以激勵促發展：中化這7家企業這樣幹

作為較早開展三項制度改革的中央企業，中化一直秉承“堅持國有企業屬性前提下，無限接近市場化”的核心激勵理念。無論是科研一線、生產車間、銷售前線還是管理團隊，激勵創新的基因一直滲透進中化集團的“神經末梢”。今天小化就選取了中化7家不同類型企業的優秀實踐，來看看發生在我們身邊的激勵創新。

廣東石油

推進精準激勵改革

促進分銷團隊增利創效

石油銷售公司廣東石油所處的廣東、廣西成品油市場競爭白熱化，供大於求的局面進一步擴大，分銷業務盈利模式容易受外部市場環境影響。廣東石油經過研究和覆盤發現，成交價格較高且購油需求更為穩定的社會終端類客户佔比有下降的趨勢。為此，廣東石油着手對激勵機制進行配套優化，從而確保公司業務持續盈利的能力。

因勢利導，精準營銷。通過油品品號（柴油、92#、95#、98#）係數和客户分類（社會終端、集團/機構、批發）係數的引入，明確經營思路、強化利潤導向，鼓勵加大向社會終端分銷客户和對公司價值貢獻度高的客户的售油力度。

能者多勞，多勞多得。實行“銷售目標認領制”，業務員自主認領的目標量越高，則對應崗位工資越高，銷售提成有額外的獎勵係數。若業務員當季度銷量完成率未達70%，則不核發該季度提成獎金，通過“認領制”和“達銷率”雙管齊下，實現激勵與約束相統一。

通過一系列的激勵機制優化，2019年廣東石油實現分銷銷量160.5萬噸，社會終端客户佔比超過57%，同比增長7%。公司全年利潤達7112萬元，超額完成全年利潤指標。清晰的激勵導向和有效的激勵舉措也促進業務員收入水平穩步提高，實現組織與員工的雙贏。

中化藍天

積極探索激勵機制創新

不斷提升科技成果產業化能力

中化藍天作為集團氟化工業務的“主陣地”，積極對標全球一流氟化工企業，尋找公司在科技成果轉化速度等方面與“高通量”創新要求的差距，並主動推進機制改革，開展了涵蓋研發、產業化、營銷等各價值鏈環節的激勵方式探索。

模擬股權。春雷1710、春雷1901、全氟酮等項目實施模擬股權激勵機制，模擬股權通過涵蓋項目負責人、小試和中試研發人員、應用技術開發人員等與項目相關的各類羣體，使上下鏈條與產業化成果充分綁定。再通過獨立財務核算，準確核定項目的盈利水平，每年根據年度盈利情況進行分紅。

風險抵押金。借鑑在中化藍天郴州基地實施效果良好的風險抵押金模式，將應用場景進一步拓寬至項目產業化階段。具體應用中，結合科研項目特點優化了槓桿水平和認繳額度，同時將年度可研達成情況加入風險抵押金兑現條件當中，體現了短期與長期相結合的激勵目的。

技術進步分紅。為鼓勵技術改進，針對已建設並連續穩定一年以上的裝置，以技術改造一年內實現的單耗、能耗下降或產量提升而產生的新增經濟效益為基礎，提取一定比例作為激勵。

激勵機制創新帶動了中化藍天一系列科研項目產業化進程，全氟酮項目實施模擬股權後，產業化項目投資較概算節省了近千萬元，裝置如期一次投料試車成功。風險抵押金的使用目前已擴展到多個重點項目，有效提升了員工的主體意識與創新動力。技術進步分紅目前也已在中化藍天10餘套主要裝置上實施，2020年增利有望超過2000萬元，發揮着較好的示範作用。

聖奧化學

激勵技術改造與合理化建議

培育全員創新文化

近年來，聖奧化學主營產品市場趨於飽和，國內國際競爭日漸激烈，而公司新業務仍需不斷培育，唯全員創新創效方可保生存促發展。為進一步降本增效、持續提升核心競爭力，公司策劃並推動實施技術改造和合理化建議激勵項目。

