲團增加了獨特的表演場地，創造了高雅的觀看環境、藝術性的音樂和舞蹈，這使得人們願意花高於傳統馬戲表演門票幾倍的價錢來享受前所未有的娛樂。
總之，太陽馬戲團開闢了一片利潤豐厚的市場，創造了一種與傳統馬戲和戲劇都迥然相異的、嶄新的現場娛樂形式，並且差異化和低成本一箭雙鵰，實現了價值創新，重塑了馬戲產業。
在充滿變革的新世界裏開始奔跑，首先需要我們有勇氣向故步自封説再見，否則，我們不僅不能待在原地，還會被時代拋棄。
平台治理戰略不僅僅需要指明企業未來的發展方向，它更需要“目標與能力的匹配”。如果沒有能力的支撐，宏大的戰略根本無法落地。
事實上，許多領導者犯下的失誤就是沉浸在宏大戰略帶來的自我虛幻之中，對能力建設的漠視最終導致了企業的慘敗。
目標與能力的脱節，是領導者在戰略管理中面臨的大問題。
在領導者致力於把戰略變成現實時，環境的不確定性和能力的有限性將會極大地影響目標達成度。
戰略和目標是思考和設計出來的，它們存在於領導者的想象之中，可以是無限宏大的，但在多變且不可預知的環境中，每個組織、每個人的能力和手段都是有限的，憑藉蠟制的翅膀無論如何也無法飛到太陽上。
因此，任何一個組織、任何一個領導者都必須平衡戰略（目標）、環境與能力之間的關係。
如果説戰略是“做正確的事情”，那麼，能力就是“把事情做正確”。只有動態地平衡兩者的關係，企業才能把戰略落地，才能在多變、動盪的環境中獲得持續的競爭優勢，才能立於不敗之地。
相對於傳統企業採取的封閉式科層組織，以海爾為代表的平台組織是開放的生態網絡化組織。這類組織的典型特徵是打破了傳統的組織層級，將組織結構演變成由平台支撐的“平台 + 小微企業”模式。
組織層級是影響企業敏捷力的核心要素。一個組織要想提高敏捷力，就必須減少組織層級，但這是組織變革中最大的挑戰之一。
在任何一個大型的傳統科層式組織之中，每一個管理層級都被許許多多的管理者佔領。他們為自己搭建了一個個舒適的領地，這些領地也是信息過濾站。他們會把有利的信息傳遞給自己的主管領導，把不利的信息封存起來。
信息的失真或者不完整，讓高層領導者無法快速、正確進行決策，最終的結果是企業的敏捷力日益下降。
以海爾為例，海爾在構建平台生態組織的過程中，最大的一個痛苦就是減少組織層級。張瑞敏感受到了巨大的壓力，“把組織壓扁，這個任務是非常繁重、非常困難的”。的確，在組織扁平化的過程中，分流、裁減中層管理者，對每一位 CEO 而言都是極大的挑戰。
在傳統的組織中，中層管理者是中流砥柱，他們擔負着承上啓下的作用。但是，在組織不斷扁平化的過程中，受到衝擊最大的就是中層管理者。
海爾並沒有採取生硬的裁員措施，而是鼓勵內部創業，鼓勵原來的中層管理者在海爾平台上創業，成立小微企業，融入海爾生態系統。在海爾目前的生態組織中，只有三種人：平台主、小微主和小微創業者。
它打破了傳統的科層式管理結構，傳統組織意義上的上下級關係不再存在。
平台組織的組織形式也發生了重大變化。傳統的組織形式大多由事業部和職能部門組成，這是科層式組織結構下的標準組件。
這種模式的普遍問題是，作戰單位規模過大，不靈活，不敏捷。比如，在大型企業中，一個事業部通常有數千人，大的部門也會有數十人，像這樣的大軍團作戰模式，行動起來有時非常笨拙。平台組織的組織形式是“大平台 + 小團隊”。
“大平台 + 小團隊”這種新型組織形式，可以快速提高組織敏捷力和快速反應能力。一線小團隊面對顧客，需要靈活應對問題，需要靈活決策，滿足顧客瞬息萬變的需求，更需要及時應對對手的競爭策略。
