“人才為先，以人為本”之類的口號，想必大家都不陌生，尤其是在這個數字化轉型的關鍵階段，人才更是企業能否走贏“萬里長征”的第一步。
然而，事實上，大多數企業在人才招募時都無法做到清晰定義人才標準，也不肯投入大量精力，最終導致人才流失，使企業發展難以突破瓶頸。
亞馬遜創始人貝佐斯常説：“你的人，就是你的企業。人不對，再怎麼補救都沒用。”可畢竟人才的臉上沒貼着標籤，想要把人選對，絕不是一件容易的事，其中大有學問。
本文中，管理的常識內容合夥人，資深企業家顧問楊懿梅老師將從選人標準、看人方法以及發掘機會3個角度分享她的觀點，以供管理者借鑑。想要把自己歷練成高潛人才的職場人也可一一對標，看看自己哪些方面還有所欠缺，以及時改進。以下，Enjoy：
常識君|有話説
成就偉業，必須從選對人開始。
亞馬遜的貝索斯在1995年創業之初，心懷偉大夢想，也面臨過從哪裏開始的問題。
他的選擇很明確——選人。
因為他知道，無論個人能力多強，市場空間多大，發展勢頭多好，要把事業做大，實現夢想，單靠自己是肯定不行的。
如何把人選對？拆解來看，要做好3件事：
1.定義選人標準，即要回答：什麼樣的人，才是正確的人。
2.思考看人方法，即要思考：用什麼方法，才能把人看準。
3.創造湧現機會，即要設計：通過什麼方式，才能讓你平常看不見的人，湧現出來。
01
定義選人標準
那麼凡事追求最高標準的貝索斯，是如何定義選人標準的呢？一共三條，簡潔明瞭。
1.實幹家：既有創新，又能實幹
光有創新，沒有實幹，創意再好，也不能落地。這樣的人，貝索斯稱之為幻想家（Dreamer），這絕不是亞馬遜要的人。
亞馬遜要的是既有創新又能實幹，能把夢想變為現實的實幹家（Builder）。在接受採訪時，他多次描述過這些人的樣貌。
在2018年致股東的信中，貝索斯如此寫道：
“他們永遠充滿好奇，愛探索。他們喜歡創新，即使是專家，也會保有初學者的‘新鮮’心態。
他們把我們做事的方式，只看作是我們當前做事的方式。
他們能幫助我們接近潛力巨大但目前還難以解決的市場機會，並謙虛地相信成功可以通過迭代來實現：發明、嘗試、再發明、再嘗試、不行接着再來、繼續調整、繼續創造、繼續努力……一遍又一遍。
他們知道通往成功的道路絕不是筆直的。”
2.主人翁：着眼長遠，極有擔當
我們都知道亞馬遜特別強調痴迷客户、特別崇尚長期主義。
其實主人翁精神，也是貝索斯特別看重的品質。只有心中有主人翁責任感，才可能真正做到從長遠考慮問題。
在亞馬遜14條領導力原則中，緊隨痴迷客户之後的第二條，就是主人翁精神。
亞馬遜要求所有領導者必須是主人翁：必須從長遠考慮，不為了短期業績而犧牲長期價值；不僅僅代表自己的團隊，而且代表整個公司行事；絕不能説“那不是我的工作”。
字節跳動創始人張一鳴，也經常對年輕人講：工作要不分你我，做事要不設邊界。
回溯自己的成長曆程，他説自己總是願意主動做更多事情，而不是去斤斤計較“這是不是我該做的事”，“你的責任心，你希望把事情做好的動力，會驅動你做更多事情，讓你得到很大的鍛鍊。”
3.內心強大：特能扛事，特能抗壓
在推動組織數字化的過程中，需要以數字化的方式，重構業務，重構組織，需要改變很多人的思維理念、工作方式以及行為習慣，其中會遇到困難挑戰及阻力障礙，都將是巨大的。
只有內心強大的人，才能百折不撓，才能愈挫愈勇，才能創造性地用以退為進的智慧，以拐大彎的路徑，真正做到咬定青山不放鬆，不達目的不罷休。
選人標準明確了，那麼怎麼把人看準呢？
02
思考看人方法
選對人，不是一次性的工作，而是持續性的過程。
人是會變的，有的人會快速成長，有的人會停滯不前；有的人説得很好，但經不住事的考驗；有的人在別的公司做得風生水起，但招來之後也可能一敗塗地。
那麼用什麼方法，才能把人看準呢？
以下三個心法，供大家參考：
1.打井式看人
不少企業評價人，都是以成敗論英雄。成果導向，不可厚非。但從看人的角度，光看結果，是遠遠不夠的。
結果只是表象，達成結果的方法、方法背後的理念以及理念之下的品性，才是看人的關鍵。
舉個例子：
有次為某地產企業高管做培訓，講如何選人看人。談到如何識別高潛人才時，有位區域公司負責人提到麾下有位負責成本管理的年輕人，很有發展潛力。何出此言呢？