持續改進，增量分享。以創新技改項目量產後一年內的毛利增加值為基數，分段累計提取獎勵額度與團隊分享，獎勵總額由參與項目研發、方案論證、技改項目轉化實施過程中的研發人員、工程人員、生產技術人員共享，並按貢獻分配。

激發金點子，聚沙成塔。廣泛收集合理化建議，並全部給予評估反饋，建議一旦被採納便給予一定的獎勵。同時，子公司按月開展合理化建議評比，優秀的將被推薦參加聖奧化學層面的評比，並給予物質獎勵。

建制度，塑文化，促進全員參與。在《聖奧化學科技激勵管理辦法》的總體框架下，各子公司優化創新激勵制度，創新成果與員工績效、評優、晉升掛鈎；開展創新意識專業培訓，引導員工在新材料、新設備、新工藝、新技術方面突破創新；創建合理化建議提報創新池流程，利用管理工具識別痛點並進行過程管控。各子公司成立創新中心，對項目進行集中管理，採取日跟進、週迴顧、月總結管理模式，實現創新成果的快速轉化。

自激勵項目實施以來，聖奧化學共收集合理化建議7482條，其中取得重大成果112項，製造成本下降2.12%。與此同時，創新激勵項目的實施使員工的個人能力得到快速提升，一批優秀青年員工走上了管理崗位和技術崗位，為公司運營管理和新項目建設提供了堅實的人才保障。

中化雲龍

探索物耗能耗降本激勵

提升公司經營效益

中化雲龍主營業務集磷礦開採、選礦、磷酸鹽生產、銷售為一體，面對行業盈利水平和產品價格下降等挑戰，公司存量業務採取低成本戰略，聚焦佔據產品成本70%的物耗能耗，對標領先企業，開展了物耗能耗降本激勵的探索。

調整工資結構，樹立生產人員降本導向。建立分工段成本核算模型，鎖定中間品物耗能耗價格確定基準成本。設置“成本工資”，與物耗能耗直接掛鈎：基準成本降1%，獎勵成本工資的6%；增加1%，扣減成本工資的1%；實行月度核算年度清算機制。

開展專項激勵，強化重點領域降耗落實。針對磷礦、硫酸、褐煤、電消耗領域推出重點崗位專項激勵，劃定考核及格線和獎勵基準（1000元/2000元/5000元），根據月度完成值較基準成本變化情況，並結合消耗領域重要性係數和崗位影響係數，實施獎勵或處罰，實施精準分配。

加強精益知識培訓，提升精益管理能力。人力、財務、生產等部門對基層人員開展系列培訓，涵蓋成本核算、生產統計與分析、優秀案例分享等，提供精益管理工具包。

2019年，中化雲龍克服內外部環境挑戰，產銷量利再創新高，利潤同比增長63%，人均利潤同比增長71.78%。員工立足崗位開展節本降耗工作，MDCP不變價變動成本降46.14元/噸，MCP不變價變動成本降30.36元/噸，按原料不變價年降低物耗能耗成本1255.56萬元，實現了產品消耗模擬市場核算和成本倒推管理，引導各級員工持續技術改進、管理不斷優化。

農研公司

實施項目收益分紅

推動新農藥創制及產業化

創制農藥的研究週期長、風險高，建立一個促進研產銷融合、利於研發成果轉化的激勵方案是發展的急迫需求。農研公司通過實施項目收益分紅機制，帶動新農藥創制及產業化。

以增量價值創造為前提。農研公司的項目收益分紅以完成年度考核和“業績類、創新類、管理類”指標為門檻，分享標的為科技成果實際達成的增量價值，解決創新的“最後一公里”問題，貫徹高質量發展要求。

以市場化激勵力度為牽引。公司注重增量分享激勵水平的市場化程度，市場效益越多激勵越大，關鍵少數個體激勵與市場接軌，充分激發基層員工幹事創業動力。

以紮實管理基礎為保障。由產銷單位對農研公司進行真實結算，解決項目的收入來源問題。採用權責發生制歸集成本，輔以線上系統實現每筆賬目可追溯、可查詢，同時建立項目管理與評價制度。