小團隊之所以作戰能力強，敏捷性高，是因為它們有強大的平台支持，否則，一線團隊就會在孤立無援中迅速潰敗。
平台能力需要支持前端的小團隊迅速掌握信息，快速做出判斷，敏捷調度中台甚至是後台的力量，從而引領整個組織為顧客創造價值。
在海爾，平台組織的具體形式是：平台 + 小微企業。和傳統科層式組織強調管控和集權不同，平台組織強調賦能和分權，這也帶來了新的組織治理問題。
平台組織治理機制的核心是“共治”，這種治理模式需要有效平衡自發治理（自治）與有目的治理（管控）。
精明的領導者需要把自治和管控有機結合起來，從而創造一種共治機制。在健康的商業生態系統之中，既要有自發治理的機制，又要有有目的治理的機制。
兩種治理模式的融合，可以有效解決組織在權力分配體系中常常遇到的困境“一放就亂，一收就死”，從而達到“放而不亂，收而不死”。
企業家精神對任何企業而言，要想獲得持續的增長，就需要不斷地創新與變革，從而讓企業能夠在動盪的環境中保持持續的競爭優勢。
毋庸置疑，企業家是推動企業持續變革的重要力量，企業家所具備的企業家精神是確保企業順利發展和成功變革最為稀缺的“資產”。
企業家不同於商人，企業家以奮鬥精神為終生習慣，不斷地追求本領域的精進和創新，而商人則注重當下利益，通過發現機會、利用並組合資源去獲得商業的成功。
企業家和商人另一個不同在於，企業家勇於挑戰自我，永遠不會滿足現狀。這就像彼得·德魯克所言：“企業家就是那些願意過不舒服的日子，或者不願意過舒服日子的人。”
首先，企業家精神體現的是長期主義。
變革是面向未來的，唯有堅持長期主義，才能深遠佈局，着力打造組織能力，推動企業走向卓越。變革是艱難的，變革者既要克服各種外在的困難和障礙，又要堅毅地朝自己認為正確的目標邁進，不管外界如何評論和行動。
卓越的企業家都善於審時度勢，將天時地利人和所造就的優勢綜合起來，成就變革大業。而在變革的過程中，企業家精神所體現的敏鋭、勇氣、執着、探索等特質，使得企業家從一般的領導者中脱穎而出，也正是這些特質使得企業家的成功具有必然性，表現為跨週期、跨時間的成功。
其次，企業家精神體現的是成就動機。
儘管企業家精神被很多人定義和談論，但個人的成就動機作為企業家精神的核心要素。所謂成就動機，就是個人為自己設立卓越的標準，併為達到該標準不斷努力；而一旦達到標準，個人又設立更高的標準，持續奮鬥。
成就動機的最高水平表現為，為了獲得成功，不計個人得失，敢於冒險，又能夠充分調用已有資源，併發揮個人能力和專長將變革的風險控制在中等水平。
成就動機在企業家身上就表現為企業家精神，那是一種經過事先評估，確定具有挑戰性的目標，之後調動個人心力和各種資源為之奮鬥的歷程。
最後，企業家精神中藴含着超強的意志。
企業家的卓越在於他們的精神和意志。許多企業變革之所以不能成功，是因為企業沒有將變革作為一項系統工程來看待。
變革不僅要求有清晰的戰略轉型方向，也需要組織擁有真正具備變革精神的人，更需要強大的組織能力來支撐，真正的變革需要戰略、組織、機制和人才的有機協同。
正如稻盛和夫所言，“如果你真想把公司搞好，讓員工自豪，讓員工感覺到工作的喜悦，那麼你就要把全部心血傾注在事業上，並做出自我犧牲，為員工的幸福和公司的發展殫精竭慮。沒有這樣的奉獻精神，就不要當經營者” 。
【本文內容來自於《黑海戰略》作者，曹仰鋒。《黑海戰略》是曹仰鋒博士2021年重磅新作，《海爾轉型》姐妹篇，海爾官方認可作品。持續跟蹤海爾14年，全面揭示海爾打造全球首個“物聯網生態品牌”的戰略與路徑。】