因為經他手的商業綜合體項目，無論是總成本，還是單位成本，都比其他人管的項目好得多。
這只是結果。怎樣才能深入下去呢？
想深挖，要問：他成本管理得好，是怎麼做到的？
深入瞭解，才會發現，原來這位年輕人管成本，有自己的一套工作方法。
他不是一味地找供應商壓價，而是會結合歷史數據，分析哪些廠家、哪些型號的設備能耗高，故障率高，維護保養以及更換成本高。
分析之後，他會主動找設計部門做好選型，會主動與供應商溝通幫他們改進產品，還會主動提醒商業地產的運營團隊，應多注意哪些型號的設備。
畢竟光是風火水電這一項，一年的成本就相當可觀。
説起來，這些都不是他分內的工作，但他不僅主動想了，而且還主動做了；不僅做了內部的跨部門協調，還做了對外部供應商的管理與指導。
再深挖，要問：他為什麼會用這樣的方法？
因為他的工作理念不同。他做事不設邊界，不是鐵路警察各管一段。
對他來説，幫大家多做一點，為公司多做一點，自己也能多成長一點，何樂而不為。
再想深挖，要問：什麼樣的人，才會這麼想，才會如此地“冒傻氣”？
就是真正有主人翁責任感的人。
這樣的人不多，有幸遇到，一定要好好珍惜。
當天總結時，該公司總裁着重強調了這樣的看人方法，並給起了個非常接地氣的名字：“打井式看人”，意即要逐層深入，持續深挖。
這樣看人，才看得深。
2.戰壕中看人
如何瞭解一個人？光是面試談談，開會見見，聽聽彙報，肯定是不夠的。
真正的瞭解，需要基於高頻的接觸，近身的觀察，以及並肩戰鬥的過往。
比如，事不關己時，此人是仍然積極參與討論，還是已經開始神遊；
遇到困難時，此人是仍然鬥志昂揚，甚至被激發出了更大動力及創造力，還是已經繳械投降；
遇到衝突，尤其是會影響自身利益時，此人是仍然顧全大局，從公司全局的想問題，還是已經自動開啓了屁股決定腦袋的模式。
舉個例子：
眾所周知，亞馬遜現在是全球領先的雲服務企業。是誰，一手把亞馬遜雲服務，從零做到現在的巨無霸呢？他就是安迪·傑西（Andy Jassy）。
2004年，有人提出了雲服務的大膽創意；後經深入討論，發現的確潛力巨大，很可能成為公司的下一個增長引擎，必須敢為天下先，必須大力投入，為客户創造。
業務決策倒是清晰了，那麼讓誰負責呢？
當貝索斯提名傑西時，不少人表示反對，最主要是因為他不是技術出身。但貝索斯力排眾議，毅然決然地讓傑西負責，並且在之後那段漫長的方向不明、研發受挫、各種質疑滿天飛的晦暗時間裏，給予了長期且堅定的支持。
那麼貝索斯為什麼對傑西，有這麼大的信心呢？
就是因為此前，他對傑西長期且深刻的瞭解。
要知道在被委以重任前，傑西做了貝索斯兩年的業務助理。他們之間經歷了兩年的朝夕相處，兩年的並肩戰鬥。
傑西不僅能達到亞馬遜的三條選人標準，更重要的是，貝索斯在他身上挖掘出了一項過人的才華 —— 極度痴迷客户，總是能在各種紛繁複雜中，抓住客户最核心的需求，繼而順藤摸瓜，找到擊穿打透的良方。
這樣看人，才看得真。
3.全週期看人
有些人在大勢向好時，做得順風順水，然而到了宏觀收緊時，就全線歇菜，但也有些人，順風時能乘勢而上，逆風時還能穩紮穩打。
有些人善於守成，能把公司的老根據地，經營得甚好，但有些人則善於開拓新區。
有些人善於管理常規業務，但有些人會覺得常規業務沒勁，一到攻堅克難時，就生龍活虎，火力全開。
當然也有極少數人，能在各種外部環境，各種內部挑戰下，都做到成績優異。
這就是為什麼，有位企業家在研討會上説，搭班子不能光選順風球高手，還要配上那些“勒緊過褲腰帶，經歷過苦日子”的逆風球高手。
要想穿越週期，不僅要什麼日子都得能過，而且還得要什麼日子都能過得好。
這既是考驗，也是歷練，既是對能力的歷練，也是對心智的歷練。
這樣看人，才看得全。
03
創造湧現機會
隨着組織規模越來越大，作為企業家、創業者及高管，自己目力所及的人，在組織中的佔比，肯定會越來越小。
那麼對於平常看不見的人，應該通過什麼方式，讓他們有機會湧現出來呢？
這裏有兩招，供你參考：
1.數字化工具
貝索斯相信，人人都有好的創意。為此，亞馬遜自創了一個名為“點子工具（IdeaTool）”的內部應用，鼓勵大家不要考慮技術上或商業上是否可行，想到什麼創意，就大膽地暢所欲言。