在分享機制的帶動下，農研公司科技創新效果逐步顯現。在關鍵核心技術領域，原創型殺蟎劑產品“寶卓”和以“騰收”為代表的種衣劑產品填補了國內外多項空白。在創利方面，公司2019年較2017年減虧5500萬元，兩年間項目收入複合增長率達到62%。與此同時，公司科技人才也不斷湧現，在2020年集團開展的科技研發專業序列高級專家（T5職級）評審中，公司4人當選為集團高級專家，佔新聘高級專家總數的50%以上。

中化環境科技

設計團隊推進工時制改革

助力業務升級發展

中化環境科技是國內最早開展化工環保研究的國家高新技術企業，主營業務為EPC工程，其中設計業務是龍頭，目前共有設計人員80餘人。以往因機制不到位，存在“吃大鍋飯”現象，面對“三期疊加”的轉型壓力，為充分挖掘團隊潛能，公司堅持業績導向，推行工時制改革，薪酬資源充分向奮鬥者傾斜。

設計團隊獎金總額與公司業績強掛鈎，鼓勵“做大蛋糕”。工時制改革後，設計團隊獎金總額由目標獎金和項目利潤獎金兩部分組成。當獎金與項目利潤掛鈎後，工時耗費減少了、合同額增加了、利潤率提高了，團隊積極性被調動起來，團隊通過創造增量價值與公司一道分享收益。

個人激勵額度與個人工時強掛鈎。工時分為管理工時和生產工時，其中生產工時與圖紙量掛鈎而非與工作時間掛鈎，傳遞看功勞不看苦勞的管理導向；公司出台工時管理辦法將工時預算下達、申報、核定的流程予以規範，保障規則清晰，過程公平；核定獎勵時先按照設計團隊全年獎金總額和全年工時總數計算工時單價，再根據個人實際完成工時數進行獎金分配，貫徹落實多勞多得、少勞少得、不勞不得的激勵導向。

注重激勵時效性，過程中動態兑現。公司每季度完成工時核算後即預發一定比例的獎金，年底統一清算，並針對個人全年獎金未達層級基本工時門檻，或員工處於累計工時制排名後1/3等情況建立追索扣回機制，體現激勵約束相統一。

工時制改革拉大了不同績效類別的員工獎金差距，提升了設計效率。2019年，設計團隊全員完成13.5萬工時，全年簽署合同 95項，有力地保障了遼中、京泰等公司重點項目一次點火成功，實現收入近2000萬元、税前利潤600餘萬元，首次實現扭虧為盈，超額完成預算任務。

中國金茂

推進股票期權激勵計劃

保留激勵核心骨幹人才

房地產行業具有高度市場化屬性，對行業領軍人才、高端人才依賴度高。2007年上市初期，中國金茂面對地產行業快速發展、羣雄逐鹿的市場格局，為加強高端人才儲備，實現企業與人才利益的長期綁定，打造公司品牌知名度及資本市場吸引力，股票期權激勵計劃應運而生。近年來，在地產行業調控常態化和市場競爭加劇的雙重挑戰下，中國金茂加速向科技驅動的創新型企業轉型，需要進一步加強對行業優秀人才的長期吸引及保留。

中國金茂股票期權激勵計劃堅持股東利益、公司利益和員工利益相一致，激勵收益與公司經營業績、市值等因素強掛鈎，鼓勵員工為公司提供長期服務，實現公司與員工“共創、共享、共成長”。激勵對象確定時聚焦對公司經營業績和持續發展有直接影響的核心團隊與骨幹人才；在期權授予及行權條件設計中基於全面對標，選取歸母淨資產收益率、歸母淨利潤增長率、營運資金週轉率為業績指標，並根據公司戰略、經營趨勢、行業發展等，分別設定授予、行權業績目標值，充分發揮激勵對業績的牽引。

股票期權激勵計劃對核心人才的吸引保留起到了積極作用。2019年，中國金茂實現銷售簽約額1608億元，簽約規模排名挺進行業TOP20；利潤總額104.4億元、公司市值突破700億港元，均創歷史新高。

TIPs：中化員工如果想了解關於中化集團基層激勵機制創新的更多信息，請登錄OA官網，閲覽《薪酬激勵工作動態》（第1期）。歡迎大家踴躍供稿，把優秀的激勵創新實踐和更多小夥伴們分享。

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