圖源網絡
作者
|吳楠
主編
|谷越
導讀：
曾在2020年期間股價“逆流而上”的海底撈（06862.HK），卻在2021年國內疫情緩解之後走上了下坡路，短短8個月時間市值蒸發了3124億港元。是什麼原因造成海底撈股價的高台跳水？它又能給其他餐飲企業什麼警示？
2018年9月26日，創立了24年的海底撈（06862.HK）在香港成功上市，上市第一天市值便突破千億港元。
2019年，海底撈憑藉優異的業績，股價一路高歌猛進，並順利將創始人張勇推上了當年新加坡首富的寶座。
2020年，受新冠疫情影響，海底撈營收、利潤大幅下降，但資本市場的“抱團”共識卻讓“火鍋茅”的市值躍升上了新的台階，海底撈市值一舉突破了3000億港元的大關，令張勇得以蟬聯新加坡首富。
2021年2月份是海底撈的巔峯時期，市值最高暴漲至4682億港元。
然而，曾在2020年期間“逆流而上”的海底撈，卻在2021年國內疫情緩解之後走上了下坡路，股價從2月16日的85.779港元，跌至10月12日的28.55港元（截至財熵發稿時數據），短短8個月時間市值蒸發了3124億港元，張勇夫婦也因此跌落新加坡首富的位置。
伴隨着股價大跳水的，還有海底撈的管理層地震。8月24日晚間，海底撈發佈公告稱，公司的兩位董事，也是當年海底撈創始人的舒萍及施永宏雙雙辭任，引發市場熱議。
以“服務”出名的海底撈，如今連投資者和自己人都“服務”不了。海底撈今日之境況，到底是疫情“後遺症”影響？還是另有隱情？財熵試圖從海底撈的發展歷史、經營模式、擴張路線中探尋其“跌落神壇”之軌跡。
“火鍋第一股”前世今生
1994年，一位當過電焊工、開過麻辣燙店的年輕小夥子一分未出，憑藉着“信任”二字，拉攏了另外三名共出資8000元的“好友”合夥創業，在四川簡陽縣城支起了四張桌子，賣起了川味火鍋。
這家火鍋店，就是後來成為餐飲界神話的海底撈的雛形；而這個年輕小夥子，就是海底撈的創始人張勇，另外三名好友分別是他的妻子舒萍、他的同學施永宏以及施永宏的太太李海燕。
四人兢兢業業，憑藉着出色的服務態度以及前沿式的門店包裝，讓海底撈在簡陽站穩了腳跟。但張勇的野心並不侷限於簡陽這個小城市。1999年，張勇力排眾議，選擇在西安開設第二家海底撈分店。儘管後來海底撈在西安打響了名聲，但開設之初因管理不當導致業績虧損，四名合夥人之間產生嫌隙。到了2004年，張勇打算進軍北京的提議被其餘三人否決之後，裂痕徹底暴露。
2004年，張勇讓自己的太太舒萍和施永宏的太太李海燕先後“下崗”。少了這兩人的“阻礙”，施永宏的意見顯得“無足輕重”，張勇成功實現了進軍北京的夢想，並通過複製當初的“流量密碼”——變態服務，讓海底撈在北京混得風生水起。
此後3年，張勇一邊在北京、上海等地擴張門店，一邊開始佈局產業鏈上游，為實現標準化生產鋪路。然而就在2007年海底撈慢慢步入正軌之際，張勇卻以“杯酒釋兵權”的方式，讓施永宏退出了公司的日常管理；同時以原始出資額的價格，從施永宏夫妻手中購買了18%的海底撈股權。至此，張勇夫婦以68%的持股比例，成為海底撈的絕對控股股東。
如今海底撈的商業版圖已經擴張到全國，甚至已經走出了國門。回過頭來看，是張勇的“野心”和“狠心”成就了海底撈。有意思的是，張勇對施永宏“強盜似的豪奪”折射出了他無情的一面，但是海底撈能夠走到今天，依靠的卻是張勇近乎“卑微式”的服務理念。
不可複製的“財富密碼”
在海底撈，有兩句非常著名的張勇語錄，一句是“客人是一桌一桌抓的”，另一句是“員工是一個一個吸引的”。這兩句話，也成為了海底撈不可複製的“財富密碼”。
