編輯導語：近日，有贊發佈了2021年財報，不少行業內的相關從業者都對此次財報發表了屬於自己的看法。那麼總結來看，有贊未來應該走什麼樣的發展路徑？行業內的同類產品又是否可以得到一些可複用的經驗？不妨看看作者的解讀。
昨天看了有贊發佈的2021年財報以及有贊CEO白鴉內部公開復盤信，我和幾個SaaS創業者也進行了一番的討論。當然，這並不是馬後炮的漫談，不可否認有贊過去的成就為中國SaaS這個行業所做的貢獻。
我從白鴉的覆盤公開信裏，獲得三個重要的信息：
- 後疫情大環境增長緩慢；
- 管理層戰略決策失誤；
- 企業內部組織協作成本較大（組織架構存在問題）。
不可否認，後疫情環境下整個市場行情陷入了增長低迷的魔障，羣眾消費慾望較為保守，ToC業務的競爭變成存量的競爭。
一、關於有贊覆盤，我個人的一些思考點
（截取文章部分，有興趣的朋友可以看原文）
在後疫情大環境的背景下，企業對“降本增效”的願望顯得尤為迫切，小Tob商家對有讚的SaaS工具產品依賴程度劇增，使有贊整體業績的翻倍，正是這種短期內的業績數據暴漲，讓有讚的管理層有了加大成本投入把“蛋糕”做的更大的決心。
夢想很美好，理想卻很骨感。
在當下回頭去看，有贊當時制定進攻策略是較為激進的。但，也並不是不行。只是有贊低估了疫情帶來的風波後遺症影響，是呀，疫情已經3年了。
有贊“成也蕭何敗也蕭何”，這一點都不誇張。早期依靠快手和微信生態，吃到了移動互聯網的一大波紅利、社區紅利、短視頻紅利。
商家為什麼會選擇有讚的SaaS產品，較大程度上是因為它基於微信生態、快手、小紅書等流量銜接，能夠帶給商家足夠的利益，一旦這些價值利益被所對接的平台扼制或限流，導致商家拿不到流量，貨物賣不出去，儘管你的產品做的再優秀，也沒有幫解決用户最直接、最核心的問題。
現在隨着快手與微信推出自己的小店，和平台相關政策的完善。讓有贊在渠道獲客流量方面受到了不少的限制。
有贊除了需要加強與各社媒工具的互動打通來擴大自身的渠道流量口徑，還得想辦法走出一條屬於自己的渠道鏈路。
從白鴉的覆盤信中，我們看到中國SaaS之路的發展確實很難，有很多未知的因素，但也並不是沒有辦法走出一條屬於中國特色的SaaS之路。
未來的SaaS產品不再是單純地給用户提供“解決方案”，客户成熟度在增加，未來業務場景不再單一。所有的行業在升級，用户需要的更多，對解決方案的需求也更精細化、更具有策略。
二、接着聊聊我的個人想法吧！1. 有贊需要學會“內觀”眼睛是往外長的，所以人很容易關注到外界的情況和變化。
企業同樣也是如此。有贊早期吃到了移動互聯網紅利，整個企業的焦點目光都往外看，而缺少內部的整體自省。
內部組織的成長是否健康？上下游兄弟部門之間的利益分配是否合理？同層級之間的協作是否透明？管理層是否關注企業員工的綜合素養和成長方向等等。
過多的關注與外界的合作而忽視企業內部成長問題，是大多數企業的通病。有的企業認為只有賺錢才是王道，企業沒有賺錢，哪有時間和精力去關注組織和員工呢？
這是錯誤的觀念，我希望我們的企業，要學會在企業發展與組織之間做好平衡。不要過分的極端的尋求某一方面的進步，要將這兩個問題合在一起對待。
把你的員工當客户去對待吧！
員工是給你創造價值的人，跟你的客户一樣。前者在潛移默化的影響着企業的未來，後者是決定你這個月業績的數據的漲幅。
另外要進行組織的梳理，將一些非核心業務和非盈利項目產品線進行人員縮減，甚至暫時關閉。（希望有讚的小夥伴們看到這裏不要罵我）以求組織架構精簡，確保經營策略統一、符合企業未來願景和戰略層。
2. 客户成功（CSM）管理的“質量”
據內部人員反饋，有贊過去為了擴大市場佔有率拓招了很多業務銷售人員，但各銷售人員未能夠很好進行銷售方法論複製。同時在業績KPI的壓力下，前方銷售不斷的擴大店家入駐率，而後方客户成功部門並沒有能夠降低流失率，提升續費。
銷售業務人員在移交客户資料於客户成功部門時，這方面的工作做得不夠好。兩個部門之間的協作銜接內容容易斷層，一方面與企業制度有關，一方面內部管理也出現問題。
銷售業務人員只管實現自己的業績，客户成功部門只管挽留客户，實現主動防禦客户流失。看起來好像都沒有什麼問題，但是這種只關注自己部門利益團隊組織最後會導致整個企業組織陷入泥潭。