火鍋，作為一種脱離廚師的特殊中式餐飲，因為其方便快捷的烹飪方式而備受大眾喜愛，但也同樣因為如此，火鍋店的門檻極低，同質化很嚴重。在口味差異不大的情況下，如何才能留住消費者的心？
張勇在創立海底撈之初便摸索出了答案——用超出一般人想象的服務感動客人、吸引客人。比如在顧客等餐時幫忙擦鞋、拎包、美甲，給客户帶孩子、送醬料等，這些“變態”的服務方式，令海底撈在簡陽縣城一眾火鍋店中殺出重圍。
之後的海底撈如法炮製，通過延續和創新的方式，將“差異化+極致化”服務戰略貫徹到底，從而建立起了特殊的“口碑營銷”：線下通過消費者口口相傳的方式吸引潛在客户，線上則通過開闢新穎的互動方式在社交網絡實現裂變傳播。至今，在海底撈過生日，仍是不少年輕人既覺尷尬又忍不住“獵奇”的一種體驗。
除了對客户極致熱情的服務之外，海底撈對員工的人性化管理也為人津津樂道。當過服務員的張勇清楚地知道，想要靠服務取勝，離不開海底撈的每一位員工，所以他不僅在待遇方面給予員工高於業內平均水平的標準，在生活方面給予無微不至的關懷，同時在工作層面也賦予員工足夠的權利，比如擁有為客户送菜、打折、免單的“先斬後奏權”。當海底撈把員工視為家人時，員工自然也會為這個家盡心盡力。
在業內人士看來，對客户的服務理念和對員工的管理理念，構築起了海底撈難以被複制的“護城河”。
不過在張勇眼裏，海底撈最強的地方，其實是“供應鏈”。
對於大型連鎖餐飲集團而言，供應鏈的強弱，在某種程度上會成為品牌決勝的關鍵。而張勇在很早之前就意識到了這一點。
2006年5月，海底撈在成都創立了第一家生產基地，主要用於生產調味料產品，這是公司正式介入火鍋供應鏈的標誌。隨後幾年，海底撈依照上游食材採購、倉儲物流、調味品和下游門店裝修、人力諮詢及其他服務等產業鏈鏈條的思路進行全面佈局。
在搭建起了一套完整的供應鏈運營體系之後，海底撈於2011年引入''阿米巴''經營模式，將旗下供應鏈的各個環節拆分為''獨立''組織，試圖通過扁平化放權管理和獨立核算的方式，激勵各大子公司自行探索利潤增長的機會，蜀海集團、頤海國際（01579.HK）、蜀韻東方等子公司在此背景下相繼誕生。
目前，海底撈旗下，蜀海集團主要負責食材的供應、儲備和運輸，蜀韻東方負責門店的裝修和翻新，微海諮詢提供人力資源管理、商品定價、品牌營銷等服務。值得一提的是，負責為海底撈供應火鍋底料、蘸料等產品的頤海國際，早在2016年就先於海底撈登陸香港交易所。
完善的供應鏈體系能夠保證食品安全和品質，提高採購和物流效率，在一定程度上降低原材料成本，最終實現餐企的標準化進程。而海底撈就是憑藉着對成本和流程的高度控制，將商業版圖擴大到全國，最終邁進了資本市場。
一口火鍋“養出”兩家上市公司，在全球範圍內都很罕見。海底撈能夠取得如此成就，背後顯然離不開掌門人張勇極具創新性和前瞻性的戰略眼光。遺憾的是，人的一生不可能永遠一帆風順，再精明的人也有犯錯的時候。這一次，張勇就踩錯了道。
逆勢擴張引發潰敗
2020年，一場突如其來的新冠疫情令各行各業遭受嚴重衝擊，其中，極為依賴線下流量的餐飲業首當其衝，不少餐飲企業選擇停止擴張甚至主動關閉門店收縮戰線。根據商務部公佈的數據統計，2020年一季度期間，國內餐飲類企業“註銷+吊銷”的共計3.2萬家，意味着不到4分鐘就有一家餐飲企業倒閉。
但在危機之下卻總有膽大之人謀求機遇，張勇就是其中之一。
海底撈至今走過27年的歷史，在開業20年後（2014年），海底撈的門店數僅為100家左右，5年之後（2019年年末），這個數字飆升到了768家。依靠門店擴張策略，海底撈在過去5年間淨利潤增長了7.7倍。
嚐到了甜頭的張勇野心更加膨脹。考慮到疫情期間門店租金容易議價，張勇趁着整個餐飲市場還未恢復元氣之際選擇“抄底”。單單在2020年，海底撈新增門店數量就達到了544家，同比增幅高達76%。
統計數據顯示，由於部分門店倒閉，2020年年末海底撈全球共有1298家門店，其中92.8%位於中國大陸。
資料來源：海底撈中報、年報，財熵整理
如果從股價的走勢來看，2020年期間海底撈股價累計上漲近92%，張勇採取的逆勢擴張策略似乎很有成效。但從財報上看，逆勢擴張帶來的隱患已經漸漸顯露。
根據海底撈公告顯示，2020年海底撈的平均翻枱率（表示餐桌重複使用率）為3.5次/天，這個數據明顯高於2.97次/天的行業平均水平。但如果縱向對比就會發現，報告期內海底撈的翻枱率較前幾年下滑明顯，2016-2019年，海底撈翻枱率分別為4.5次/天、5.0次/天、5.0次/天、4.8次/天。
對於餐飲行業來説，翻枱率的降低意味着經營效率的降低，對應的淨利率指標也會有所下降。例如2016-2019年，海底撈的淨利率分別為12.53%、11.23%、9.72%、8.84%，但到了2020年，這個指標直線跳水至1.08%。當然，這其中不排除疫情影響這一客觀因素。
資料來源：海底撈年報，財熵整理
雖然海底撈在2019、2020年的淨利率及翻枱率都出現了下降，但張勇當時並未意識到事情的嚴重性，2021年初依然選擇逆勢擴張。2021年上半年期間，海底撈新增門店數超過280家，同時翻枱率下降至3.0次/天。
這是什麼概念？
根據國信證券的測算，3次/天的翻枱率是海底撈單店的盈虧平衡線，如果跌破該數值，意味着海底撈單店或將虧損。從公司今年上半年降至0.48%的淨利率也不難看出，海底撈現在的處境比較危險。
針對海底撈翻枱率驟降的情況，創始人張勇將其歸結於自己誤判了疫情的形勢，“2020年6月份，我判斷疫情在9月份就結束，但是直到今天（2021年6月）為止，我們中國台灣地區、新加坡的店還受疫情影響開不了。我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進一步做出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。”
如果把張勇的話放在宏觀經濟環境之下分析，確實也不無道理。
一方面受疫情影響，社會購買力出現了一定程度的下降。據國家統計局統計數據顯示，2020年全國餐飲收入約為39527億元，同比下降16.6%。“疫情後遺症”蔓延到2021年，餐飲收入恢復依舊疲軟，數據顯示2021年1-8月全國餐飲收入為28919億元，與2019年同期幾乎持平。
另一方面，近年來居民槓桿率上升比較快，對餐飲行業也有一定的影響。數據顯示，中國居民槓桿率近年來持續飆升，2019年12月升至55.8%，2020年受疫情“催化”，一度上升至9月的64.1%，目前穩定在62%左右。槓桿率的持續上升自然會影響到居民消費，特別是對於走中高端路線的海底撈。
資料來源：國家金融與發展實驗室
宏觀經濟環境對餐飲行業的影響是全面且漫長的。在疲弱的經濟狀態下，休養生息或許是最好的選擇。但是在被問及門店“加密”是否會影響業績時，張勇直言“盲目擴張的事情肯定會發生，一旦我整合好現在的門店，我還會擴張，因為這是我的使命。”
看樣子，張勇是打算“不撞南牆不回頭了”。
海底撈的成功是多重因素的結果，而走向下坡路，顯然也不是張勇看錯時機這麼簡單。
餐飲霸主失敗警示錄
結合海底撈近幾年的發展情況以及外部環境因素變化，財熵梳理出了海底撈遭遇的三大“困局”：
一是擴張之路“上下兩難”。