銷售在進行客户轉移到CSM手上的時候，需要做好客户等級的劃分。我們的客户管理和轉移並不是單純的將客户的聯繫方式或資料進行轉移，更重要的是客户的解決方案轉移，同時還要將客户劃分好等級A、B、C等。例如：A是優質客户、B是中等客户、C是普通客户。
像C等級的客户也許在銷售階段就已經很難推行了，這類客户勉強的購買了產品，但是其流失的可能性還是會非常的大，對於這樣的客户，我們CSM大可不必花費太多的精力成本在上面。應該將有效的資源和精力維護好A、B等級的客户。
只有維護好A、B等級的客户，才能夠很好地完成增購收入的目標。隨着SaaS產品的功能不斷迭代，以及客户在業務場景上面臨新的挑戰，會不斷的與SaaS廠商進行續費、增購新的功能模塊等。
否則讓CSM很容易陷入一把鬍子一把抓，應該能夠挽留到的用户，沒有挽留成功，不應該花大精力去挽留的用户，最後花了很大成本，也沒有留住。
3. 做大客户策略無序的戰略擴張，導致組織的整體協作成本劇增，而業績的增長緩慢，難於打破當下的流量瓶頸，過去入駐的商家不在續費，ARR持續低下。
而拉新成本劇增，新商家註冊入駐帶來的收益無法抵扣老商家流失的損失。
客户分組劃分，有贊未來需要走大客户的路徑。
小客户客單價低、產品價值的深挖力度不足，小客户無法作為典型的行業標杆，無法代表真正行業的需求。容易讓產品團隊、技術團隊圍繞着片面的需求進行研發設計，使得整個產品的核心價值無法放大，產品最終會越來越臃腫，直到被拋棄。
大客户，客單價高，並且來年續費能力強。大客户在換供應商的時候，考慮的點較多，一般情況下，是不會考慮進行SaaS供應商的替換的。裏面很多道理大家都清楚，大公司在採購SaaS產品的時候，會涉及到多層人員的審批，除非頂層領導認為這個產品並沒有什麼用，否則採購員是不會主動去向上反饋的，因為誰也不想自己打自己的臉。
有贊需要做好大客户管理的決心，以專門的項目組為做戰團，專門專項的去服務大客户。
客户成功部門團隊也需要劃分等級，有專門服務大客户的，也有專門服務小B端商家的。兩種客户成功部門團隊雖然在服務客户的時候，並沒有什麼本質上的差別，但是我個人更傾向於讓更加專業、服務更好的客户成功團隊去服務大客户。
試想一下，如果你的客户成功團隊花了大量的時間和精力去搞定了20個小B端商家，但是卻搞不定2個大客户，結果可想而知，你明年的收入一定會大大的削減。
4. 做最“專業”的垂直細分SaaS有讚的產品業務策略計劃中，我們看到為了其在堅持踐行兩個方向：
SaaS產品一旦做“大通用”的產品，其SaaS自身的價值一定會受到限制，永遠不會有大而通的產品。什麼都想要去解決，最後就會變得什麼都解決不好，這是作為工具型產品的通病。
大而通的SaaS產品，其價值和功能必定會受到其產品的定位限制，聊聊自己幾點思考：
1）將過往那些工具型的產品進行生態整合。專注於業務場景下，將符合該業務場景的SaaS產品進行整合，以達到延伸服務內容和觸點。
2）做“大通用價值”產品，不僅是為了客户，也是為了PLG策略。有贊大部分的商家用户其實都是被這種“大通用”的SaaS產品吸引過來的，可以想辦法在這些“大通用”的產品上下功夫，加強在打通上下游鏈路業務場景，把需求場景做深了，讓用户更能夠自主的進行增購和自主定製（Paas）產品。
3）“深耕垂直行業”這是未來有贊主要的一個策略。只要把行業做深了，才能更好地凸顯出SaaS產品的價值。寫的這裏，讓我想起早期很多入局ERP系統的廠商，在產品的設計和方案解決層面上，僅是流於表面，無論業務的場景和交互體驗做的多麼的絲滑，最後都無法真正打動用户，沒有真正意義上的幫用户解決業務實現阻礙問題。
三、最後的話也許我們作為局外人，看到的問題較為片面，思考點也不如局內人面面俱到。如有不妥的地方，還望見諒。
#專欄作家#大D ，微信公眾號：ToB產品創新研習社，人人都是產品經理專欄作家。ToB SaaS產品專家。曾在國內多家上市企業擔任互聯網總監、信息技術部總監，帶領團隊多次從0到N進行產品商業化閉環，現專注於SaaS服務產品創業
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