海底撈曾經的營收主要是由一二線城市貢獻，但隨着近年來海底撈自身的加速擴張，以及一眾明星火鍋店如陳赫的賢合莊、鄭凱的火鳳祥等新勢力的瘋狂搶佔，海底撈一二線城市門店的流量被不斷蠶食；而在下沉市場，海底撈則需要面臨在定價及口味層面上具有先來者優勢的當地火鍋品牌的挑戰。
通過拆解海底撈2021年上半年的翻枱率，財熵發現，在一線城市恢復到去年同期水平時，二三線及以下門店的翻枱率依舊下降明顯。雖然在海底撈首席戰略官周兆呈看來，三線及以下城市的消費力並不亞於二線城市，但下沉市場與二線城市之間存在的消費行為差異，無疑將成為海底撈未來擴張道路上的一大考驗。
二是成本攀升但漲價困難。
不需要廚師只需要火鍋底料的火鍋店看似沒有門檻，但實際上每開一家門店所需要的實際投入往往超出很多人的想象，即使是有強大供應鏈支撐的霸主，也要面臨成本上升帶來的危機。
基於海底撈的業務擴張，2019到2020年，公司在原材料成本以及人工成本上的耗費分別增加了9.1%、21.1%。海底撈曾經想把這部分增加的成本，通過漲價的方式“轉嫁”到消費者身上，不料引發強烈不滿，甚至被“罵上了熱搜”，最終逼得其出來致歉並表示重新降價。經此一事，海底撈的漲價之路是註定行不通了。
三是多元化之路坎坷。
為了稀釋火鍋這個單一品類在未來可能給海底撈帶來的風險，張勇近年來開始重視尋找和培育新的增長點。例如通過行業併購、投資等方式將U鼎冒菜、HaoNoodle、漢舍中國菜等品牌納入麾下，或是自行孵化十八汆、佰麩私房面、撈派有面兒、喬喬的粉等多個全新餐飲品牌。
但遺憾的是，即使這些副業打的是“平價玩法”，但至今沒有一個闖出名堂。從海底撈今年上半年的營收結構來看，諸多副業營收僅佔公司總營收的0.5%。看樣子，僅依靠海底撈供應鏈體系造就的平價優勢，並不足以複製火鍋品類的火爆。失去了“優質服務”特性的海底撈旗下品牌，還能走多遠呢？
“所有餐飲企業面臨的困難，我們同樣面臨；所有餐飲企業不能解決的問題，我們依然沒有解決。”這是張勇在股東大會上表達擴張決心時説過的一句話。這裏有謙虛的成分，至少海底撈在內部管理以及供應鏈建設等方面，對其他餐飲企業還是具有借鑑意義的。
但張勇這番發言，也將中國餐飲企業的弊病拎到了台前：
競爭格局分散、實力與擴張難以平衡。
統計數據顯示，中國餐飲連鎖市場在2020年的連鎖化率僅為15.0%，遠低於美、日等發達國家50%左右的連鎖化率。而火鍋作為可複製性較強的餐飲品類，2020年的連鎖化率也僅為18.3%。
在火鍋市場，海底撈算得上是頂尖選手，規模與營收都是佼佼者。但即便如此，經過加速擴張的海底撈在2020年也僅佔有火鍋市場5.8%的份額。在競爭異常激烈的賽道上，對於許多火鍋企業來説，“跑馬圈地”才是搶佔市場的關鍵。於是，有些品牌極易陷入盲目擴張的尷尬境地。
在這方面，除了海底撈，另一個典型例子是在港股上市的火鍋企業呷哺呷哺（00520.HK）。2017到2020年間，呷哺呷哺的門店數從759家增加至1061家。雖然擴張速度相對海底撈而言更為平緩，但呷哺呷哺的“抗壓能力”顯然要弱得多，不僅翻枱率從2014年的3.8下跌至2020年的2.3，淨利潤增長也在2018年迎來拐點，公司股價更是從巔峯時期的27.15港元跌至10月12日的6.59港元，8個月時間市值蒸發超過200億港元。
企業通過擴張實現規模化本身無錯，但一方面要重視宏觀環境,不要盲目擴張；另一方面則要在擴張的同時保持質量
。而海底撈和呷哺呷哺在飛速狂奔的背景下，漲價、產品安全、服務態度下降等負面問題時有發生。
如何在擴張過程中保證規模管理、服務質量、餐飲品質的一致性，是眾多連鎖餐飲企業需要正視並解決的問題。